«Управление и Оптимизация Производственного Предприятия»
|
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Стратегический инновационный менеджмент: тенденции, технологии, практика Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2002 6. ТЕХНОЛОГИИ И ПРАКТИКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА ГЛОБАЛЬНЫХ ФИРМ 6.4. Организация и управление глобальными НИОКР в японских корпорациях6.4.1. Основные подходы За последние годы японские корпорации существенно активизировали свою зарубежную деятельность в области НИОКР. Затраты на эту деятельность возросли с 44 млрд. иен в 1986 году до 177 млрд. иен в 1995 году. Число зарубежных отделений, специализировавшихся на выполнении НИОКР, растет с 276 в 1991 г. до 510 в 1995 году [66]. В этом подразделе оценивается деятельность двух компаний: Matsushita Electric (далее ME) и Sony. Обе корпорации не только уже давно перешли к зарубежной деятельности в области НИОКР, но и недавно создали новые системы менеджмента и практик в управлении своими глобальными НИОКР. Общепринято, что имеется три базовых подхода к управлению НИОКР [67,68,69]. Очевидно, что те же самые подходы следует использовать и при анализе глобальной практики (см. табл. 6.1). Каждый подход имеет свои достоинства и недостатки (см. табл. 6.2). Таблица 6.1 Базовые подходы к управлению глобальными НИОКР
В конце 70-х годов американские компании склонялись к централизованному подходу в организации своих глобальных НИОКР, а европейские компании (например, шведские) к децентрализованному, однако затем европейские компании переходят к сменному типу управления. (рис.34).
Рис. 34. Тенденции в управлении глобальным НИОКР Таблица 6.2 Достоинства и недостатки трех базовых подходов к управлению глобальными НИОКР
Изучение семи мультинациональных корпораций США в [70] дало хороший пример централизованного управления в IВМ. В 60-е годы IВМ решает разработать для мирового рынка 360 модель ПК. Для того, чтобы обеспечить этот прорыв, старшие менеджеры IВМ создали 5 отделений НИОКР в главных иностранных регионах. В результате IВМ смогла вывести на рынок девять новых моделей компьютеров. Главные шведские мультинациональные компании сменили свое управление глобальными НИОКР, перейдя от децентрализованного управления к смешанному [71]. Японские компании испытывают те же проблемы менеджмента НИОКР. 6.4.2. Управление НИОКР в МЕ МЕ, одна из всемирных глобальных компаний, продает свою продукцию на рынках 160 стран под марками Panasonic, National, Technics и Quasar. В 1996 суммарный объем продаж группы МЕ составил 7 676 млрд. иен, причем половина этой продукции была произведена за рубежом. В МЕ занято 265 тыс. работников, около 40% которых находятся вне Японии. В 1976 году МЕ открыла свою первую зарубежную лабораторию в США. К концу 1997 г. там находилось уже 13 таких лабораторий. Данные по главным зарубежным лабораториям МЕ содержатся в табл.6.3. Таблица 6.3 Главные зарубежные лаборатории по НИОКР фирмы МЕ
Имеются две причины глобализации деятельности МЕ в области НИОКР. Первая -- в интернациональном расширении продаж и производства и необходимости адаптации продукции к внешним рынкам, использовании зарубежных технологий и персонала НИОКР (см. [4,29]). Вторая причина состоит в используемой МЕ политике облегчения глобализации НИОКР. Здесь главный лозунг «Технология для пользы человечества». При проведении политики глобализации у МЕ однако возникла необходимость ответа на следующие вопросы:
В конце 80-х г. глобализация НИОКР в МЕ перешла в новую стадию с многими зарубежными лабораториями. Её руководство организовало региональные штаб-квартиры в США, Европе и Азии. Однако сохранилось и руководство отдельными аспектами деятельности зарубежных компаний со стороны каких-либо материнских структур корпорации. С 1995 г. управление глобализацией НИОКР в фирме меняется драматически. Была введена должность«исполнительный руководитель (СЕО) зарубежных лабораторий». Зарубежные офисы НИОКР были организованны по линейному принципу, а международный центр НИОКР имел штабную структуру управления. В 1997 году была определена главная цель зарубежных лабораторий: «Создать новый бизнес и разрабатывать новые рыночные продукты, которые удовлетворяли бы нужды глобального бизнеса и локальных рынков при оптимальном использовании местных исследовательских ресурсов». Главный лозунг МЕ в этой области звучал так: «Автономный ответственный менеджмент и единство путем глобального сотрудничества». Ежегодно фирма практикует глобальные совещания президентов, вице-президентов и директоров всех зарубежных лабораторий. Можно удивляться тому как корпорация МЕ совмещает цели автономизации и единства. Ответ лежит в структуре, изобретенной в МЕ: деление проектов НИОКР зарубежных лабораторий на «глобальные» и «локальные» (рис. 35). В целом основные тенденции менеджмента глобальных НИОКР изменялись во времени в соответствии с рис. 36 от централизованного управления к децентрализованному, а затем к смешанному типам. Такие изменения в глобальном менеджменте НИОКР в МЕ дали определенные результаты. На начальной стадии большинство зарубежных лабораторий были замкнуты на отечественные лаборатории. Однако около 40% зарубежных лабораторий заключают контракты с японскими SBU, лабораториями, иностранными отделениями, локальными исследовательскими институтами и так далее. Точно также имеются проекты, которые удовлетворяют требованиям сотрудничества зарубежных лабораторий с японскими. Следовательно, изменения в системе менеджмента и их результаты подталкивали МЕ к смешанной системе управления глобальными НИОКР.
Рис. 35. Деление тематики НИОКР в МЕ на глобальные и локальные проекты
Рис. 36. Характер изменения тенденций управления глобальными НИОКР в МЕ 6.4.3. Основные тенденции управления НИОКР в фирме Sony Sony уже довольно давно глобализировала свои операции на основе наукоемких технологий. В 1996 г. полный объем продаж Sony составил 5 663 млрд. иен, из них 70% представляют продажи на зарубежных рынках. Число работников на предприятиях Sony составляет 151 тыс., 57% из которых работают вне Японии. Sony основала свою первую зарубежную лабораторию в Сан-Хосе (США) в 1977 г. В настоящее время Sony имеет сеть своих главных лабораторий НИОКР (см. табл. 6.4) на трех континентах. Аналогично МЕ у фирмы Sony имеется две основные причины глобализации НИОКР в конце 70хг. Первая касается возможностей модификации экспортной продукции для локальных рынков, импорта продвинутых зарубежных технологий и технической поддержки местного производства. Таблица 6.4 Главные зарубежные лаборатории по НИОКР фирмы Sony
Вторая причина была в том, что корпоративные история и культура Sony предполагает глобализацию НИОКР. Лозунг компании звучал так: «Думать и производить с глобальной перспективой и предпринимать усилия для экспорта своей продукции». Хотя эти причины были сходными с причинами у МЕ имеется определенная разница в путях этих компаний к глобализации НИОКР. До начала 80-х г. компания Sony практиковала децентрализованный подход к управлению зарубежными НИОКР, а затем наметился переход к смешанной форме управления. Одно из иностранных подразделений компании (в США) имело две собственных лаборатории. Сходным образом из европейских подразделений одно стало головным для европейских лабораторий. В дальнейшем было решено ввести централизованный подход. В 1983г. Sony перешла к следующему этапу реорганизации и передал ответственность за деятельность каждой из зарубежных лабораторий тому или иному отделению фирмы в Японии. Корпорация установила «зональную систему менеджмента» (1986 г.). В этой системе мировой рынок Sony был разделен на четыре ареала: Япония, Америка, Европа и Юго-восточная Азия. В каждом ареале были созданы штаб-квартиры фирмы. Японская штаб-квартира играла роль плановика в глобальной стратегии фирмы. Иностранные штаб-квартиры координировали свои операции с глобальной стратегией. В 1988 г. корпорация Sony реорганизовала японские лаборатории и учредила новую корпоративную исследовательскую лабораторию с шестью отделениями. Новой лаборатории были определены три миссии и шесть целей. МИССИИ:
1. Создать техническую основу Sony -- разработать следующие поколения технологий и внедрить их в бизнес Sony.
ЦЕЛИ: 1. Ясное видение и политика.
Для решения этих проблем Sony вводит зональную систему менеджмента (рис. 37).
Рис. 37. Зональная система менеджмента НИОКР корпорации Sony В каждой зоне был назначен главный технический менеджер (СТО). Задачи СТО -- обеспечение глобальной синергетики различных лабораторий, обеспечение гибкости и снижения затрат на координацию НИОКР. В целом ясно, что обе рассмотренные японские компании при реорганизации глобального управления НИОКР движутся к смешанному подходу. Очевидно, этот подход наиболее выгоден для глобального управления НИОКР. Однако такой подход требует, по крайней мере, четырех четко выраженных действий:
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
