Как стать лидером рынка.

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье.


Что надо сделать перед тем, как вывести новый продукт на рынок.

Как простые идеи могут превратиться в конкурентное преимущество.

Как противодействие конкурентов может сыграть Вам на руку.

Речь в этой статье пойдет о том, как подготовить и успешно осуществить выведение на рынок нового продукта. Это был мой первый управленческий опыт. В 1995 году директор одного из комбинатов хлебопродуктов в Благовещенске (Амурская область) неожиданно пригласил меня организовать производство хлебобулочных изделий. Цель была сформулирована достаточно четко: за один год завоевать не менее 25% городского рынка.

Изучение рынка.

Перед тем как вывести на рынок наш продукт, мы внимательно изучили предпочтения потребителей, а также сильные и слабые стороны потенциальных конкурентов. В то время основными игроками на рынке хлебобулочных изделий города были два крупных старых советских хлебозавода. Их общая доля на рынке составляла чуть более 50%, а продукция практически не различалась.

Кроме того, в городе работало около 50 минипекарен. Они продавали свежеиспеченный хлеб, который всегда пользуется высоким спросом.

Основной проблемой этих мелких производителей было нестабильное качество продукции.

Главным препятствием для входа на рынок являлось то, что темпы его роста были практически нулевыми.

Формирование конкурентных преимуществ.

Для быстрого и успешного выхода на рынок нам нужно было четкое отличие от конкурентов. Чтобы понять, какие варианты возможны, мы своими силами опросили потребителей и взяли несколько экспертных интервью у профессионалов, работавших на этом рынке. Часто бывает, что для принятия правильных решений необязательно тратиться на масштабные и дорогостоящие исследования - достаточно проанализировать общедоступную информацию и возможные варианты с точки зрения здравого смысла. В условиях ограниченности ресурсов такой подход дает неплохие результаты. Оценив полученную информацию, мы сформулировали несколько идей, которые впоследствии стали нашими весомыми конкурентными преимуществами и в итоге позволили создать предприятие нового формата. ©

1. Удобная и информативная упаковка

Наша компания первой за Уралом стала упаковывать хлебобулочные изделия (мы установили специальную автоматическую линию итальянского производства), в результате чего срок хранения нашей продукции по сравнению с изделиями фирм- конкурентов увеличился в четыре раза. Сейчас хлебом в упаковке уже никого не удивишь, но тогда (почти 15 лет назад) он воспринимался как новинка и потребители могли безошибочно узнавать нашу продукцию. Каждое изделие сопровождала цветная этикетка с информацией об энергетической ценности продукта, содержании в нем белков, жиров и углеводов. Это также отличало нашу продукцию от всей остальной, представленной на рынке хлебобулочных изделий.

2. Использование современной технологии производства

При создании предприятия мы сделали ставку на применение усовершенствованной технологии производства. В результате удалось сократить производственный цикл до трех часов (у конкурентов он составлял 12 часов). Такая скорость позволяла нам быстро реагировать на изменения спроса, постоянно поддерживать полный ассортимент свежих изделий в розничных торговых точках.

3. Ассортиментная и ценовая политика

Изучив рынок, мы пришли к выводу, что широкий ассортимент также может стать одним из наших ключевых преимуществ. Вначале мы предложили потребителю четыре наименования продукции, но каждые два-три месяца вводили по три-четыре новых вида изделий. Пригласили квалифицированного консультанта-технолога из Москвы, который помог нам не только расширить и обновить ассортимент, но и обучить персонал. К концу первого года работы мы стали единственным предприятием в городе, производившим около тридцати видов хлебобулочных изделий. Таким образом, нам удалось увеличить емкость рынка, возможности роста которого считались исчерпанными. В то время никто и думать не смел о продаже хлеба по цене выше среднерыночной, а мы сумели, продавая продукцию по ценам существенно выше сложившихся, завоевать свою долю рынка.

4. Создание каналов сбыта.

Нашей компании - новой и никому не известной - было бы трудно сразу реализовывать большие объемы продукции через существующие магазины: все они уже имели поставщиков хлебобулочных изделий. Поэтому мы стали создавать собственную розничную сеть. Торговые точки разместили в центре города и в спальных районах (опросы показали, что люди обычно покупают хлеб недалеко от дома или работы). Через несколько месяцев, когда потребители оценили качество продукции, большинство розничных магазинов города по своей инициативе стали нашими клиентами, причем некоторые из них перешли на торговлю только нашей продукцией.

5. PR-кампании и реклама.

Серьезное внимание мы уделяли продвижению товара. В то время никто не задумывался над тем, что из хлеба можно сделать бренд, мы же рискнули пойти по этому пути - и не ошиблись. О стабильно высоком качестве наших хлебобулочных изделий сообщали СМИ (в частности, в них выступали медицинские работники и сотрудники контролирующих органов). Потребители получали информацию о наших преимуществах перед конкурентами (информативная и практичная упаковка, широкий ассортимент, постоянное наличие продукции в розничных торговых точках, строгий контроль качества). Нашими основными медианосителями стали местные телевизионные каналы и радиостанции. В общей сложности мы изготовили и запустили в прокат более десяти видео- и аудиороликов.

Персонал - важнейшая целевая группа.

Одним из ключевых факторов, который помог нам достичь успеха, я считаю правильно подобранный персонал и созданную команду. Мы приглашали на работу только людей, не имевших опыта в этой отрасли, так как придерживались точки зрения, что научить работать по новым технологиям и методам всегда проще, чем переучивать. Разумеется, мы опасались и негативного влияния, которое мог бы оказать на нашу команду выходец из старой системы. В большей степени это касалось сотрудников, которые были заняты непосредственно в технологическом процессе (примерно 85% работников).

На мой взгляд, пекарь действительно должен любить свое дело и быть неравнодушным к результатам. Я уверен: качественная продукция получается, только если относиться к хлебу как к живому существу, любить и уважать его. Поэтому при найме персонала я обращал внимание в первую очередь на позитивный настрой кандидатов и на их желание работать в команде. Позже я понял, что это правило применимо в любой отрасли.

Опыт организации хлебобулочного производства убедил меня, что все сотрудники обязательно должны знать цели компании и быть ориентированы на конечный результат. Я это не просто понял, а почувствовал тогда: наша цель - стать лидером рынка за один год - оказалась очень мощным стимулирующим фактором для сотрудников. У них горели глаза, они понимали, что пришли в компанию другого, нового формата.

Наш стиль работы с персоналом значительно отличался от сложившегося у конкурентов. Помимо того, что зарплата в нашей компании была несколько выше, чем в среднем на рынке, работникам выплачивались премии, которые рассчитывались по прозрачной и понятной схеме. Но главное - мы просто по-человечески, очень уважительно относились ко всем без исключения сотрудникам, старались отмечать успехи и достижения каждого. На большинстве предприятий это не было принято, так как еще были сильны старые, советские принципы административного управления

Что получилось в итоге.

Мы намеренно пытались не допустить резкого роста продаж: во-первых, чтобы избежать связанных с этим проблем (перебои с поставками продукции, недостаток финансовых средств), а во- вторых, чтобы поддерживать на стабильно высоком уровне качество продукции. Через три- четыре месяца конкуренты стали пробовать скопировать наш ассортимент. Попытка оказалась неудачной из-за низкого качества их продукции. Товар конкурентов потребители принимали за неудачную подделку. Мы ненавязчиво укрепили такое понимание - в первую очередь через продавцов в торговых точках. В результате неквалифицированных действий конкурентов продажи производимой нами продукции еще больше выросли, увеличилось количество лояльных клиентов. Получилось своеобразное «бизнес-айкидо»: усилия конкурентов приводили лишь к тому, что они били себя сами.

За счет более высоких цен на продукцию мы могли позволить себе постоянно инвестировать средства в новые технологии, приглашать консультантов, обучать персонал; на определенном этапе расширили производство: для увеличения ассортимента поставили несколько новых машин. Примерно через семь месяцев после запуска проекта мы получили 80-процентную загрузку мощностей. С точки зрения производственников, это предел. А через год мы достигли цели - завоевали намеченные 25% рынка. Поработав еще год и убедившись в прочности положения компании, я не без труда нашел себе замену на посту Генерального Директора и уехал обратно в Москву.

Просмотров: 964
Добавил: (admin) ADMIN
Дата: 14.05.2014 08:56:59
Комментариев: 0

Комментарии:

Только зарегистрированые пользователи могут оставлять комментарии. Войдите на сайи или Зарегистрируйтесь.

Возврат к списку



Защита от автоматического заполнения   Введите символы с картинки*