«Управление и Оптимизация Производственного Предприятия»

В. А. Гончарук
Алгоритмы преобразований в бизнесе
Москва, 2001

2.Проекты маркетингового консультирования  

2.2. Разработка стратегий и концепции развития предприятия

Стратегическо-целевой комплекс.

Цель предприятия - это такое состояние будущей реальности, которого предприятие желает добиться собственными усилиями.

Стратегия предприятия - это комплекс политических установок предприятия и перспективных программ действий, в рамках которого планируется достижение цели.

Цели и стратегии представляют собой единый комплекс, т.к. не только цели определяют стратегии, но и стратегии в значительной мере влияют на определение целей. Так, достижение неких конкретных целей предприятия может быть осуществлено некоторыми определенными стратегиями, но применить эти стратегии предприятию не всегда позволяет собственный потенциал. Например, предприятие, выпускающее полуфабрикаты для мебельной промышленности - мебельные плиты для изготовления корпусной мебели - может сформулировать стратегическую цель, как достижение 50% доли рынка по снабжению всеми видами полуфабрикатов небольших региональных мебельных фабрик. Стратегия достижения цели предусматривает расширение ассортимента предприятия, включение в него фурнитуры, мебельных тканей, поролона, и т.п., а также стимулирование сбыта через личные продажи - использование коммивояжеров. Если потенциал предприятия не позволяет создать необходимые товарные запасы и организовать агентскую сеть, должна быть пересмотрена не только стратегия, но и цель.

Теоретически каждое предприятие имеет цели и стратегии, которые регламентируют его деятельность. Стратегическо-целевой комплекс задает основные направления поиска рыночных возможностей, поддерживает в запланированных рамках затраты, определяет количество и квалификацию персонала. Доведенные до каждого работника цели, проработанные и принятые на предприятии стратегии, заставляют персонал приспосабливать личные цели к целям предприятия, личные стратегии - к его стратегиям. Внедрение стратегий высвобождает высшее руководство от рутинной работы и необходимости принимать решения по всем мелким вопросам, создает возможность делегирования тактических решений среднему руководящему звену и работникам на местах.

На практике для многих российских предприятий характерна «размытость» стратегическо-целевого комплекса. Обычными целями являются получение «хорошей» прибыли и «развитие» предприятия, стратегиями - сложившиеся традиции и методы деятельности. Такие стратегии теряют свой направляющий и стабилизирующий эффект, позволяют любое творчество персонала, оправдывают любые затраты, способствуют распылению сил и средств.

Иногда цели достаточно четко сформулированы руководством, но служат для «внутреннего» пользования. Руководитель имеет в виду цели предприятия и намечает для себя стратегии их достижения. Отдельные аспекты стратегий доводятся от случая к случаю до среднего руководящего звена. Такая политика объясняется соображениями конфиденциальности, а чаще - неумением руководителя делегировать полномочия или недооценкой возможностей «автоматической» координации деятельности всего персонала, которые предоставляет принятая стратегия. Как следствие персонал имеет собственные (и различные) представления о целях и стратегиях предприятия, которыми руководствуется в своей деятельности.

Рис. 5 иллюстрирует случай сознательного неопределения целей учредителями фирмы. Три партнера просто не смогли договориться о приоритетах бизнеса, но решили не "раздергивать" организацию разнонаправленными директивами. Для этого они тщательно обходили вопрос направления развития в общении с топ-менеджментом, уповая, что фирма сама найдет нужную дорогу на рынке. В результате цели действительно определились в среднем руководящем звене. Часть менеджеров сплотилась вокруг одной идеи, другая - вокруг противоположной, каждая группа приобрела сторонников на всех уровнях иерархии, и предприятие "вошло в разнос", двигаясь в двух направлениях сразу. Деструктивный конфликт приобрел такие масштабы, что возник вопрос самого существования фирмы, ни о каком развитии речи не шло.

Отсутствие стратегий рыночного поведения даже при наличии сформулированных целей провоцирует получение на рынке тактических преимуществ в ущерб стратегическим. Максимальная прибыль "сегодня" не всегда полезна предприятию. Например, иногда выгодно ограничивать продажи крупным оптовикам, которые могут стать конкурентами, предоставлять "лишние" льготы покупателям, чтобы повысить барьер входа конкурентов на рынок. Долгосрочные преимущества выпадают из поля зрения линейного персонала, если метод их достижения не задан программно.

  

Комплексная разработка стратегий выполняется предприятием в следующих основных случаях:

·  Резкого изменения рыночной ситуации, например, появления на рынке значительно более конкурентоспособной продукции, чем выпускаемой предприятием, экспансии мощного конкурента, и т.п.

·  Изменения собственных возможностей предприятия - ограничения в результате раздела фирмы (для современного российского рынка характерен расход партнеров-учредителей), расширения возможностей финансирования.

·  Смены владельцев или руководства.

·  Приобретения действующего и создания нового бизнеса.

·  "Сползания" предприятия за точку безубыточности (в этом случае предприятие пытается решить проблему и другими способами - через оптимизацию оргструктуры, кадровый подбор, обучение персонала, но если стратегия не определена, раньше или позже принимается решение о ее разработке).

·  Достижения предприятием ранее намеченных целей (на современном этапе многие фирмы "как-то вдруг" осознают, что намеченное в целом выполнено, необходимы новые ориентиры - это тоже своего рода кризис).

Стратегическое планирование есть постоянная и обязательная функция высшего руководства. Стратегия не может быть навязана со стороны, скопирована из «умной книги», «подарена» консультантом. Только руководитель в состоянии решить, устраивает ли его конкретная цель, применима ли для него конкретная стратегия. Ответственность за стратегию поделена быть не может.

В то же время использование профессиональной помощи в проработке отдельных аспектов стратегии и стратегии в целом обычно весьма полезно. (Аналогичным образом ответственность за построение дома лежит на его собственнике, который определяет, какой дом ему необходим, когда, во сколько он обойдется, но для проектирования полезно пригласить архитектора). Затраты на проведение в жизнь стратегий, как правило, несопоставимы с оплатой услуг консультанта. Применение консультирования помогает избежать многих ошибок, а иногда - выявить дополнительные возможности.

Теоретические модели и разработки.

Теоретическая база, позволяющая применить какую-то отработанную методологию для определения стратегий, на самом деле не слишком операциональна. Говорят, что «есть правила для выбора решения, но нет правила для выбора этих правил [1] ». Практически полезными в качестве ориентиров могут быть следующие теоретические разработки:

Теория маркетинга (по Котлеру) классифицирует возможности роста предприятия следующим образом:

-  Интенсивный рост: глубокое внедрение на рынок (увеличение сбыта существующих товаров на существующих рынках); расширение границ рынка (внедрение существующих товаров на новые рынки); совершенствование товара (создание новых или усовершенствование существующих товаров на существующих рынках).

-  Интеграционный рост: регрессивная интеграция (покупка предприятий поставщиков); прогрессивная интеграция (покупка оптовых распространителей); горизонтальная интеграция (покупка предприятий конкурентов).

-  Диверсификационный рост: концентрическая диверсификация (распределение новых товаров по налаженным сбытовым каналам); горизонтальная диверсификация (предложение новых товаров старому рынку через новые сбытовые каналы); конгломеративная диверсификация (внедрение новых товаров на новых рынках).

В современной российской практике наиболее часто используются стратегии глубокого внедрения на рынок. С ростом конкуренции и насыщением рынка эту возможность следует считать не столько стратегией роста, сколько стратегией выживания, применяемой большинством предприятий. Эта стратегия требует четкой организации сбыта, постоянной проработки потребностей конечных потребителей и посредников, поведения конкурентов.

Расширение границ рынка используется редко, что обусловлено общим низким качеством товаров собственного производства и отсутствием опыта дистрибуции у промышленных предприятий. Эта стратегия предполагает адекватную сегментацию рынка, профессиональные исследования потребностей новых групп потребителей, параметров имеющихся на рынке каналов распределения.

Совершенствование товара применяется скорее для сферы услуг: страхования, туризма, программирования, грузоперевозок, и т.п. (в производстве этот путь требует масштабных инвестиций). Здесь необходимы глубокое исследование потребностей потребителей, адекватное определение емкости и платежеспособности рынка.

Регрессивная интеграция выражается в покупке готовых фирм производителей, создании собственных производственных фирм, а также взятии под контроль действующих производств через банкротство и назначение арбитражных управляющих. Эти стратегии требуют тщательного финансового анализа, хорошего прогнозирования рыночной ситуации, определенных резервов в управлении. На рынке оцениваются, в первую очередь, его емкость и платежеспособность, потребности сбытовых посредников, а также технологический и экологический факторы макросреды.

Прогрессивная интеграция практически не применяется в классическом виде. Вместе с тем, собственные сбытовые сети активно формируются предприятиями-производителями и оптовыми торговцами. Такая стратегия требует качественного финансового планирования, децентрализованного управления, квалифицированного маркетинга. На рынке оценивается, в первую очередь его емкость и платежеспособность по географическим сегментам (регионам, районам, областям, улицам), потребности потребителей, поведение конкурентов.

Горизонтальная интеграция применяется на российском рынке крайне редко. Покупаются предприятия, в основном, сырьевых отраслей, а также некоторые другие, требующие долгосрочной сертификации при их создании с нуля (например, фармацевтические). В перспективе целесообразность горизонтальной интеграции будет определяться наличием верных марке потребителей конкурентных предприятий. Основные требования стратегии горизонтальной интеграции - высокий финансовый, управленческий и маркетинговый потенциал предприятия.

Концентрическая диверсификация применяется предприятиями достаточно часто. Такая стратегия требует налаженного сбыта, эффективного управления, тщательной проработки потребностей потребителей и посредников.

Горизонтальная диверсификация постепенно осваивается предприятиями, прежде всего новых отраслей (например, интернет-провайдеры продают услуги "по карточкам" старому рынку через представительства банков). Первоочередного внимания здесь требует маркетинг - его функции определения потребностей потребителей, продвижения товара, стимулирования сбыта.

Конгломеративная диверсификация как создание новых для предприятия бизнесов имеет широкое распространение на российском рынке. В связи с высоким риском и высокими затратами на реализацию этой стратегии, она требует тщательной проработки всех рыночных факторов (профессионального исследования микро- и макросреды), квалифицированного управления, существенного финансового потенциала предприятия как в плане средств, так и в плане финансового управления.

Портфельная концепция - матрица Бостонской Консалтинговой Группы.

  

Этот базовый вариант (существует и развитие модели 3Х3) задает стратегии бизнесов в портфеле предприятия. Для новых бизнесов на растущих рынках (знаки вопроса) принимается решение по их количеству, т.к. они требуют значительных инвестиций, а несколько направлений сразу фирма не всегда может освоить. Для развивающихся бизнесов на растущих рынках (звезды) принимается решение о поддержке развития, борьбе за лидерство, пусть и с пониженной нормой рентабельности. Для развитых бизнесов на стагнирующих рынках (коровы) принимается стратегия минимизации затрат. Для малорентабельных бизнесов на стагнирующих рынках (собаки) принимается решение об их ликвидации.

Практическое применение модели осложнено отсутствием в российских условиях достоверной информации о темпах роста рынков (чаще всего предприниматель основывается на интуитивных представлениях), отсутствием механизмов адекватного определения рыночной доли. В том или ином приближении большинство бизнесов группируется в центре матрицы. Наибольшую пользу извлекают торговые предприятия, применяя модель БКГ к ассортименту - группам товаров на известном им рынке. Шаблоны решений показывают, что именно надо учитывать при вводе и выводе ассортиментных позиций, планировании рекламы товара.

Товарно-рыночные стратегии - аналоговая интерпретация матрицы Ансоффа.

  

Эта интерпретация матрицы Ансоффа дает представление о порядке затрат и успеха в случаях экспансии предприятия на новые рынки и развития продуктовой базы.

·  Сегмент A отражает обычную долю рынка предприятия, которая обеспечивается усилиями и затратами, пропорциональными длине отрезка OA.

·  Дополнительные усилия на старом рынке: затраты пропорциональны длине отрезка AB, а вероятное приращение доли рынка – площади сегмента B.

·  Продвижение того же товара новым группам потребителей: затраты пропорциональны длине OC, а приращение – площади C.

·  Продвижение старым клиентам новых товаров: затраты пропорциональны OE, а приращение доли рынка – площади E.

·  Продвижение нового продукта на новый рынок: затраты пропорциональны OD, а приращение - D.

В зарубежных исследованиях приводится следующая оценка затрат и вероятности успеха [2] :

Затраты	Вероятность успеха
обработка рынка - базис;  развитие продукта - 8-ми кратный расход;  развитие рынка - 4-х кратный расход;  диверсификация - 12-ти и 16-ти кратный расход.	старый продукт на старом рынке - 50%;  новый продукт на старом рынке - 33%;  старый продукт на новом рынке - 20%;  новый продукт на новом рынке  - 5%.

Таб.2. Затраты и вероятность успеха различных стратегий.

В отечественной практике подобных исследований не проводилось, однако экспертные оценки консультантов в принципе подтверждают порядок цифр.

Практическое применение матрицы затруднено в силу аналогичных причин: не существует универсального метода отнесения рынков и товаров к новым или старым, за исключением случаев полной диверсификации (сегмент D). За рамками модели остается и многомерность ожидаемого успеха. Например, успешная диверсификация дает предприятию дополнительную устойчивость на рынке (сам Ансофф называет этот параметр гибкостью [3] ), что хотя и не повышает вероятность достижения искомой цели, но увеличивает размер приза.

Предприятия применяют матрицу как ориентир в разработке стратегий бизнесов, оценке трудозатрат торговых агентов на различных этапах развития прямых продаж, в планировании нового ассортимента.

Матрица конкуренции Портера:

   

Эта модель графически иллюстрирует простую мысль на уровне здравого смысла, что, ставя себе цель охвата сегмента рынка, надо концентрироваться на сегменте, а обрабатывая рынок в целом, надо иметь или преимущества в глазах потребителей, или минимальные затраты.

Практическая польза модели при разработке конкретных стратегий предприятия - в дополнительном напоминании об опасности занятия средней позиции.

Ассортиментно-ценовые стратегии [4] :

  

Предполагается (и для многих отраслей это действительно так), что на рынке действуют три основных типа оптовых посредников, обслуживающих два основных типа покупателей.

Оптовик О3 (недавно созданная фирма, эксплуатирующая эксклюзивную связь, или фирма-представительство производителя) имеет низкие входные цены, минимально развитую инфраструктуру, минимальные товарные запасы. Реализует продукцию, главным образом, группе Р2, хотя иногда поставки осуществляются коллегам О1 и О2.

Оптовик О1 - фирма более широкого ассортимента, не имеющая специфических преимуществ, поддерживающая средний товарный запас. Реализует продукцию также группе Р2.

Оптовик О2 - фирма с развитой инфраструктурой, поддерживающая высокие цены за счет широты ассортимента, постоянного наличия товара на складах, обслуживающая массовый сегмент Р1.

Группа Р1 - розничные торговцы, отдельные магазины, рыночные точки продаж (или же корпоративный конечный потребитель). Р1 многочисленна, не содержит собственных служб снабжения, транспорта, поддерживает минимальный товарный запас, поэтому закупает мелкими партиями весь ассортимент у одного поставщика.

Группа Р2 - сети магазинов, фирмы, имеющие как розничные точки продаж, так и мелкооптовые отделы, содержащие склады и транспорт, ориентированные на закупки пусть у разных поставщиков, но по минимальным ценам. Р2 малочисленна и мобильна, разовый объем закупок в ней относительно высок.

Для большего соответствия модели реальности учтем, что для каждого из игроков на рынке существует его аналог (П', О', Р').

Оптовик О1 обслуживает группу розничных торговцев Р2, которая характеризуется значительными объемами закупок, позволяющими за счет ценовой разницы компенсировать дополнительные затраты на закупочную службу. Поскольку их количество всегда мало, О1 не становится слишком крупным в плане использования персонала, его штат невелик, как и накладные расходы. О2 и О3, по большому счету, не составляют ему конкуренции, но т.к. группа Р2 достаточно мобильна, ему приходится жестко конкурировать с фирмами аналогичной направленности О1’. Если О1 желает кардинально изменить свое положение на рынке, главное, что он может сделать, - это предпринять атаку на О3. Для этого необходимо включить в ассортимент товары производителя П3, закупая их напрямую или у О3 и продавая по себестоимости. На первом этапе это будет сопровождаться дополнительными затратами, но должно дать и дополнительный эффект: группа Р2’ отреагирует переключением с конкурентов О1’ на О1. (Заметим, что простая ценовая война с конкурентами О1’ в ассортименте П1 и П2, которую многие предприятия выбирают стратегией закрепления на рынке, не дает даже близких результатов. Изменение цен конкуренты отслеживают моментально, тогда как расширение ассортимента если и выявляется ими, то встает вопрос нормы рентабельности, и контрмеры не принимаются). Шансов привлечь Р1 пока еще не прослеживается: во-первых, у О1 отсутствует опыт и организация для работы с мелкими розничными торговцами; во-вторых, сама Р1 по-прежнему не знает О1. На втором этапе необходимо вытеснить с рынка ставшую ненужной структуру О3, которая, закупая значительные объемы у производителя П3, реализует большую их часть через О1. О1 может добиться тех же эксклюзивных цен, поскольку его оборот уже позволяет диктовать условия если не П3, то П3’. (Это не слишком сложно на практике, О3 не спасает даже родственная связь. В одном случае фирма О1, не получив требуемых условий, временно прекратила реализацию продукции П3 - завод остановился и полностью капитулировал через месяц).

Однако достигнутое положение не является особо устойчивым. О1 по-прежнему обслуживает группу покупателей, отличающихся высокой мобильностью, его позиции могут быть атакованы со стороны конкурентов О1’ и О3’ чисто ценовой политикой. Приемлемыми стратегиями на новом этапе для О1 могут быть либо всемерное сокращение накладных расходов и удержание завоеванных позиций путем своевременных ценовых контратак, либо развитие структуры и постепенный переход к положению О2, имеющего опору в массе более мелких торговцев.

Рассматривая О2, отметим такую неотъемлемую его характеристику, как высокие накладные расходы на оргструктуру. Оптовик работает в сегменте мелких розничных торговцев, которые могут осуществлять закупки ежедневно мелкими партиями и по относительно высоким ценам. Для их обслуживания необходим большой штат продавцов, собственное транспортное подразделение предприятия, четкое взаимодействие всех служб оптовика и постоянное наличие всего ассортимента на складах. О1 и О3 не составляют значительной конкуренции для О2. Для привлечения Р1’ оптовику необходимо использовать личные (прямые) продажи, акцентируя внимание не на ценах, которые для данной группы не являются решающим аргументом, а на уровне сервиса и дополнительных гарантиях. Кроме того, О2 может последовательно нападать на конкурентов О2', предлагая их покупателям повышенный уровень сервиса (например, ускоренную доставку). После ухода конкурента с локального рынка эксклюзивные условия для его бывших покупателей отменяются, выбирается следующая жертва. Потерять свою группу О2 может даже временным сокращением ассортимента: если он поставит потребителя перед необходимостью искать альтернативу, тот найдет ее у О2’. Желая увеличить объемы продаж за счет других сегментов рынка, О2 не может использовать тактику продажи товаров П3 по себестоимости, т.к. при этом не приобретет покупателей Р2, но потеряет в общей прибыли. О2 целесообразнее теснить сразу О1 и О3, снижая цены на крупнооптовые партии и не затрагивая розницы, хотя при этом для него существует риск создания мелкооптового конкурента, приобретающего у него весь ассортимент достаточно дешево и реализующего группе Р1. Можно сказать, что положение О2 наиболее устойчиво на рынке, и дальнейшее его улучшение лежит в области планомерной позиционной борьбы за расширение группы Р1 за счет Р1’. 

О3 имеет наиболее экономичную структуру, для которой необязательна служба закупки (ее функции выполняет руководитель), нужен минимум продавцов, необязателен транспортный отдел. Эксклюзивные скидки О3 может получать благодаря значительным объемам сбыта, но чаще приобретает на «личных договоренностях» с ответственными лицами П3. По мнению многих сбытовиков, низкая цена обеспечивает предприятию значительное конкурентное преимущество, позволяя единолично владеть долей рынка. На самом же деле его положение вдвойне неустойчиво. Во-первых, как мы показали, при интенсивном расширении О1, О3 становится первоочередной целью атаки. Основной мерой защиты является непредоставление крупнооптовых скидок покупателям, но она недостаточна. Сегмент Р1 для О3 недоступен, поскольку для преодоления преимуществ О2 оптовику пришлось бы набирать штат продавцов и налаживать доставку, что уже не окупится при низких наценках. Во-вторых, производителю «эксклюзивность» О3 ничего не дает, кроме общего снижения прибыли. Стратегия дополнительных скидок не позволит ему расширить рынок, т.к. если О3, сверх ожиданий, вырастет, то будет иметь рычаг давления на П3 через объемы закупок, интересные для П3’. С этой точки зрения П3 выгоднее предлагать специальные цены О2’, закупающему у конкурентов, чем поддерживать О3, сохраняя ему исключительные льготы. Чтобы упрочить позицию на рынке, для О3 есть только один путь – расширения ассортимента и создания сервисных услуг, т.е. перехода на позицию О1 с сохранением, насколько это будет возможно, ценовых преимуществ.

Спектр возможных стратегий оптовиков О1, О2, О3 можно классифицировать следующим образом (таб.3):

Фирма	Стратегия	Содержание
О1	Нападение	-  Вытеснение с рынка О3 с занятием его позиции у П3: ·  закупка всего ассортимента О3 и продажа его на рынке по тем же ценам (без рентабельности); ·  получение у П3 эксклюзивных условий вместо О3.
	Защита	-  Минимизация затрат. -  Укрепление торговой марки.
	Развитие	-  Развитие инфраструктуры, расширение ассортимента, переход к "конвейерной" обработке мелких клиентов (Р1) через систему прямых продаж → занятие позиции О2 на рынке.
О2	Позиционная борьба	-  Постоянная поддержка и расширение ассортимента. -  Отладка технологий и минимизация затрат. -  Систематическая обработка рынка (в т.ч. Р1' ) через прямые продажи. -  Всемерное укрепление торговой марки. -  Непредоставление крупнооптовых скидок потенциальным конкурентам (О1, Р2). -  Создание собственной розничной сети.
	Пиратские вылазки	-  Поставки игрокам Р2 по эксклюзивным ценам в нецелевых сегментах и по специальным поводам (например, ограничения роста О1). -  "Точечные" поставки покупателям конкретного конкурента О2' на эксклюзивных условиях с целью вытеснения О2' с локального рынка (затем условия приводятся к общей норме).
О3	Защита и развитие	-  Непредоставление покупателям крупнооптовых скидок. -  Создание собственной торговой марки. -  Создание инфраструктуры, расширение ассортимента → переход на позицию О1 с сохранением эксклюзивных условий П3.

Представленные стратегии тем более применимы для конкретной фирмы, чем более ее реальная ситуация и реальный рынок соответствуют первоначальным допущениям модели.

Процесс разработки стратегий.

Процесс разработки стратегий может быть схематично представлен следующим образом:

При разработке стратегий предприятия консультант участвует во всех стадиях процесса либо может быть приглашен для участия в отдельных его стадиях. «Частичное» применение консультирования охватывает обычно анализ потенциала предприятия, поиск и оценку рыночных возможностей, прогнозирование и исследование тенденций.

При самостоятельной разработке стратегий предприятием могут игнорироваться отдельные стадии процесса с теми или иными последствиями. Полное игнорирование аналитического комплекса, построение стратегий на основе интуитивных представлений руководства без перепроверки исходных допущений экономит время на разработку, но может привести к значительным тратам на бесперспективное с самого начала дело.

Примерами неудачных стратегий могут послужить выпуск в 80-х годах известным заводом вычислительной техники устройств подготовки данных с собственным языком программирования; выпуск известным торговым предприятием в 90-х собственной кредитной карты; отвлечение известным предприятием - производителем компьютеров в 90-х значительной части оборотного капитала в банковскую сферу. Во всех случаях предприятия понесли колоссальные убытки, и во всех случаях результат можно было спрогнозировать, проведя анализ ситуации до ввода новой стратегии.

Цели

Комплексный проект (рис.3) включает интенсивную помощь консультанта уже на этапе определения целей. В других случаях цели формулируются руководством предприятия, но подлежат обязательной проверке консультантом.

Существенными на данном этапе будут следующие характеристики целей:

-  Конфликтность целей: связь между целями такова, что достижение одной цели затрудняет достижение другой. Конфликтной парой является, например, достижение максимальной прибыли «сегодня» и достижение максимальной доли рынка «завтра».

-  Комплиментарность: достижение одной цели облегчает достижение другой. Например, превращение предприятия в «фирму качества» способствует достижению максимальной доли рынка.

-  Индифферентность: цели не оказывают влияния друг на друга. Например, цель «фирма качества» и цель «предприятие широкого ассортимента».

-  Иерархия целей: подчинение одних целей другим. Например, цель «определенная доля рынка» подчинена цели «определенная рентабельность предприятия».

Достижение конфликтных целей в рамках одного предприятия, как правило, невозможно. При обнаружении таких ситуаций цели необходимо переформулировать. Или может быть применен специальный прием: разделение предприятия, при котором материнская структура достигает одних целей (например, превращается в «фирму качества» и обеспечивает «завтра» значительную долю рынка), а дочерняя - других (например, получает максимальную прибыль, поставляя на испытывающий временный дефицит рынок, второсортный товар). Одно из предприятий выступает в роли «дойной коровы», поддерживающей «звезду», которая будет давать прибыль завтра.

Для комплиментарных и индифферентных целей необходимо определить иерархию или приоритет. Существующие ресурсы предприятия и рынок не всегда позволяют достичь всех заявленных целей предприятия. Стратегия должна предусматривать достижение наиболее важных.

Так как в большинстве случаев цели предприятия определены слишком обще, для их обработки выполняется операционализация.

1.  Руководителю (или руководителям, если партнеров несколько) предлагается сформулировать в списке из 10-ти - 15-ти пунктов основные составляющие целей.

2.  В случае нескольких партнеров формулировки приводятся к единообразию (несколько пунктов может быть добавлено консультантом), составляется общий список.

3.  Руководителям предлагается последовательно сравнить каждый пункт с остальными и присвоить единицы приоритета более важным.

4.  Проводится согласование целей между партнерами (консультант выступает в роли справочника по вероятным угрозам и возможностям в достижении заявленных целей). Ранжированные и согласованные цели проверяются на конфликтность, подразделяются на основные и дополнительные.

Достижимость целей для конкретных условий конкретного предприятия определяется консультантом в процессе разработки стратегий.

Предложенная процедура согласования целей может быть применена предприятием и без участия консультанта. Основная трудность на этом пути – психологическое неприятие руководителем возможности и целесообразности долгосрочного планирования. Обычный аргумент «против» - «разве можно в наших меняющихся условиях в принципе говорить о чем-то долгосрочном?». На самом деле, фирме желательно иметь цели на 10 лет в каждый момент времени, но они могут и должны пересматриваться не реже, чем раз в пол года. В случае серьезных затруднений с 10-летними целями, руководитель может установить на первый раз 2-годичные ориентиры, с выходом на долгосрочное планирование через год.

Потенциал предприятия.

Управление. Возможность разработки и применения той или иной стратегии, сами цели ограничены определенным образом возможностями управления. (Оно, в свою очередь, зависит от мировоззрения руководителя, его предыдущего положительного и отрицательного опыта, сложившихся на фирме традиций и стиля взаимодействий). Определение возможностей управления, его сильных и слабых сторон, как правило, не может быть самостоятельно проведено предприятием: руководитель не может получить объективную информацию о собственном стиле управления ни лично, ни от сотрудников. Даже сильная кадровая служба в состоянии диагностировать только часть управления, касающуюся взаимодействия с персоналом.

Привлеченный консультант в рамках маркетингового подхода для целей разработки стратегий оценивает управление по следующим параметрам:

-  Скорость принятия важных решений. От нее зависит возможность оперативного реагирования управленческой системы на изменение рыночной ситуации. На практике нередки случаи, когда из-за медленного принятия решений теряются связи с партнерами, упускаются выгодные контракты, «портится» имидж предприятия. Обычно недооценивается влияние скорости ответа на запрос покупателя (часто покупатель в ответ на стандартное предложение предприятия выдвигает встречное предложение - оно то и «зависает» на целые недели), тогда как на практике своевременное выставление счета часто определяет, с каким поставщиком будет работать покупатель. Особенно это касается покупателей - государственных предприятий, поступление финансов к которым непредсказуемо: ОМТС может получить их сегодня - и сегодня же должен истратить, иначе завтра они уйдут на погашение долгов.

-  Обоснованность принятия важных решений. Значительная часть успеха предприятия и даже само выживание зависят от взвешенности и обоснованности решений. Если решения принимаются «волевым усилием», без компетентной оценки последствий, результат часто выражается в напрасной трате ресурсов. Особенно часто недостаточно обоснованные решения принимаются в областях рекламы, кадрового подбора и бизнес-проектов, в которых каждый руководитель считает себя профессионалом.

-  Реальное делегирование полномочий. Управленческая система работает эффективно при налаженном горизонтальном взаимодействии всех звеньев, что требует делегирования значительной доли полномочий на нижние уровни иерархии. Отсутствие делегирования перегружает предпринимателя оперативными задачами в ущерб стратегическим, ставит барьеры росту фирмы. При достаточном делегировании даже длительное отсутствие высшего руководителя не тормозит деятельность предприятия.

-  Возможность делегирования полномочий. Здесь проводится оценка возможности высшего руководства делегировать полномочия. Реального делегирования может не быть на данном этапе развития предприятия, но оно будет необходимо при дальнейшем развитии. Важно оценить потенциальные возможности руководства, чтобы предложить реальные пути развития предприятия.

-  Контроль за выполнением решений. Часто в практику руководителя входит раздача поручений руководителям среднего звена без конкретизации сроков выполнения и отслеживания результата. В ряде случаев это приводит к проведению собственной политики этими руководителями на основе минимизации собственных усилий. Управление «буксует». Если это и не происходит на данном этапе развития, при росте предприятия вероятность таких действий возрастает.

-  Система стимулирования (поощрений и наказаний). Непосредственно связана с контролем исполнения. Может способствовать решению задач, а может и тормозить. В значительной мере влияет на психологический климат на предприятии.

-  Проходимость информации «вниз». Эффективность выполнения заданий руководства на всех уровнях иерархии напрямую зависит от качества и количества информации, поступающей вплоть до нижнего уровня. Как минимум, должна проходить информация, что делать (на практике бывает не всегда), в нормальном режиме - и зачем делать. Сознательное выполнение поручения персоналом на основе собственных представлений о его цели повышает вероятность достижения положительного результата. Причем надо иметь в виду, что собственные представления о цели поручения у персонала есть всегда, насколько они верны - зависит от поступающей «вниз» информации.

-  Проходимость информации «вверх». Обратная связь руководителя с предприятием. При полном ее отсутствии управление беспомощно, при серьезных ограничениях - теряет в качестве. (Нормальный уровень - до 50% информации о проблемах и ошибках).

-  Кадровая политика. Кто и как принимается на работу, служебный рост. Развитие кадров, мотивация.

-  Качество планирования деятельности. Отражает возможность последовательных действий, направленных на достижение цели. На практике встречается, в том числе, и отсутствие планирования, что значительно увеличивает нагрузку высшего руководства необходимостью постоянной коррекции действий персонала.

-  Лидерство. Восприятие персоналом высшего руководителя как лидера, за которым стоит идти, способность руководителя увлечь за собой. В значительной мере определяет возможность нововведений.

Диагностика управления проводится консультантом обычно помощью неструктурированных личных интервью с руководством и персоналом предприятия. Такой опрос быстро выявляет точки напряженности и ключевые проблемы. В практике одного консалтингового агентства был случай, когда на интервью послали абсолютно некомпетентного стажера, но с подстраховкой - диктофоном. В ответ на самые бестолковые вопросы типа "устраивает ли Вас распорядок дня?" персонал немедленно заявлял проблемы, пользуясь шансом довести их до руководства: "распорядок устраивает, но вот снабженцы закупают не те товары…". В интервью с руководителем консультант выясняет возможность изменения управленческого стиля.

К самостоятельному применению можно, с некоторыми оговорками, рекомендовать анонимное анкетирование с обычной или магнитудной шкалой:

Факторы, которые требуется оценить, оформляются в анкету: напротив каждого фактора участникам опроса предлагается либо проставить оценку (простая шкала), либо провести линию такой длины, насколько развит этот фактор (магнитудная шкала). Простое шкалирование дает результаты с низкой чувствительностью, магнитудное - через измерение длины линий - более высокой. Результаты имеет смысл рассматривать только усредненные. В целом, возможно получить довольно верную картину соотношений отдельных факторов.

Следует учесть, что простановка оценок по шкалам и магнитудный метод предполагают наличие у опрашиваемых представлений о какой-то норме, и представления эти являются основой для оценки. Скорее всего, норма складывается или из прошлого опыта работы персонала (на других предприятиях, возможно даже на государственных старого типа), или из представлений об идеале. Таким образом, абсолютная величина оценок не является информативной, т.к. неизвестно, что именно означает. Соотношение оценок уже обладает информативностью, показывает относительное развитие фактора по сравнению с другими.

Ограничения к применению методики: Проведение подобного опроса только среди руководителей дает искаженную картину по прохождению информации, системе стимулирования, контролю выполнения решений. Проведение опроса всего персонала порождает ожидания изменений, т.к. руководитель, проводя опрос, берет на себя обязательства по использованию результатов.

Финансы. Финансы часто являются главным ограничивающим фактором в разработке стратегий. Как правило, консультант не занимается анализом источников финансирования или поиском их альтернатив. Оценка финансов производится консультантом на основании данных, предоставленных руководителем. Для разработки стратегий существенны следующие финансовые факторы:

-  Объем собственных финансовых средств. Чаще всего именно он определяет стратегию, поскольку возможность привлечения сторонних средств существует не всегда, в нужный момент их может не быть. Сегодня сторонние инвесторы привлекаются предприятиями, в основном, на развитие уже успешного бизнеса, но не на новые проекты.

-  Возможность привлечения дополнительных средств. Если она все-таки существует, то может быть использована в качестве «ускорителя» развития предприятия. Здесь существенна вероятность своевременного поступления финансов, сроки кредита, его объем и стоимость.

-  Прогнозируемый график поступления средств. Собственные финансовые резервы не существуют единовременно в полном объеме. В основном, это прибыль, постоянно получаемая предприятием от текущей деятельности. Объем собственных резервов зависит от времени, когда они могут понадобиться.

-  Управление финансами. Здесь оценивается, главным образом, оперативность управления. На некоторых предприятиях процедура перечисления средств (из-за специфических схем) занимает несколько дней. Также важны приоритеты (иногда финансовый план, возведенный в ранг фетиша, реально тормозит прогресс и приводит к финансовым же потерям).

Производство. В производстве оценивается:

-  Технологический уровень и гибкость линий.

-  Возможность расширения производства.

-  Существующее качество продукции и возможность его изменения.

-  Практика планирования и управления.

Для торговых предприятий, не имеющих собственных производств, или использующих их в незначительных масштабах оценивается качество закупки. Для него существенны следующие факторы:

-  Возможность закупки необходимой продукции в нужных количествах.

-  Управление товарными запасами.

-  Наличие альтернативных поставщиков.

-  Оперативность закупки.

Для предприятий сферы услуг функции производства выполняют подразделения разработчиков. Для них оцениваются следующие параметры:

-  Квалификация существующих разработчиков.

-  Продуктивность: объемы, сроки, качество разработок.

-  Система стимулирования.

-  Возможность привлечения дополнительных квалифицированных специалистов.

Наиболее простым способом оценки технологического уровня производства является использование справочников по оборудованию, которые могут существовать в отрасли, но могут и не существовать. В последнем случае эффективным методом является исследование аналогичных производств конкурентов, партнеров, интервью с опытными производственниками (экспертами). Другие факторы производства, а также закупки и разработки на этом этапе оцениваются консультантом на основании статистических данных предприятия и интервью с ключевым персоналом.

Сбыт. В сбыте консультантом оцениваются следующие факторы:

-  Фаза жизненного цикла продукта (в случае специализации предприятия на специфическом узком ассортименте). Здесь важно убедиться, что продукт не вступил в фазу дегенерации (более-менее точное определение других фаз требует экспертных интервью в отраслях и проводится, если необходимо, на этапе оценки альтернатив). Фаза дегенерации может быть диагностирована по стабильному долговременному уменьшению объемов сбыта продукта во всей отрасли.

-  Наличие, уровень и методы работы со статистической информацией. Уровень статистической информации определяется ее наличием за длительный срок, пригодностью и удобством использования, полнотой. Уровень достаточен, если собираемая информация в некоторой степени избыточна. Методы работы со статистической информацией удовлетворительны, если позволяют строить статистический прогноз, и предусматривают систему оперативного реагирования в случае расхождения реальности с прогнозом. Например, могут контролироваться статистически вычисленный период и объем закупок крупных клиентов, и приниматься меры по выяснению причин отклонения.

-  Наличие собственной или контролируемой (через долевое участие) сбытовой сети. Существенны реальные объемы продаж, потенциальная пропускная способность используемых каналов распределения.

Маркетинг. В маркетинге производится оценка следующих факторов:

-  Наличие и уровень исследований. При полном отсутствии исследовательской функции маркетинга на предприятии часто не могут быть применены стратегии диверсификации, т.к. выход на новые рынки с новой продукцией без отслеживания хотя бы реакции рынка стопроцентно обречен на неудачу. Создание маркетингового подразделения «с нуля» для обеспечения исследовательской функции требует значительных затрат времени.

-  Ценовая политика. На некоторых предприятиях ценовая политика может являться «камнем преткновения» - принят единственный способ ценообразования, и любые отклонения запрещены. Это ограничивает выбор возможных стратегий.

-  Методы продвижения и стимулирования. В принципе, применяемые методы не накладывают существенных ограничений на стратегии, т.к. могут быть скорректированы для достижения новых целей. Опыт предприятия в применении эффективных методов расширяет его возможности в выборе стратегий.

-  Реальная доля рынка предприятия (если "навскидку" превышает 2%). Знание реального положения вещей необходимо для разработки стратегий. В тоже время информация предприятия о его доле рынка не всегда надежна. Консультант, как правило, проводит независимое исследование для определения доли рынка предприятия или проверяет методику получения данных предприятием.

-  Имидж предприятия, наличие узнаваемых собственных марок товара/услуг, конкурентные преимущества. На этом этапе принимаются оценки квалифицированных работников предприятия. Проверочные исследования в целевых сегментах проводятся после определения альтернатив будущего развития фирмы (соответственно и сегментов).

Кадры.

-  В кадрах оценивается уровень квалификации существующего персонала. Система мотивации, расстановка - все может быть изменено для новых стратегий. Но подбор кадров и их адаптация, обучение персонала требуют времени. Принятие той или иной стратегии во многом определяется наличием квалифицированного персонала на предприятии.

Эксклюзивные преимущества.

-  Учитываются (если они есть) эксклюзивные права предприятия на часть рынка (монополия), эксклюзивный доступ к сырью, доступ к информации. Оценка этих факторов обычно принимается от руководителя без перепроверки.

Для целей разработки стратегий при анализе потенциала предприятия все существенные факторы рассматриваются консультантом именно с точки зрения имеющегося потенциала: т.е. существующие недочеты в различных сферах и возможность оптимизации фиксируются (заказчику предоставляются результаты анализа ситуации), но не прорабатываются до рекомендаций к действиям. Последующая разработка стратегий предусматривает выработку рекомендаций по коррекции некоторых факторов, существенных для реализации выбранной стратегии.

Оптимизацию организационной структуры, предусматривающую построение эффективных внешних и внутренних взаимодействий, включающую рекомендации к конкретным действиям по всем выявленным недостаткам, мы рассматриваем здесь как отдельный проект консультирования, выполняемый при наличии проработанных стратегий предприятия (абстрактно оптимальной структуры не существует, она оптимальна для достижения определенных целей в рамках определенных стратегий).

Рекомендации по решению наиболее острых выявленных проблем предприятия вне рамок стратегий могут быть представлены консультантом сверх плана работ. На практике большинство отечественных консультантов не ограничивается рамками контракта при обнаружении действительно серьезных проблем предприятия. Рекомендации по их решению всегда бесплатны.

Рыночные возможности.

Поиск рыночных возможностей производится после оценки потенциала предприятия и учитывает реальные возможности последнего. Такая последовательность проработки ограничивает количество направлений поиска, которые, в противном случае, превысили бы все разумные пределы. Процесс поиска рыночных возможностей состоит из следующих основных этапов (рис.11):

  

Потребности рынка.

Неудовлетворенные потребности рынка - основа рыночных возможностей для предприятия. В ситуации, когда покупатель полностью удовлетворен услугами поставщика, предложение ему аналогичных товаров на аналогичных условиях другим предприятием не будет иметь успеха. В тоже время и в этой ситуации у покупателя могут существовать в латентном состоянии неудовлетворенные потребности в более качественном товаре, более льготных условиях, более объемном сервисе. Выявление таких потребностей производится по схеме: «Формулирование гипотез → Полевая проверка».

Источником для построения гипотез могут служить:

-  прежний опыт деятельности руководителя или консультанта;

-  предложения персонала предприятия;

-  опыт партнеров и контрагентов предприятия (поставщиков, постоянных покупателей, торговых посредников);

-  инновации конкурентов.

В практике маркетингового консультирования гипотезы, послужившие основой успешно реализованных рыночных возможностей, были в 40% случаев сформулированы на основе инноваций конкурентов, в 15% случаев - на основе прежнего опыта руководителя и консультанта, в 10% случаев - на основе предложений персонала предприятия, в 10% случаев - на основе опыта партнеров и контрагентов предприятия, и в 25% случаев - «случайно» найдены в процессе проработки других гипотез. (Приведенные данные не могут претендовать на научную точность, поскольку исследования охватывают лишь малую часть предприятий, и не на всех из них в равной мере использовались возможности для построения гипотез. Тем не менее, можно сделать вывод о перспективности проработки всех источников построения гипотез для поиска рыночных возможностей).

Задачей консультанта на данном этапе разработки стратегий является построение возможно большего количества гипотез. Основным методом получения материала на предприятии и у его партнеров являются неструктурированные интервью, при которых собеседники поощряются к высказыванию любых, даже самых «бредовых» идей. Последние довольно часто отражают наиболее перспективные рыночные возможности. (На фирме может быть организован и "мозговой штурм" - при условии специальной квалификации консультанта и реальной возможности собрать группу нужных специалистов). Инновации конкурентов отслеживаются через их рекламу и по данным службы маркетинга, торговых агентов и продавцов предприятия. Покупатели-частные лица могут быть опрошены анкетированием или в фокус-группе.

При самостоятельном построении гипотез предприятием целесообразно использовать метод интервью с поставщиками и контрагентами предприятия (интервью должен проводить "свежий" сотрудник), а для получения предложений персонала организовать конкурс. Конкурс должен иметь игровой характер - в его условиях предусматривается подача минимум 2-х идей: одной серьезной, и одной «бредовой». По итогам конкурса (возможно, после внедрения предложений) необходимо провести награждение победителей. Опрос покупателей можно провести анкетированием, в котором предлагается ранжировать по важности основные факторы, влияющие на выбор покупателем поставщика.

Значительная часть предложенных гипотез выбраковывается сразу из-за критичного несоответствия целям и потенциалу предприятия. Оставшиеся проверяются тем или иным способом, в зависимости от их специфики.

Для гипотез, сформулированных на основе инноваций конкурентов, могут быть применены:

·  Исследование продукции конкурентов. Например, таким способом была обнаружена возможность для небольшого предприятия ремонта отдельных узлов вычислительной техники, ранее считавшихся неремонтопригодными. Проверка возможности была организована по классической схеме: покупка услуги (ремонт дефицитного узла); разборка и изучение; самостоятельный пробный ремонт аналогичного узла;

·  Наблюдение. Если гипотеза касается использования новых для предприятия розничных продаж, данные об их результативности могут быть получены наблюдением. Таким способом можно отследить реальные объемы продаж в магазинах и на рынках, оценить методы обслуживания покупателей, выявить специфические особенности торговли (например, продвижения продавцами товаров отдельных поставщиков, что на современном рынке объясняется взятками).

·  Опрос покупателей конкурентов. Такой опрос проводится методом неструктурированного интервью в точках продаж конкурентов (для розницы) и на фирмах их покупателей (если встреча планируется не для предложения собственного товара, а для консультации, ее обычно легко организовать). Здесь может быть проведено ранжирование критериев выбора поставщика, выявлены специфические преимущества конкурентов.

Гипотезы, сформулированные на основе представлений руководства предприятия, консультанта, персонала, партнеров и контрагентов предприятия, проверяются с помощью опроса потенциальных покупателей. При самостоятельной проверке гипотез предприятие часто обходится без контакта с покупателями, проверяя предположения одних экспертов мнением других. Например, предположения поставщиков могут оцениваться через мнение персонала предприятия и его руководства. Такой метод недостаточно надежен: практика показывает, что мнение экспертов о потребительских предпочтениях ошибочно примерно в половине случаев. (Возможно, этим и объясняется 50% успех старого продукта на старом рынке). Относительные гарантии дает только опрос покупателей, причем проведенный на высоком уровне качества. В зависимости от конкретной задачи, опрос может быть проведен в форме интервью, анкетированием, или в фокус-группе.

Для проектов, ориентированных на торговых посредников (если рыночные возможности усматриваются предприятием в более полном удовлетворении потребностей дилеров, оптовиков или розницы) в зависимости от ситуации консультантом могут быть проработаны несколько уровней покупателей: от покупателей предприятия до конечных потребителей продукции. Выявленные опросом потребности торговых посредников могут расходиться с действительными, определяемыми потребностями конечных потребителей. Т.е. мнение дилера о потребительских предпочтениях может быть ошибочно в тех же 50% случаев.

Результатом проверки гипотез может являться определение для нескольких наиболее перспективных целевых групп потребителей объемов ожидаемого спроса в группах, требований к продукции, условий поставки и сопутствующего сервиса, возможных цен, возможных способов распределения продукции, возможных методов стимулирования сбыта.

Емкость рынка.

Для целей продвижения старого продукта на старом рынке емкость рынка, как правило, известна. Консультантом она перепроверяется либо независимым исследованием, либо оценкой методики, примененной предприятием. Для целей, предусматривающих диверсификацию, расширение границ рынка, совершенствование товара, и т.п., емкость рынка должна быть определена вновь.

Предыдущее исследование гипотез о потребностях групп потребителей обычно четко очерчивает границы групп и получает данные об ожидаемом спросе в группах. Таким образом, задача определения емкости рынка сводится к оценке величины целевых групп потребителей. Такая оценка может быть получена из анализа вторичных источников информации: отраслевых справочников, специализированных баз данных, публикаций в прессе, отчетов о проведении исследований специализированными организациями, адресных справочников, и т.п. Достаточную точность оценки обеспечивает совпадение информации двух независимых источников.

Оценка районного сбыта, например, розничного магазина, производится приблизительно из расчета численности целевой группы в пятикилометровом радиусе, с поправкой на динамику потока.

Рентабельность.

Поскольку ожидаемый объем сбыта известен из предыдущих исследований (при отсутствии других данных охват целевых групп планируется на уровне 10% от их численности в первый год), определение рентабельности выбираемых возможностей сводится к определению себестоимости их реализации. В общем случае себестоимость включает:

·  стоимость разработки продукции;

·  закупочную стоимость материалов;

·  стоимость производства продукции;

·  стоимость хранения (плюс определенный процент потерь);

·  стоимость стимулирования сбыта (рекламы, PR, бесплатных образцов, и т.п.);

·  заработную плату персонала.

Реально стратегии разрабатываются предприятиями, ужу действующими на рынке, имеющими производства, склады, персонал. В каждом конкретном случае консультант определяет, какие именно затраты следует отнести на себестоимость реализации данной возможности.

Величина затрат обычно не может быть определена на основании прошлого опыта предприятия: во-первых, предполагаемое направление деятельности может быть новым для предприятия, и оно просто не имеет нужного опыта; во-вторых, не факт, что прошлые затраты были оптимальны. Величина затрат определяется консультантом следующим образом:

·  Стоимость разработки, производства, хранения продукции определяется через нормы, существующие в отрасли. Если опубликованных норм нет, они могут быть установлены изучением практики деятельности партнеров и конкурентов предприятия, опросом технологов и опытных производственников, сопоставлением цен на аналогичные услуги в других отраслях.

·  Стоимость материалов (для торговых предприятий - закупочная стоимость продукции) определяется изучением прайс-листов поставщиков, сложившихся на практике скидок в соответствующих отраслях (в половине отраслей реальные цены далеки от прайс-листа, что выявляется опросом лояльных покупателей, сотрудников закупочных служб конкурентов).

·  Заработные платы определяются на основании средних сложившихся на рынке для аналогичного персонала (здесь также недостаточно опубликованной информации, необходимы интервью в кадровых агентствах).

·  Стоимость стимулирования сбыта определяется предварительной разработкой в общих чертах маркетингового комплекса. Необходимый объем рекламы может быть установлен на основании предыдущих исследований или принят аналогичным средним объемам конкурентов. Ориентировочная стоимость прочих мероприятий может быть выявлена опросом опытных сбытовиков, изучением практики конкурентов.

Если практика предыдущей деятельности предприятия характеризуется повышенными, по сравнению с отраслевыми, затратами в какой либо области деятельности, консультантом учитывается два варианта себестоимости: отраслевой, и вероятный для предприятия. При выборе возможности руководителю рекомендуется ориентироваться на вариант предприятия, а при ее реализации - стремиться к отраслевому.

В некоторых случаях себестоимость может быть «отрицательной»: принимаемые стратегии предусматривают сокращение затрат на рекламу, стимулирование сбыта, сервис, персонал, и т.д., по сравнению с существующими на предприятии. Такое происходит, если предыдущая деятельность предприятия определялась конфликтными целями - предприятие пыталось идти сразу в двух, противоположных, направлениях. Иногда повышенные затраты обуславливались попыткой достижения нереальной цели, либо непригодными методами. Другие стратегии могут быть затратными, предусматривающими получение прибыли предприятием лишь в отдаленной перспективе.

Выбор возможностей.

На этом этапе остается обычно две - три альтернативы, из которых действительно можно выбирать. Все они характеризуются приемлемой рентабельностью, достаточной абсолютной величиной ожидаемой прибыли, приемлемым сроком окупаемости и… неполным соответствием существующему потенциалу предприятия. Кроме того, точность цифр оставляет желать лучшего: часть из них основана на предположениях и аналогиях, другая расчитана по приблизительным методикам.

Для описания стратегических характеристик альтернатив консультантом проводится их "привязка" к основным моделям решений. (Здесь во многих проектах положительно зарекомендовало себя построение ассортиментно-ценовой модели интересующих предприятие рынков).

Для облегчения выбора на основе потенциала предприятия консультант предоставляет руководителю свои соображения относительно возможности, сроков и методов изменения существующей ситуации. (Может быть предоставлен список проблем, которые возникнут при изменениях, или сценарный вариант действий).

При самостоятельной разработке стратегий предприятием может быть использован следующий метод оценки соответствия альтернатив потенциалу предприятия. Для каждой альтернативы составляется оценочная матрица (в маркетинге она используется, в основном, для оценки продукта):

Потенциал	Вес	Шкала											Итог
		0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Финансы	0.2			х									0.4
Управление	0.3					х							1.2
Производство (закупка)	0.1		х										0.1
Сбыт	0.2					х							0.8
Маркетинг	0.1							х					0.6
Кадры	0.1				х								0.3
	1.0												3.4

В графе «Потенциал» указываются факторы потенциала предприятия. В общем случае, такими факторами являются финансы, управление, производство, сбыт, маркетинг, кадры. В графе «Вес» руководителем, на основании собственной оценки проставляется степень влияния каждого фактора на реализацию альтернативы. Оценки по шкале проставляются независимо друг от друга руководителями среднего звена предприятия и ведущими сотрудниками, обладающими достаточной информацией, и отражают соответствие существующих параметров требуемым. «Итог» вычисляется, как произведение оценки по шкале и веса.

Для каждой альтернативы вычисляется средний общий итог, который и отражает степень ее привлекательности для предприятия, по сравнению с другими альтернативами, с точки зрения потенциала предприятия.

Для окончательного выбора конкретной альтернативы предприятием может быть проведен эксперимент. Экспериментальной проверке поддается очень многое. Например, экспериментом может быть проверено:

·  Ценовая политика и система скидок. Определенному региону или отрасли - любой отобранной целевой группе покупателей - предлагаются новые цены и новая система скидок. Доведение информации до целевой группы - по обычным каналам, в обычном объеме. Длительность эксперимента устанавливается в два средних промежутка между закупками - для отсечения эффекта закупки впрок (когда закупается больше, но реже). Остальная часть рынка используется как контрольная. Результат анализируется с учетом изменения поведения экспериментальной группы потребителей, по сравнению с предыдущим периодом, и поведения контрольного рынка.

·  Возможность увеличения доли рынка за счет интенсификации усилий. Целевой группе уделяется повышенное внимание: в определенном регионе (отрасли) к существующему торговому представителю на срок в два средних периода между закупками добавляется в помощь один или несколько опытных торговых представителей. Увеличивается количество контактов с потенциальными покупателями. Результат также оценивается на основании изменения поведения экспериментальной группы и поведения покупателей контрольного рынка.

·  Действие различных методов стимулирования. Нескольким экспериментальным группам предлагаются различные варианты стимулирования: скидки, скидки наличными, премиальные партии товара, другой товар в качестве премии, техническая помощь, и т.д. Сроки проведения эксперимента те же, в качестве контрольного используется основной рынок, результат оценивается аналогичным образом.

·  Рентабельность различного уровня сервиса. Нескольким группам предлагается разный сервис: ускоренная или бесплатная доставка, индивидуальная упаковка и расфасовка, бесплатный выезд специалиста для консультаций, и т.д. Проверяется, способно ли приращение сбыта компенсировать дополнительные издержки предприятия. Сроки проведения эксперимента и контрольный рынок аналогичны предыдущим вариантам.

·  Предприятиями торговли, оценивающими целесообразность расширения ассортимента, может быть произведена пробная закупка небольших партий новых товаров и предложение их на одном из сегментов рынка.

·  Предприятиями сферы услуг может быть проведена подписка на разрабатываемую услугу среди потенциальных покупателей.

Глубина эксперимента зависит от стратегической задачи. Иногда достаточно проверки рыночной возможности длительностью в одну неделю для принятия стратегического решения. Это более характерно для продукции, не требующей послепродажного обслуживания. Для сложных технологических продуктов может понадобиться длительный многоэтапный эксперимент. Например, поставка принципиально нового технологического оборудования в регионы может потребовать экспериментальной проверки эффективности каналов распределения, ценовой политики и стимулирования сбыта на первом этапе, технологии создания и рентабельности функционирования региональных сервисных центров - на втором.

Эксперимент применяется также для определения норм выработки и затрат и наработки положительного опыта в новых видах деятельности. Для этого используется наиболее квалифицированный персонал, который в процессе работы выявляет узкие места технологической цепочки, добивается результата, впоследствии принимаемого за нормативный для рядового персонала. Часто таким образом устанавливаются нормы выработки торговых агентов и нормы их затрат.

Для стратегий, предусматривающих объемные инвестиции в производство, эксперимент может быть проведен не всегда: выпуск экспериментальной партии новой продукции требует затрат, сопоставимых с затратами на поточное производство. Предварительная проработка рыночных возможностей, осуществляемая на предыдущих этапах разработки стратегий, недостаточна для принятия обоснованных решений. Для уменьшения риска здесь целесообразно проведение широкомасштабных исследований выбранной альтернативы с привлечением специализированной организации. Стоимость таких исследований высока, но все же много меньше стоимости эксперимента. Окончательное решение может быть принято предприятием на основе полученных данных.

Помощь консультанта может использоваться предприятием для планирования эксперимента или исследований, координации их проведения, анализа результатов.

Прогноз.

Стратегии разрабатываются всегда исходя из реально существующей ситуации, но призваны направлять действия предприятия в долгосрочном плане, когда исходные положения, принятые при разработке, могут уже не соответствовать реалиям рынка. При серьезном расхождении стратегических установок с современными рыночными требованиями стратегии необходимо пересматривать, а это означает, что часть ресурсов была потрачена нерационально.

Существенные для стратегий изменения могут происходить в макросреде (изменение общего уровня технологий, политической обстановки, экологических требований, культуры) или в рыночных условиях (изменение платежеспособности рынка, поведения конкурентов, потребностей покупателей). Такие изменения не подконтрольны предприятию, но часто могут быть спрогнозированы на этапе разработки стратегий. Задача прогнозирования состоит из двух этапов: определение наиболее существенных факторов, влияющих на стратегии; и исследование тенденций их изменения.

Определение существенных факторов обычно производится следующим образом: консультант и руководитель независимо друг от друга составляют списки факторов; затем списки обсуждаются и сводятся в один, который и подлежит проработке.

Для исследования рыночных тенденций консультантом используется два основных метода: опрос экспертов и работа с опубликованной информацией.

В качестве экспертов привлекаются ведущие специалисты в соответствующих областях: технологи, деятели науки (во многих отраслях существуют институты, занимающиеся нужной предприятию проблематикой), социологи, маркетологи (хороших экспертов иногда можно найти в отраслевых журналах). Опрос проводится методом глубинного интервью и занимает обычно значительное время - у действительно компетентных специалистов трудно добиться интервью.

Насколько специалист владеет информацией, определяется сопоставлением его мнения о современной ситуации с данными исследований, полученными предприятием. Для исследования тенденций мнение одних специалистов целесообразно проверять мнением других.

Работа с публикациями также сопряжена со значительными затратами времени. Необходимые материалы - аналитические статьи в профессиональных изданиях, отчеты об исследованиях, диссертации - возможно отыскать только в Государственной российской библиотеке. Для выявления тенденций в поведении конкурентов может понадобиться исследование всего объема опубликованной рекламы за длительный срок.

Для повышения надежности и объективности прогноза этап прогнозирования целесообразно выполнять «свежему» консультанту, не участвовавшему в поиске рыночных возможностей, чтобы снизить вероятность пристрастного отбора фактов. Задание формулируется, как исследование определенных тенденций (без конкретизации стратегий); результат должен быть предоставлен в виде аналитического отчета.

Самостоятельно предприятие может выполнить определение существенных факторов макросреды (списки составляются ключевыми специалистами предприятия) и проработку опубликованной информации (в библиотеку командируется сотрудник отдела маркетинга). Можно поручить штатному маркетологу и опрос экспертов, но в важных случаях лучше все же привлечь профессионального интервьюера.

Детальная проработка стратегий.

Детальная проработка стратегий выполняется для выбранной заказчиком альтернативы и имеет два уровня: общий уровень предприятия, которым ограничивается проект разработки стратегий и концепции развития предприятия, и уровень маркетинговых стратегий, который в данной книге мы выделяем в отдельный проект консультирования.

На общем уровне предприятия принимаются следующие политические установки и программные решения:

-  Конкретизируются цели предприятия, общие, и по каждому направлению деятельности.

Формулировки должны быть точными, устанавливать сроки достижения целей и объемные показатели. Расплывчатые формулировки типа: «Повысить качество продукции, достичь максимального уровня сбыта» не конкретизируют цель, оставляя возможность определения «максимума» каждому работнику предприятия. Формулирование целей для торгового предприятия с тремя направлениями деятельности может выглядеть примерно так: «До конца ... года достичь общего объема сбыта предприятия в ... млрд. руб. в год, в том числе: по товарной группе А - ... млрд. руб. за счет продаж на внутреннем рынке, и ... млрд. руб. за счет продаж на внешнем рынке; по товарной группе Б - ... млрд. руб. за счет продаж на внутреннем рынке; по товарной группе В - ... млрд. руб. за счет продаж на внешнем рынке».

-  Формулируются стратегии предприятия по направлениям.

Например: "Открыть в 1-м квартале 2001 года два розничных магазина в центральных районах Москвы. Внедрить прямые продажи в Москве и Московской области (целевой сегмент - мелкие розничные магазины, уровень рентабельности …%, объем продаж …млн. руб за первый год). Ограничить поставки магазинам в радиусе 5 км от собственных. Ограничить скидки оптовым посредникам, действующим в Москве и области до …%".

-  Определяется отношение к покупателям (приоритеты и уровень обслуживания).

Приоритеты являются базой для процедуры распределения дефицитных ресурсов. Например: товар отпускается в первую очередь (срок поставки 2 часа - 1 день) собственным розничным магазинам, во вторую (1-3 дня) - клиентам агентов прямых продаж, в третью (до 5-ти дней) - оптовым посредникам.

Уровень обслуживания влияет на качество сервиса в целом. Например, решать проблемы покупателей можно за свой счет, на взаимовыгодных условиях или за дополнительную оплату. Каждый подход влияет на результаты продаж и имидж предприятия, а значит, общее политическое решение этого вопроса обязательно. Отсутствие установок в отношении к покупателям всегда ведет к применению персоналом разнообразных подходов, основанных на личных предпочтениях.

-  Определяется отношение к конкурентам.

В практике российских предприятий встречается два негативных момента отношения к конкурентам: восприятие какого либо конкурента как личного врага (чаще всего «враг» - бывший партнер-учредитель, отделившаяся структура предприятия), и, соответственно проведение по отношению к нему агрессивной политики; и проведение дискредитационной пропагандистской политики против всех конкурентов сразу. В обоих случаях предприятие оказывается втянутым в конкурентную войну (часто с применением недобросовестных методов), которая делает невозможным достижение его целей.

«Поводом к войне» так же легко может послужить поведение персонала, не имеющего общей политической установки в отношении к конкурентам.

Предприятием определяется собственно отношение к конкурентам (два основных варианта - это конкуренты - потенциальные партнеры, с которыми возможно сотрудничество, и конкуренты - соперники, с которыми любое взаимодействие невозможно), регламентируются внешние проявления этого отношения (в рекламе, контактах с покупателями и поставщиками).

-  Определяется отношение к продукции.

Здесь принимается решение, будет ли совершенствоваться продукция предприятия, если будет, то каким образом (опережающая разработка продукции или следование за конкурентом).

-  Принимается решение о ресурсах.

Декларируется общий объем денежных средств, используемых для реализации стратегий, указываются источники поступлений (резерв, поступления с рынка, кредит), определяется необходимое количество и квалификация персонала, утверждаются общие принципы стимулирования персонала, назначаются ответственные.

-  Принимается решение о движении средств.

В ранг политических установок может быть возведено решение о кредитовании: фирма определяет, будет ли она отпускать продукцию по предоплате, с оплатой «по факту», или кредитовать покупателя товаром, процентное соотношение способов оплаты.

-  Определяются «контрольные точки» стратегий.

Рассчитываются промежуточные показатели, которые должны быть достигнуты в краткосрочном плане, определяются сроки и способы их контроля.

-  Определяются точки мониторинга рынка.

Факторы внешней среды, наиболее существенные для стратегий, подлежат периодическому контролю. На данном этапе предприятием определяется список этих факторов.

Как и цели, стратегические установки не должны быть конфликтными. Их определение производится на основании предварительно полученных данных о потенциале предприятия, рыночных возможностях, тенденциях рынка, а также на основании опыта руководителя и консультанта.

При разработке стратегий консультантом окончательный вариант стратегий всегда существует в письменном виде. При самостоятельной разработке предприятием также желательно прописание стратегий для облегчения дальнейшей их проработки.

Внедрение.

Стратегии предприятия, сформулированные и доведенные до каждого работника, помогают сконцентрировать все усилия в нужном русле. В то же время четкая, ясная и понятная для персонала стратегия, скорее всего, будет вскоре ясна и понятна конкуренту, который разработает эффективные меры противодействия (по крайней мере, так часто происходит на российском рынке). Стратегия захвата доли рынка за счет определенного конкурента вынудит конкурента отреагировать, как только он разберется в ситуации. Стратегия роста предприятия за счет покупки нескольких производств, будучи обнародованной, может поднять цены на эти производства. В то же время стратегии, сформулированные руководителем «для личного пользования», без доведения до персонала - «вещь в себе», неспособная выполнить полезные функции.

Принятие любой стратегии требует ее непременного внедрения на все уровни иерархии с соответствующей корректировкой формулировок и конкретизацией целей.

Например, для высшего руководства цель может формулироваться следующим образом: «Достижение 20% доли рынка за счет вытеснения определенного конкурента из данного региона путем предоставления покупателям лучшего сервиса и льготных цен; увеличение производства за счет покупки конкретного производственного комплекса и нового технологического оборудования. Срок выполнения программы - 5 лет».

На более низкой ступени иерархии цель трансформируется в такой вид: «Достижение 12% доли рынка в ближайший год. Привлечение за это время 30-ти новых клиентов за счет увеличения количества торговых агентов в 2 раза, дополнительного их обучения, сокращения сроков поставки продукции до 1-й недели, внедрения накопительной системы скидок. Изыскание возможностей увеличения объемов производства».

На этапе внедрения консультант разрабатывает варианты формулировок целей и стратегий для среднего руководящего звена предприятия.

Второй основной вопрос внедрения - вовлечение персонала.  Вероятность достижения целей предприятием тем выше, чем более каждый работник воспринимает его цели, как свои. Это происходит при участии персонала в формулировании целей, отыскании возможностей, проработке идей. Таким образом, необходимая часть разработки стратегий - внедрение - должна начинаться с началом разработки.

Стратегии - далеко не всегда коллективный продукт. Реально они определяются высшим руководством, иногда с учетом предложений «снизу», иногда без него. Это вызвано объективным состоянием российского бизнеса, отсутствием традиций делового общения, менталитетом. Во многих случаях задачей консультирования является создание чувства сопричастности у персонала к формированию стратегий, реально уже определенных.

Формирование чувства сопричастности начинается с диалога консультанта с персоналом на этапах оценки потенциала предприятия и поиска рыночных возможностей (для готовых стратегий - проверки рыночных возможностей). Идеи персонала, лежащие в русле принимаемых стратегий, рекламируются с указанием авторства. Отдельные решения передаются для проработки подразделениям предприятия (иногда - с параллельной проработкой консультантом для повышения надежности). С ключевым персоналом руководителем проводятся собеседования. Конфликтные для стратегий мнения ключевого персонала корректируются предоставлением дополнительной информации о результатах исследований.

Для качественно проведенного внедрения официальное объявление стратегий лишь подтверждает ожидания персонала.

Обзор проекта диагностики ситуации и поиска рыночных возможностей для небольшого туристического агентства с численностью персонала 5 человек.

Необходимость в переопределении стратегии возникла у руководства предприятия после годичной работы на рынке выездного туризма, когда собственный капитал предприятия уменьшился на треть.

Задача, поставленная консультанту, заключалась в диагностике существующей ситуации и выдаче рекомендаций руководству по коррекции принятых стратегий, а также в поиске рыночных возможностей для данного агентства в связанных с туризмом областях.

Из интервью с руководителем консультантом были выяснены следующие данные:

- Агентство работает на рынке в качестве турагента, т.е. реализует конечным потребителям путевки других агентств, получая комиссию в пределах 10% стоимости путевки; и в качестве оператора, реализуя путевки на маршруты собственной разработки другим агентствам, устанавливая при этом наценку в пределах 10%. При реализации путевок на маршруты собственной разработки непосредственно конечным потребителям величина наценки составляет 20%.

- Постоянные затраты на содержание офиса, заработную плату персонала, телефонную связь составляли 3.500$ в месяц; постоянный объем рекламы требовал вложений 2.500$ в месяц.

- Количество собственных туристов, выезжающих в туры, не превышало 40 человек в месяц, из которых 20 привлекались рекламой, и 20 были постоянными клиентами, привлеченными по связям.

- Туристическим агентствам продавалось около 20 путевок в месяц.

-  Ежемесячный баланс предприятия составлял:

Затраты - 6.000$

Поступления - 3.000$

В летний сезон прогнозировалось увеличение отдачи до 6.000 - 7.000$ в месяц.

- Возможности управления были ограничены слабой обоснованностью принятия важных решений и почти полным отсутствием контроля за их исполнением.

- Возможности дополнительного финансирования ограничивались высокой стоимостью финансов (50% прибыли от инвестиций).

Консультантом были сформулированы несколько гипотез об отдельных аспектах рыночной ситуации и перепроверены через интервью с руководством 2-х других туристических агентств. Результатом проверки явилось формулирование новой гипотезы - о покупательских предпочтениях туристических агентств. Дальнейшей проверкой через интервью с руководителями нескольких мелких агентств гипотеза подтвердилась: туристические агентства при выборе оператора, чьи туры они будут продавать, руководствуются, в первую очередь, представлениями о гарантиях выполнения договоров, а уже во вторую - ценой и качеством тура. Представления о гарантиях формируются, в основном, через личный контакт покупателя с продавцом.

По существующей ситуации консультантом были даны следующие рекомендации руководителю предприятия:

- Учитывая приближение летнего сезона, оставить объем рекламы для привлечения туристов на прежнем уровне до конца июля, после чего рекламу прекратить.

- Для продвижения маршрутов собственной разработки провести массированную рекламную кампанию по привлечению турагентств с помощью факсовой рассылки и через специализированную туристическую газету для профессионалов (что потребует дополнительных вложений в пределах 1.500$ за сезон).

- После отправки факсов и выхода рекламы лично руководителю посетить возможно большее количество агентств, проявивших интерес к предложенным маршрутам.

- Сократить 1 единицу персонала с наиболее высокой оплатой из-за отсутствия достаточной загрузки и перспектив применения работника данной квалификации.

- По результатам эксперимента по окончании летнего сезона принять стратегию, ориентированную на продажу маршрутов собственной разработки туристическим агентствам, а также обслуживания постоянных клиентов, наработанных к тому моменту.

Рекомендации были приняты руководителем и выполнены в частичном объеме (за исключением интенсивной факсовой рекламы и максимального вовлечения руководителя). Ситуация изменилась следующим образом:

- Постоянные затраты на содержание офиса, заработные платы персонала, телефонную связь составляют 2.500$ в месяц, оплачиваемая реклама отсутствует.

- Количество собственных туристов, выезжающих в туры, составляет 20 человек в месяц; в основном, это постоянные клиенты, привлеченные по связям.

- Увеличение количества собственных маршрутов позволило повысить прибыль с постоянных клиентов, в среднем, на 15%.

- Туристическим агентствам продается около 20 путевок в месяц с валовой наценкой около 10%.

- Баланс по этой части деятельности агентства составляет:

Ежемесячные затраты - 2.500$

Возвратность средств - 2.500$

В летний сезон прогнозируется увеличение отдачи до 5.000 - 6.000$ в месяц.

По второй части задания основные направления поиска рыночных возможностей были определены из интервью с руководителями 3-х туристических агентств. Прорабатывались варианты: аренды туристических автобусов с целью предоставления их туристическим фирмам и организации совместных экскурсий; повышения сервиса для туристов с помощью доставки путевок на дом; продажи авиабилетов.

В результате исследований было определено, что в одном из районов Москвы, удаленном от центра, достаточно успешно идет торговля авиабилетами с бронированием их по телефону - т.е. не требующая дорогостоящей установки системы «Габриэль». Было обследовано еще несколько районов на периферии, в результате чего определилась перспектива торговли авиабилетами в помещениях «Трансагентства». Способ рекламы - кабельное телевидение и расклейка объявлений в прилегающих микрорайонах; предполагаемая отдача - до 1.000$ валовой прибыли в месяц. Как основные факторы, влияющие на результат, определены наличие требуемых авиабилетов и качество обслуживания.

Результаты исследования были предоставлены Заказчику в виде отчета.

Реально у агентства хватило возможностей организовать пункт продажи авиабилетов только в одном районе. Также возникали проблемы из-за дефицитных авиабилетов и уровня обслуживания, из-за повышенной загрузки партнера, предоставлявшего бронирование по телефону. Тем не менее, четыре месяца с мая по август (расчетный период) пункт продажи приносил предприятию чистой прибыли около 500$ в месяц.

Общее оплачиваемое время консультанта по выработке рекомендаций и поиску рыночных возможностей составило 2 недели.

Обзор проекта предварительной разработки стратегий для крупного производственного предприятия, специализирующегося на выпуске труб, с численностью персонала около 1000 человек.

Предприятие было организовано более 30 лет назад, акционировано в 1994 году.

Предпосылками для разработки стратегий послужили:

- Падение чистой прибыли за последние 2 года с 14% до 4%.

- Ухудшение эффективности оборотного капитала за те же 2 года в 2 раза.

- Полная амортизация производственных фондов, их моральное устаревание.

Задание на консультирование включало диагностику существующей ситуации, оценку возможностей развития предприятия, предварительную проработку мероприятий по оптимизации предприятия.

На основании интервью с постоянными покупателями предприятия, технологами, статистической информации отрасли, рынок потребителей был определен, как достаточно емкий, с тенденцией изменения покупательских предпочтений к продукции лучшего качества, основными факторами, определяющими для покупателя выбор поставщика, ранжированными по убыванию веса: качеством продукции, надежностью (ритмичностью) поставок, предоставлением отсрочки платежа.

Отсюда был сделан вывод о целесообразности сохранения прежней специализации предприятия с ориентацией на снижение издержек и повышение качества продукции.

Анализ потенциала предприятия показал значительное несоответствие всех его факторов требованиям рынка.

Для обеспечения выживания предприятия и его последующего развития были рекомендованы следующие меры:

- техническое перевооружение предприятия;

- реструктуризация предприятия.

Техническое перевооружение предлагалось осуществить с помощью специализированного консультационного агентства. Наработки по привлечению инвесторов имелись у самого предприятия.

Основные направления реструктуризации были определены консультантом дальнейшим исследованием внешних и внутренних взаимодействий предприятия. Такими направлениями явились:

- Перестройка старой системы управления предприятием. Перераспределение информационных потоков с нескольких высших руководителей на руководителей подразделений. Выработка критериев оценки работы подразделений на основе приносимого ими экономического эффекта. Делегирование полномочий. Перераспределение ответственности за тактические решения на уровень подразделений, высвобождение времени руководства для решения стратегических задач.

- Создание служб финансового планирования и финансового контроля на предприятии, постановка рыночного бухучета, позволяющего контролировать финансово-экономическую ситуацию в режиме реального времени.

- Создание отдела маркетинга, разработка маркетинговых стратегий по распределению товара и стимулированию его продвижения, исследованию рынка и контролю адекватности предприятия рыночным требованиям.

- Переориентация сбыта с работы только с посредниками на проработку организации собственных складов в регионах основных потребителей. Увеличение доли продаж за деньги по сравнению с долей бартерных операций.

- Организация управления товарными запасами на основе плана и прогноза сбыта, маркетинговых стратегий.

- Создание автоматизированной информационной системы, закрепляющей информационные потоки и новые технологии в жесткую схему.

- Разработка новой кадровой политики, позволяющей привлекать квалифицированные кадры, ориентированные на рыночный стиль работы.

Экономический эффект от проведения предложенных мероприятий оценивался, как отрицательный в краткосрочном плане (значительные затраты на техническое перевооружение, затраты на реструктуризацию), и положительный - в долгосрочном (соответствие продукции запросам рынка, экономичность новой структуры, оперативность реагирования на изменение рыночной ситуации).

Оплачиваемое время консультанта на выполнение задания составило 2 недели.

Рекомендации были приняты руководством предприятия в предложенном виде.

Обзор проекта проверки рыночных возможностей, самостоятельно найденных предприятием для целей диверсификации.

Рыночная возможность, не связанная с предыдущей деятельностью предприятия, усматривалась последним в специализированном кадровом подборе для туристических агентств Москвы. Исходные предположения были следующими:

- Туристическим агентствам необходим:

- квалифицированный персонал (со значительным опытом работы в туризме, знанием языков), в основном, в летний сезон;

- персонал со специальным образованием (система «Габриэль», и т.п. для бронирования авиабилетов);

- персонал - старшие групп, сопровождающие туристов;

- персонал на временную работу в разгар сезона.

- Туристические агентства готовы оплачивать подбор кадров по сложившейся рыночной цене в 1 оклад аппликанта.

- Емкость рынка - примерно половина от зарегистрированных в Москве агентств - 1200 предприятий.

Задание на консультирование предусматривало проверку данной возможности силами предприятия с общей координацией консультанта (режим сопровождения).

Для проверки данной возможности консультантом было спланировано 9 интервью с потенциальными покупателями - руководителями туристических агентств. Агентства были сегментированы на крупные, средние и мелкие. Первые три интервью - по одному в каждом сегменте - были проведены консультантом совместно с руководителем предприятия. Следующие 6 - по 2 на сегмент - были проведены самостоятельно руководителем. Интервью позволили сделать следующие выводы:

- Мелкие агентства не будут оплачивать подбор персонала.

- Средним и крупным агентствам не нужен персонал со специальным образованием (практикуется обучение существующего), не нужны старшие групп, не нужен сезонный персонал.

- Для крупных агентств не существует сезонности. Средние агентства считают набор персонала в разгар сезона чрезвычайным обстоятельством.

- В средних агентствах существует потребность в персонале с небольшим опытом работы в туризме, готовом идти на начальную заработную плату в 250$, и в курьерах с заработной платой 150$, ответственных и образованных.

- В крупных агентствах установилась практика приема на работу перспективных людей без опыта работы в туризме с последующим обучением. Начальная зарплата курьера в крупных агентствах - 300$, «менеджера» - 200$.

- Крупные и средние агентства готовы покупать услуги по подбору кадров, причем уровень спроса достаточно высок: в процессе интервью были получены заказы на подбор 8-ми человек без опыта на позиции курьера и менеджера в крупные агентства, и 2-х человек с небольшим опытом - в средние.

- Высококвалифицированный персонал агентства считают необходимым подбирать самостоятельно, либо «растить» у себя.

- Туристические агентства не готовы платить за подбор кадров сложившуюся в других отраслях рыночную цену, а оценивают стоимость такой услуги в 0.5 оклада аппликанта (заказы были получены на этих условиях).

На основании интервью, анализа рекламы и статистической информации была определена емкость рынка по сегментам: крупные агентства - 20-30 предприятий, средние агентства - 80-100. Объем ежемесячного сбыта спрогнозирован на уровне 7.000 - 8.000$.

Для оценки возможности и рентабельности подбора кадров консультантом был спланирован, а предприятием осуществлен эксперимент: по опубликованным объявлениям о поиске работы и по собственным объявлениям предприятия о приглашении персонала было отобрано около 300 человек кандидатов на вакансии. Телефонное собеседование отсеяло 80% кандидатов, оставшиеся 20% были приглашены для личного интервью. Из них явилась примерно половина, и только 3 человека удовлетворили формальным требованиям заказчиков.

На этой стадии эксперимент был прекращен (предъявление аппликантов заказчикам уже не производилось). Себестоимость кадрового подбора была оценена руководителем примерно в 80$ на аппликанта (заработная плата персонала, участвующего в подборе и предложении), еще без гарантий приемки заказчиком; средняя реализационная цена - 120$. Таким образом, при прогнозе сбыта в 7.500$ в месяц валовая прибыль должна была составить 2.500$, что не устраивало предприятие.

Экономический эффект проекта выразился в экономии средств на широкомасштабное развитие деятельности, основанной на неверных предположениях.

Оплачиваемое время консультанта составило 5 дней.

Обзор проекта разработки стратегий для одного из бизнесов крупного холдинга.

Крупная производственно-торговая компания с несколькими направлениями деятельности воспользовалась услугами консультанта для разработки концепции развития действующего шинного бизнеса. Причиной пересмотра стратегий явилось плавное постепенное изменение рыночной ситуации: рост конкуренции, падение рентабельности и спроса. Предыдущая концепция развития направления предусматривала расширение оптовых продаж через дилеров и открытие около 100 розничных магазинов по продаже шин в Москве и регионах, однако опыт открытия первых 5-ти магазинов показал несостоятельность первоначальных расчетов.

Исследования проводились консультантом в двух основных направлениях:

-  Оценка перспектив и выбор оптимальных технологий открытия магазинов (удачные примеры конкурентов на рынке имелись).

-  Поиск и оценка других возможностей сбыта шинной продукции.

В работе по проекту консультант максимально использовал персонал предприятия. По первой задаче был выполнен следующий комплекс работ:

-Проведено около 20-ти интервью с автовладельцами с целью выяснения тенденций в предпочтениях: покупать на рынке или в магазине. Определился некий паритет.

-Проведены замеры объемов продаж в магазинах нескольких конкурентов. Также были зафиксированы цены в обследуемых магазинах и транспортный поток на ближайших улицах. Первоначальные цели замеров включали проверку трех гипотез: а) магазины, расположенные на оживленных улицах, имеют больший объем продаж; б) наличие широкого ассортимента запчастей в магазине способствует увеличению продаж шин; в) наличие в магазине шиномонтажа также ведет к росту продаж шин.

По результатам исследований две первые гипотезы не подтвердились: объем продаж не коррелировал с транспортным потоком, ассортимент запчастей способствовал снижению продаж шин. В целом, с учетом имеющейся информации о стоимости аренды, оформления, содержания и т.д., магазины конкурентов были рентабельны, хотя и на значительно более низком уровне, чем закладывалось в первоначальной концепции предприятия.

-Для оценки перспектив открытия шинных магазинов в регионах был проведен ряд интервью с экспертами. В их число попали маркетологи специализированной исследовательской организации и сотрудники конкурирующих фирм, имеющих региональные магазины. Результаты интервью показали стабильно низкие обороты региональных розничных точек.

-Для определения оптимальных технологий открытия магазинов был проведен опрос покупателей конкурентов в точках продаж и несколько интервью с директорами магазинов. Интервью с покупателями показали, что впечатление о качестве магазина складывается у большинства в первые неделю-две после его открытия. Новую точку замечают по наружной рекламе, заходят для знакомства с ценами и ассортиментом и сообщают об этом знакомым. Интервью с директорами магазинов показали, что кроме наружной рекламы, в первый месяц работы значительный покупательский поток обеспечивает реклама по местному кабельному телевидению.

Рекомендации по этой части проекта включали:

-  Открытие магазина сразу с достаточным ассортиментом и законченным оформлением, с оборудованным шиномонтажем.

-  Широкое применение наружной рекламы.

-  Разовое использование рекламы на кабельном телевидении (2-3 недели).

В процессе исследования обработанные данные вместе с первичными материалами передавались заказчику, так что на этом этапе, не дожидаясь общей концепции, он принял решение об открытии в первый год 8-ми магазинов в Москве и отказался от идеи региональных магазинов.

-Для этого количества точек консультантом был предложен принцип выбора местоположения с использованием рекламы конкурентов: магазины предлагалось открывать на улицах, ведущих к наиболее "раскрученным" магазинам конкурентов. Цены предлагалось установить на том же уровне (фактически без изменений текущей политики), за исключением двух ходовых позиций, которые должны быть дешевле на 1,5-2%.

По второй задаче была изучена практика предприятия в создании региональных дилеров, проведен широкий поиск успешных технологий конкурентов. Для этого были организованы интервью с крупными оптовыми посредниками - покупателями предприятия, собеседования с бывшими сотрудниками конкурирующих фирм.

Анализ данных показал, что полностью успешных технологий на этом рынке нет. Однако имеется перспектива в прямых продажах (бессистемные опыты конкурентов приносили некоторый результат) и в создании региональных оптовых складов-представительств. Технологии организации прямых продаж были взяты из других, более продвинутых в этом отношении отраслей, и адаптированы к шинному рынку. Для системной организации представительств по косвенным данным были выбраны регионы, рассчитаны рентабельность и срок окупаемости, разработаны процедуры создания, продвижения, управления, информационного обмена и контроля, определены ассортимент и объемы товарных запасов.

Рекомендации консультанта по итогам разработки концепции развития бизнеса включали:

-  Поэтапное создание 16-ти складов-представительств в регионах.

-  Организацию прямых продаж на Москву и область на базе имеющегося офиса.

-  Открытие 8-ми магазинов по предложенной методике.

Оплачиваемое время консультанта составило 2 месяца.

Т.к. вскоре после начала внедрения новой концепции наступил августовский кризис, из трех предложенных направлений развития предприятие сконцентрировалось на наиболее экономичном и окупаемом - прямых продажах. На конец 1998г. это главное, что позволило предприятию поддерживать оборот.

---

Предыдущая страница | Оглавление | Следующая страница