|
|
|
|
|
Стратегические аспекты управления НИОКР Монография. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2000. 244с. 4. Стратегические решения фирмы и стратегия НИОКР 4.4. Межфункциональные барьеры стратегическим изменениям в фирмеКак следует из уже изложенного конфликта, различные функциональные политики и необходимость их учета в стратегическом менеджменте фирмы (см. рис. 3) являются совершенно естественным. Особенно, как следует из 4.3, это значимо при определении стратегии фирмы, ее целей и миссии. Значимость этого вопроса совершенно естественна. Как только мы создали некую организационную структуру, то практическим индикатором необходимости создания конкретных подразделений в этой структуре является их функциональное назначение. Следовательно, естественно появление функциональных целей, функциональной политики, носителями которой выступают менеджеры и сотрудники функциональных подразделений, а также и межфункциональных барьеров [8, 14, 19]. Наиболее существенным межфункциональным барьером в формировании стратегии фирмы выступают барьеры между сферами НИОКР и маркетинга [85, 95]. В работе [85] приведены результаты исследования таких барьеров при выполнении сложного большого проекта Techno, в котором участвовало около 500 фирм и стоимость которого достигала 1 млрд. долл. Исследование распадается на три части:
Менеджеры, представляющие различные функциональные отделы, склонны представлять себе стратегические решения в зависимости от перспективы, которая возникает в различных функциональных субкультурах при различном мышлении относительно желаемых исходов и способов их достижения и различий в собственных идентификации и интересах. Исследование изучило потоки приспособления мультифункциональных перспектив и оценок переменного мышления членов организации всех рангов, которые связаны с главными стратегическими решениями. В теории организации дело менеджера - объединять и оценивать информацию об окружении и затем рационально использовать ее в структурированных маркетинговых действиях для выработки требуемых маркетинговых характеристик в соответствии с целями организации. Однако стратегическое решение есть продукт компромисса различных функциональных групп. При этом маркетинг и НИОКР, как подразделения, пользуются разными языками, имеют различия в мире мышления. Менеджеры маркетинга концентрируются на потребителях, конкурентах, рыночных возможностях, размерах рынка и выручки. Менеджеры НИОКР обладают техническим мышлением и видят инновации как средства организационного успеха и профессионального роста. Когда происходит полемика по главным стратегическим изменениям, которые будут воздействовать на потребителя, эти различные мысленные миры порождают значимый потенциал для непонимания, конфликта и политических усилий контролировать процесс стратегических изменений. В качестве базовой гипотезы в исследовании [85] было принято положение о том, что мышление менеджеров по отношению к стратегическим решениям определяется их позицией в организационной структуре. Элементы такой структуры отражают формальную структуру (функции, отделы, иерархический уровень) и социальную архитектуру отношений среди участников решений (коммуникационные подгруппы). Для оценки фирм – кандидатов и сканирования возможных решений этих фирм идентифицировался проект, который несет признаки основных параметров стратегических решений: решение должно быть значимым, так как величина ресурсов играет большую роль, комплексным, коллективным, важным. Этим критериям удовлетворял проект Techno, направленный на разработку новой технологии обеспечения ключевого сервиса крупных фирм в области коммуникаций. Высший менеджмент, задействованный как исполнитель технической стороны, был собран в малую команду (НИОКР команду), имел резиденцию в центре технических разработок, отделенном от фирменных административных центров, и осуществлял “мозговой штурм” потенциальной технологии, которая позволила бы фирме занять конкурентную позицию и снизить издержки в бизнесе. Команда имела собственный бюджет и свободу от обычных ревизионных каналов. Потенциал использования технологии должен был позволить потребителям, включая новых, использовать продукты и сервис в компьютерном интерфейсе без контакта с поставщиком быстрее и эффективнее, чем в существующих системах. Данные собирались по опросу участников принятия решений в четырех штатах в разных функциональных сферах, отделах и уровнях иерархии от низшего менеджмента до вице-президентов и выше. Реципиента просили описать проект Techno и ответить, что он думает о pro и contra проекта. В работе [95] произведено обобщение результатов работы [85] и сформулированы методические рекомендации для менеджеров, управляющих стратегическими изменениями в фирме. В частности, в ней указывается: различие мнений сфер маркетинга и НИОКР иллюстрирует вызов в создании комплексного знания технология – маркетинг. В основе сильной стороны инновационной организации лежит способность гармонизировать технологию с ясным представлением о сегодняшнем потребителе и его будущих нуждах. Сферой приложения отдельных искусств каждой функции является создание конкурентного преимущества. НИОКР должны артикулировать технологические возможности, а маркетинг – возможности в сфере рыночных благоприятных обстоятельств и конкурентных реалий. Сотрудничество рождает новую более совершенную конкуренцию: как технология может прибыльно обслуживать потребителей и усиливать конкурентные преимущества. В этой связи решения по Techno, центрированные на разработке технологической платформы, – основание для семейства новых сервисных услуг. Функция компьютерно-автоматизированных продаж создает сервисную инициативу на этой платформе. Техническое знание, соединенное с пониманием нужд потребителя, критично для планирования. В противоположность центрированию на индивидуальных продуктовых инициативах фирмы нуждаются в реализации многолетнего планирования и бюджетирования семейств продуктов. Борьба платформ, как в проекте Techno, может отвлечь внимание от более фундаментальных критических вопросов исследования рынка. Так, техническое видение может быть направлено на потребителя, а совместные исследовательские действия могут создать общую платформу. – Исполнительское руководство. Фундаментальной задачей лидеров является разработка стратегического плана, который члены организации должны жестко идентифицировать. Команда высшего менеджмента получила специальный статус в проекте Techno и ее открытые знания важны для организации. В противоположность этому попытки команды контролировать конфликт между маркетингом и НИОКР вели к пересмотру ее роли. Когда старшие исполнители посылали ясные сигналы, контроль использовался в интересах маркетинга. Предлагались рутинные проекты и не подтверждалась ведущая роль НИОКР в них. Широко определенная стратегическая инициатива может реализоваться, уточняться и конкретизироваться. – Формирование команды. Случай Techno иллюстрирует нетрадиционность в структуре команды. Ядро команды НИОКР было свободно в выборе технологических ходов, что представляло существенный прорыв. Но развитию выбора должен сопутствовать существенный и сжатый во времени процесс в остальной организации. Обычный спор в высокотехнологичных фирмах возникает вокруг вопроса: служба маркетинга или НИОКР должны управлять разработкой нового продукта? Большинство споров в проекте Techno возбуждалось желанием службы НИОКР разрабатывать собственный продукт. Хотя высший менеджмент определил команде общую цель, он дал службе маркетинга контроль за разработкой продукта. Команда Techno быстро прогрессировала в демонстрации технологических возможностей. В конце, однако, технологические барьеры брались легче, чем политические, в частности когда команда пыталась внести изменения в администрацию организации. – Границы управления. Инновации, которые затрагивают разные области, представляют в частности трудную политическую проблему. Знания о Techno широко распространяются в компании. Менеджеры, далекие от действий команды, знали текущее состояние проекта и были знакомы с угрозами для своих подразделений. Даже если они не знали специфических деталей проекта, они быстро формировали коалиции оппозиционеров ему. Эмиссары из команды НИОКР посещали маркетинговые подразделения в ключевые моменты, чтобы сообщить свои опасения и заручиться поддержкой. Маркетинговые подразделения обычно всегда оппозиционны проекту, так как служба НИОКР стремится управлять им. Проект Techno высветил важность комплексности управления через функциональные границы при стратегическом выборе. Во-первых, высшие менеджеры должны оценивать, как предлагаемые изменения будут восприняты участниками работ и идентифицировать зоны поддержки и оппозиции. Во-вторых, они должны защитить информацию о проекте на ранних стадиях процесса. Такая информация порождает излишнюю осведомленность, слухи и портит взаимоотношения при последующем внедрении. В-третьих, они должны осознать уникальность целей, ориентации и приоритетов каждого отдела и функции. Разработка и внедрение стратегических изменений включает рост рабочей сети участников. Проект Techno продемонстрировал важность персональной рабочей сети менеджеров. Совместные процессы особенно критичны для таких проектов. Ключевой точкой можно считать разделение командой исполнителей НИОКР своего времени между техническими и политическими действиями. Команда высшего менеджмента использовала политические и административные рычаги на ранних стадиях Techno, когда подразделения маркетинга и НИОКР вступили в войну. Старшие исполнители прояснили цели проекта и создали стратегический план, в котором была выражена роль НИОКР и маркетинга. В целом хотя процесс решений был беспорядочен, межфункциональные конфликты были разрешены, обучение распространено в организации и создана четкая идентичность сущности проекта. В заключение следует подчеркнуть, что изложение анализа этого примера показывает значение учета групповых интересов при разработке НИОКР и особенно при принятии стратегических концептуальных решений. Чем сложнее и разветвленней проблема, тем большее внимание должно уделяться этим вопросам.
|
||