«Управление и Оптимизация Производственного Предприятия»

7.4. Пример выбора решения в области технологической стратегии  предприятия «БИМ»

Предприятие «БИМ» относится к текстильной промышленности и расположено в одной из центральных областей России. Предприятие имеет более чем двухсотлетнюю историю и размещено частично в «старых стенах», выстроенных еще в дореволюционные времена. Первоначально предприятие специализировалось на производстве льняных холстов, затем на производстве (ткачестве и отделке) хлопчатобумажных тканей. Производственный цикл на предприятии не является полным: в нем всегда отсутствовало прядильное производство, пряжу предприятие всегда получало с других предприятий.

В настоящее время большая часть акций предприятия принадлежит его работникам. Численность работающих около тысячи человек, в том числе работники социальной сферы предприятия (детских учреждений, жилищно-коммунального отдела). Предприятие можно охарактеризовать как среднее по численности и объемам производства среди предприятий текстильной промышленности.

В советское время предприятие развивалось как ткацко-отделочное. Особенностью предприятия являлось преимущественное развитие отделочного производства, причем его мощность существенно превышала мощность ткацкого производства и была загружена в основном отделкой суровых тканей, поступающих с других текстильных предприятий. Мощность отделочного производства позволяет выпускать в день около полумиллиона метров готовых хлопчатобумажных и штапельных тканей. Технологически отделочное производство является сложным, многопереходным: отбелка, крашение, печать рисунка на ткани, отделка, придающая ткани особые свойства. Отделочное производство своей успешной работой во многом обязано художественной мастерской, специалисты которой и поддерживают традиции, и занимаются созданием современного дизайна тканей. В 80-е годы цеха отделочного производства были частично модернизированы, было установлено современное оборудование для выполнения некоторых операций, но вместе с тем сохранилось и довольно много старого, требующего постоянных забот оборудования.

Основная продукция предприятия – готовые хлопчатобумажные ткани плательной, одежной и бельевой групп, а также некоторое количество смесовых с искусственными волокнами тканей. Более 10 лет функционирует швейный цех, выпускающий изделия ширпотреба из лоскута, остающегося в отделке. Литейный цех также выпускает в небольших объемах изделия бытового назначения.

Численность работающих на предприятии к 1990 г. составляла около 2,5 тыс. человек (включая работников социальной сферы).

После распада СССР, когда прервались связи между хлопкосеющими республиками и центральными областями России, текстильные предприятия стали испытывать большие трудности в снабжении исходным сырьем. Для отделочных предприятий также возникли  большие проблемы с получением химикатов и красителей, многие из которых поступали из бывших прибалтийских республик. Все эти проблемы касаются и «БИМа».

Анализ динамики деятельности предприятия за последние десять лет показывает, что, несмотря на сложную ситуацию в текстильной промышленности России, оно работало достаточно стабильно. В сложившейся экономической ситуации некоторые особенности предприятия, которые при иных условиях могли быть расценены как «недостатки», оказались на пользу предприятию, и в первую очередь – мощное по сравнению с другими предприятиями региона отделочное производство, на котором традиционно отделывались ткани со многих ткацких предприятий данного и других соседних регионов. Вторым преимуществом предприятия оказались его «старые стены» и достаточно самортизированные основные производственные фонды. Это обстоятельство позволяет иметь достаточно низкую себестоимость отделки тканей по сравнению с предприятиями, имеющими сравнительно новые основные производственные фонды.

За последние пять лет предприятие оставалось одним из лидеров в регионе по уровню заработной платы в текстильной промышленности, которая в среднем по предприятию составила в 1997 г. около 1 млн. руб. Предприятие не простаивает, отделочное производство загружено почти на полную мощность. Как и на многих предприятиях России, в значительной мере «БИМ» работает на «давальческом» сырье, т.е. отделку суровых тканей предприятие производит, возвращая заказчику часть отделанной ткани, и только меньшую часть остается предприятию для собственной реализации. Но даже располагая этой частью продукции, предприятие, имеющее давние прямые связи по сбыту своей высококачественной конечной продукции, получает стабильную прибыль.

Аналогичная достаточно стабильная ситуация отмечается и на нескольких других отделочных предприятиях региона. Эти предприятия не имеют задолженностей перед бюджетом, им не грозит банкротство. До настоящего времени на балансе предприятия находится достаточно большая социальная сфера, и около трети прибыли идет на ее содержание.

В наиболее сложной ситуации в текстильной промышленности оказались предприятия прядильные, ткацкие и прядильно-ткацкие, не имеющие своей конечной продукции и вынужденные на весьма невыгодных условиях обрабатывать «давальческий» или закупленный под кредит хлопок. Создание же новых отделочных производств в настоящее время представляет практически неразрешимую задачу, тем более сложную при отсутствии соответствующих традиций отделки. В достаточно сложном положении оказались и крупные хлопчатобумажные комбинаты, имеющие сопряженные по мощности прядильные, ткацкие и отделочные производства. Комбинаты специализировались на уникальном ассортименте, технология отделки приспособлена под этот ассортимент и объемы, что затрудняет их загрузку отделкой суровья с других предприятий. К тому же себестоимость отделки на них больше чем на анализируемом предприятии.

Анализируя динамику показателей деятельности предприятия после 1991 г., следует отметить стабильность его работы и по объему получаемой прибыли, и по достаточно высокому коэффициенту использования производственных мощностей. Сокращение себестоимости производства продукции частично достигнуто за счет сокращения численности работающих, особенно в 1992–1994 гг., когда численность уменьшилась почти вдвое.

В целом можно считать, что «БИМ» находится среди немногочисленной группы «лидеров» текстильной промышленности региона, не утеряло своих позиций.

Коллектив предприятия в последние годы достаточно стабилен. Большинство руководителей в заводоуправлении и цехах работают более 10 лет. Обновляемость коллектива в последние годы незначительна.

Подготовка решений проводится специалистами соответствующих подразделений, их обсуждение и принятие – Советом директоров. Случаев принятия стратегических решений собранием акционеров до настоящего времени не было.

Как было сказано выше, исторически на «БИМе» функционировали небольшое по мощности ткацкое и значительное в масштабах отрасли отделочное производство, на котором может отделываться тканей в 10–15 раз больше, чем выпускает ткацкое производство. После 1991 г. обеспечение деятельности ткацкого предприятия пряжей стало сложным, т.к. прядильные предприятия работают почти исключительно на «давальческом» хлопке, и, даже самостоятельно приобретая такое сырье, «БИМ» не может быть уверенным в его своевременной переработке. Прибыли, получаемые от деятельности ткацкого производства, не соответствовали сложности поддержания его жизнедеятельности. Поэтому было принято решение о ликвидации ткацкого производства на предприятии.

Это решение можно отнести к стратегическим, а именно, к технологической и (как следствие) инвестиционно-финансовой стратегии предприятия. Решение об отказе от ткацкого производства было не единственным возможным вариантом. Первым предложением была консервация ткацкого производства. Однако такой вариант был отвергнут, т.к. приводил к значительным затратам на поддержание объекта, не давал возможности его использовать для других целей. Поэтому был всесторонне просмотрен вариант закрытия ткацкого производства, но таким образом, чтобы это принесло финансовые ресурсы, достаточные для повышения устойчивости деятельности отделочного производства. Коммерческие службы предприятия занялись поиском покупателей на оборудование ткацкого производства. Вырученные средства предполагалось использовать на закупку запчастей к отделочному оборудованию (как было сказано, в отделочном производстве значительна доля старого, изношенного оборудования, замена которого в обозримом будущем для предприятия невозможна, но замена или модернизация отдельных узлов даст возможность достаточно надежной работы).

Покупатель на ткацкое оборудование, готовый расплатиться денежными средствами, а не продукцией, был найден за пределами России. Нашлись и потенциальные арендаторы освобождающихся производственных площадей.

Естественно, что закрытие производства должно было привести к сокращению численности работающих на величину в пределах 20% от их общего числа, но и эта проблема несколько смягчалась за счет выхода на пенсию работников пенсионного возраста,  перевода части рабочих и специалистов в другие цеха предприятия.

После выполнения всех обосновывающих расчетов финансовыми подразделениями предложения о закрытии ткацкого производства были представлены Совету директоров и им одобрены.

Реализация решения по вертикальному сокращению производства «снизу», т.е. со стороны предшествующих основному производству переделов продукции была осуществлена в 1995–1996 гг. В настоящее время на предприятии функционируют отделочное производство, швейный и литейно-механический цехи. Ткацкое производство полностью ликвидировано. Средства за проданное оборудование использованы на совершенствование технологии в отделочном производстве. Освободившиеся помещения сданы в аренду фирме, производящей нетекстильную продукцию. Средства, получаемые за аренду, также повысили финансовую устойчивость предприятия.

Как показало последующее развитие, принятое решение согласуется со всеми направлениями деятельности предприятия. Совершенствование технологии отделочного производства позволило сохранить и даже расширить номенклатуру и объем выпускаемой продукции, улучшить ее качество. Деятельность на рынке производственно-материальных ресурсов сместилась в сторону обеспечения работы отделочного производства. В 1996 году выросла прибыль предприятия, в том числе за счет снижения себестоимости производства продукции.

Социальная сфера на предприятии функционирует в достаточно полном объеме, работающие продолжают пользоваться услугами своей поликлиники, работают детские учреждения. Большой популярностью среди местного населения пользуется фирменный магазин, где можно купить не только разнообразные ткани, выпускаемые «БИМ», швейные изделия из них по низким ценам, но и мерный лоскут, продаваемый по еще более низкой цене и охотно покупаемый для домашнего шитья.

Закрытие ткацкого производства несколько изменило структуру коллектива, т.к. уменьшилось число рабочих. В меньшей мере это коснулось руководящего звена и специалистов. Состав работающих стал более «мужским», что связано с значительной долей традиционно мужских профессий в отделке.

В целом же деятельность руководства предприятия по-прежнему направлена на сохранение стабильности его работы в сложившейся экономической ситуации.

Оценивая результаты описанного выше стратегического решения, можно признать его правильным и естественным в настоящей экономической ситуации. Результаты реализации соответствовали ожидаемым. Прогнозировать устойчивость работы предприятия на отдаленную перспективу (через 2–3 года) затруднительно, так как износ оборудования увеличивается, и его поддержание за счет средств, вырученных в результате проведения описанного мероприятия, носит временный характер.