«Управление и Оптимизация Производственного Предприятия»

Е.Г. Непомнящий
Экономика и управление предприятием. Конспект лекций
Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1997

Тема 16. Методы управления фирмой в условиях нестабильного рынка  

16.2. Выбор и оценка стратегической позиции фирмы на рынке. Стратегические зоны хозяйствования (СЗХ)

СЗХ (strategic business unit — SBU) — группировка зон бизнеса, основанная на выделении некоторых стратегически важных элементов, общих для всех зон. Такие элементы могут включать частично совпадающий ряд конкурентов, относительно близкие стратегические цели, возможность единого стратегического планирования, общие ключевые факторы успеха, технологические возможности. Пионером применения понятий СЗХ в бизнесе является фирма "Дженерал электрик", которая сгруппировала свои 190 направлений в 43 СЗХ, а затем агрегировала их в 6 секторов.

Управленческое значение концепции СЗХ состоит в том, что она дает возможность диверсифицированным компаниям рационализировать организацию разнородных сфер бизнеса. СЗХ также помогают уменьшить сложность подготовки стратегии корпорации и взаимодействия сфер деятельности фирмы в различных отраслях.

СЗХ может рассматриваться и как отдельный сегмент рыночного окружения, на который фирма имеет или хочет иметь выход. Иерархия выделения СЗХ представлена на рис. 16.3.

Рис. 16.3. Рекомендуемый порядок выделения СЗХ

Матрица БКГ (рис. 16.4) содержит четыре квадранта в координатах скорость роста отрасли — относительная доля рынка, контролируемая фирмой. Каждая СЗХ определяется кругом (прямоугольником) в этих координатах, причем площадь круга (прямоугольника) представляет объем продаж СЗХ или относительную долю СЗХ в продажах всей фирмы.

Рис. 16.4. Матрица БКГ для гипотетической фирмы

Относительная доля рынка определяется как отношение объема продаж в СЗХ к объему продаж средней СЗХ фирм, действующих на этом рынке.

Мы видим, что при помощи матрицы БКГ СЗХ фирмы группируются в четыре зоны. Рассмотрим каждую из них.

Дикая кошка. Быстрый рост рынка делает эти СЗХ привлекательными. Но их относительная доля на рынке низка и рождает вопросы, удастся ли реализовать потенциально высокую прибыль. Поэтому фирма должна решить, следует ли ей инвестировать капитал в СЗХ, расположенные в этом квадранте.

БКГ утверждает, что имеются две наилучшие возможности действий в этой ситуации:

- агрессивная стратегия роста для реализации возможностей быстрого роста;
- "раздевание" в случае, если стоимости усиления позиций на рынке при агрессивной стратегии роста перевесят потенциальные выгоды и финансовый риск.

Следование стратегии быстрого роста всегда предпочтительнее, если СЗХ характеризуются эффектом снижения издержек производства за счет его масштаба.

При этом увеличение контролируемой доли рынка позволяет занять позицию конкуренции по более низкой стоимости и далее опять увеличить контролируемую долю рынка. Таким образом, корпоративная стратегия предписывает для СЗХ, находящихся в этом квадранте бизнеса: "раздевать" наиболее слабые и не имеющие шансов выбиться в лидеры за счет масштабов производства СЗХ и инвестировать привлекательные СЗХ с целью превращения их в "звезды".

Звезды. Это, конечно, самая лучшая позиция для бизнеса. Но "звезды" обычно требуют больших инвестиций для поддержки экспансии продукции и увеличения производственных мощностей. Но они также могут генерировать свои собственные внутренние потоки инвестиций вследствие преимуществ низких издержек при больших масштабах производства. Те СЗХ в этой области, которые долго существуют и приближаются к зрелости, поддерживают сами себя, а юные СЗХ часто требуют существенных инвестиций.

Дойные коровы. Бизнес в этом секторе с относительно большой контролируемой частью рынка и при лидирующих позициях в отрасли обеспечивает достаточно притягательную прибыль, но вследствие слабого роста отрасли в целом нет необходимости реинвестировать капитал для поддержания позиции СЗХ на рынке, и потоки инвестиций целесообразно направить в другие секторы.

Многие из сегодняшних "дойных коров" вчера были "звездами". Они должны "доиться" для выплаты дивидендов корпорацией и для финансирования новых предприятий: юных "звезд" и "диких кошек" с целью их превращения в "звезды".

Слабые "дойные коровы" становятся кандидатами для "раздевания", если в отрасли, достигшей зрелости, создаются неблагоприятные конкурентные условия.

Собаки. Это наименее привлекательный сектор вследствие непередовых позиций на рынке и малых прибылей по сравнению с лидерами, которые пользуются преимуществами масштаба производства. Таким образом, эти СЗХ, как правило, кандидаты к ликвидации.

Стратегии фирмы (по матрице БКГ) приведены в табл. 16.2, а характеристика этих стратегий — в табл. 16.3.

Таблица 16.2

Стратегии фирмы (по матрице БКГ)

Стратегия СЗХ		Упрочение	Удержание	Сбор плодов	Сокращение
"Дикие кошки" (трудный ребенок) (знаки вопроса)	Сильные	ґ ® звезды
	Слабые			ґ	(ґ)
"Звезды"	Сильные	ґ ® дойные коровы	ґ
	Слабые	(ґ )	ґ
"Дойные коровы" (Д.К.)	Сильные		ґ
	Слабые			ґ	(ґ)
"Собаки" "Церковные крысы"	Сильные			ґ	(ґ)
	Слабые				ґ

Таблица 16.3

Характеристики стратегий

№	Стратегия	Упрочение	Удержание	Сбор плодов	Сокращение
1	Цель	Выведение в звезды	Удержать рыночную долю	Сбор плодов и уход с рынка	Удаление с рынка
2	Инвестиции	Расширение	"Звезды" — инвестиции расширения" Дойные коровы" — инвестиции рационализации	Никаких инвестиций	Никаких инвестиций
3	Отношение к риску	Риск как элемент стратегии	"Звезды" — риск Д.К. — ограничение риска	Неприятие риска	Неприятие риска
4	Тип стратегии	Наступательный	"Звезды" — инвестиционная стратегия Д.К. — оборонительная стратегия	Оборонительная	Отступление

Итак, матрица БКГ дает наглядное представление о портфеле СЗХ фирмы, позволяет сформулировать основные направления ее стратегий, направление развития каждой СЗХ, представить потоки инвестиций в фирме, их приоритеты. Однако надо отметить и определенные ограничения ее применения:

1. Низка размерность матрицы (2ґ2), желательно ее увеличить.
2. Соответственно все СЗХ разбиты лишь на четыре типа и показывают сегодняшнее состояние, а не потенциальные возможности развития.
3. Матрицы БКГ хорошо отражают ситуацию и пригодны для принятия решений в относительно стабильных областях экономики.

С целью преодоления этих ограничений матричная техника совершенствуется прежде всего в направлении использования более сложных и информативных переменных:

- вместо скорости роста отрасли используется привлекательность СЗХ;
- вместо контролируемой доли рынка — конкурентный статус фирмы.

Оценка привлекательности СЗХ

Привлекательность СЗХ определяется по следующей формуле:

,

где G — перспективы роста в СЗХ;
R — перспективы рентабельности в СЗХ;
T — оценка нестабильности бизнеса (рис. 2.8, темы 2);
— весовые коэффициенты, отражающие индивидуальный подход фирмы .

Оценки G и R производятся по специальным шкалам балльных оценок факторов, влияющих на эти показатели (табл. 16.4, 16.5).

Таблица 16.4

Оценка изменений в прогнозируемом росте СЗХ (G)

ФАКТОР	ШКАЛА ИНТЕНСИВНОСТИ
	-5		+5
1. Темп роста соответствующей отрасли	понизится	—	повысится
2. Динамика географического расширения рынка	понизится	—	повысится
3. Степень устаревания продукции	снизится	—	повысится
4. Степень обновления продукции	снизится	—	повысится
5. Степень обновления технологии	повысится	—	снизится
6. Уровень насыщения спроса	повысится	—	снизится
7. Государственное регулирование	ужесточится	—	ослабнет
8. Прочие факторы	в неблагоприятную сторону	—	в благоприятную сторону
Общая оценка	S 1ё 8

Таблица 16.5

Оценка предполагаемых изменений рентабельности (R)

ФАКТОРЫ	ШКАЛА ИНТЕНСИВНОСТЕЙ
	-5		5
1. Колебания рентабельности	высокие	—	отсутствуют
2. Колебания объема продаж	высокие	—	отсутствуют
3. Колебания цен	высокие	—	отсутствуют
4. Цикличность спроса	большая	—	отсутствуют
5. Уровень спроса по отношению к производственным мощностям	низкий	—	высокий
6. Географическая концентрация рынка	низкая	—	высокая
7. Обновление состава продукции	частое	—	редкое
8. Продолжительность жизненных циклов товара	низкая	—	высокая
9. Расходы на НИОКР	высокие	—	низкие
10. Время разработки новой продукции	большое	—	малое
11. Степень конкуренции	высокая	—	низкая
12. Необходимость послепродажного обслуживания	большая	—	отсутствует
13. Конкуренция на рынке ресурсов	большая	—	малая
14. Государственное регулирование	жесткое	—	отсутствует
Общая оценка	1ё14

Оценка конкурентного статуса фирмы (КСФ)

Конкурентный статус фирмы определяется многими факторами успеха в конкуренции по следующим основным направлениям:

- стратегические капиталовложения (в производственные мощности, в стратегию, в потенциал);
- эффективность стратегии фирмы;
- эффективность ее текущего потенциала (по основным сферам ее деятельности).

Ключевые факторы успеха — это те моменты в деятельности фирмы, на которые она должна обращать основное внимание.

Идентификация таких факторов — один из главных приоритетов стратегии фирмы. Менеджер должен знать, что наиболее важно для конкурентного успеха и что менее важно. Таким образом, ключевые факторы успеха — краеугольные камни стратегии бизнеса. Ниже приводится перечень наиболее важных факторов конкурентного успеха (табл. 16.6).

Таблица 16.6

Факторы конкурентного успеха

ФАКТОРЫ	-5 оценка +5
1. Связанные с технологией: Эксперт в науке по данной отрасли Способность к нововведениям в производственных процессах Способность к разработке новой продукции Эксперт в данной технологии
2. Связанные с производством: Эффективность производства с малыми издержками Качество продукции Высокий уровень использования установленного оборудования Размещение производства с учетом минимума издержек Доступ к необходимой квалифицированной рабсиле Проектирование продукции и техническая подготовка производства с минимальными издержками Гибкость производства при переходе к новым моделям и размерам
3. Связанные с товародвижением: Сильная сеть распределения (дилеры) Наличие значительного дохода в розничной торговле Наличие собственной сети розничной торговли Низкие издержки товародвижения Быстрота доставки
4. Связанные с маркетингом: Эффективные средства продажи Удобная и оперативная служба сервиса Точное выполнение заявок потребителей Широта выбора товаров Искусство торговли Притяжательный стиль упаковок Гарантии потребителям
5. Связанные с квалификацией персонала: Суперталанты "Ноу-Хау" в контроле качества Эксперты в проектировании Эксперты в данной технологии Способность обеспечить ясную, доходчивую рекламу Способность быстрого перехода сферы НИОКР к коммерческой реализации
6. Связанные с организационными возможностями: Информационные суперсистемы Способность быстрой реакции Наличие управленческих "ноу-хау"
7. Другие типы факторов Благожелательный имидж (репутация у покупателей) Осознание себя как лидера Удобное расположение Приятное занятие для служащих Доступ к финансовому капиталу Патентная защита Общая низкая стоимость (не только в производстве)

По каждому фактору делается оценка в баллах (за ноль принимаются среднеотраслевые значения). Далее КСФ может быть подсчитан следующим образом:

,

где А_i — оценка i-го фактора в группе;
a_i — весовой коэффициент, характеризующий относительную важность i-го фактора для отрасли и фирмы;
k — число факторов в группе;
b_j — весовой коэффициент, характеризующий относительную важность j-й группы для отрасли и фирмы;
— число групп факторов;
i — текущий номер фактора внутри группы факторов;
j — текущий номер группы факторов.

Матрица фирмы "Дженерал Электрик"

Пионером в разработке усовершенствованной матрицы стратегического портфеля СЗХ фирмы с переменными: привлекательность СЗХ — КСФ является фирма "Дженерал Электрик" (в сотрудничестве с консультативной фирмой Mc Kinsey). Эта матрица имеет размерность 3ґ3. Обычно в этой матрице площади кругов (прямоугольников), отображающие СЗХ, пропорциональны объемам продаж в них, а заштрихованные секторы показывают долю рынка, контролируемую фирмой (рис. 16.5).

Рис. 16.5. Матрица "Дженерал электрик" — McKinsey

В принципе сама фирма может устанавливать границы между секторами матрицы. Но поскольку при оценках в баллах мы исходили из возможного разброса (-5, +5), а также нормировали полученные суммарные по факторам значения, то можно рекомендовать следующие границы секторов:

малая (слабый): -5 ё -2;
средняя (средний): -2 ё +2;
высокая (большой): +2 ё +5.

Такие матрицы обычно дополняются информацией о целесообразных потоках инвестиций. Например, в матрице "Дженерал электрик" выделяют три области приоритетов для инвестиций:

- со слабым приоритетом;
- средним;
- высоким (смотри диаграмму рис. 16.6).

Рис. 16.6. Целесообразность потоков инвестиций

Фирма "Шелл" добавляет к подобной матрице ряд рекомендаций, а также приводит дополнительную таблицу принятия решений (табл. 16.8).

Таблица 16.7

Инвестиционная стратегия

Таблица 16.8

Таблица принятия решений в зависимости от перспектив прибыли и отдачи инвестиций

Перспективы прибыли	Прирост отдачи капвложений	Позиция на рынке	Политика капвложений
+	+	улучшить, сохранить	инвестировать
+	0	сохранить, расширить	реинвестировать прибыль
+	-	пустить на самотек	извлечь макс. выгоду
0	-	уходить медленно	ликвидировать активы
-	-	уходить быстро	-

Предыдущая страница | Оглавление | Следующая страница