А.В. Тычинский
Управление инновационной деятельностью компаний: современные подходы, алгоритмы, опыт
Таганрог: ТРТУ, 2006.

1. СОВРЕМЕННАЯ ПАРАДИГМА УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ КРУПНЫХ КОМПАНИЙ
 

1.2. Роль инноваций в глобальной конкуренции

Важной особенностью состояния рынка сегодня является непрерывное увеличение роли инноваций для достижения успеха: изменение ситуации во внешней среде требует пересмотра роли и места инноваций в деятельности компаний. Анализ тенденции развития мирового рынка в XX веке, проведенный в работах [7], [30], [74], выявил главную особенность: развитие рынка заключается в непрерывном увеличении изменчивости, нестабильности и непредсказуемости.

К концу ХХ столетия отмечались следующие тенденции [36]:

– интернационализация рынков;

– развитие компьютерных сетей, практическое смыкание маркетинга и торговли в реальном масштабе времени;

– бизнес приобретает стратегический характер (важны инновации, глобализация бизнеса, обеспечение сервиса, информация и т.д.);

– конкуренция между компаниями выходит на новый уровень и приобретает глобальный характер;

– международное сотрудничество все больше состоит из натурального обмена технологиями или «ноу-хау».

С. А. Нехаев в работе [70] доказывает, что в настоящее время происходит системная интеграция мировых рынков и региональных экономик, всех сфер человеческой деятельности, в результате чего наблюдается ускоренный экономический рост, ускорение внедрения современных технологий и методов управления. По мнению С. А. Нехаева [70], основные процессы, происходящие в настоящее время, следующие:

- интеграция государств в мировую экономическую систему;

- глобализация средств коммуникаций;

- рост валовых международных финансовых потоков и глобализация финансовых рынков;

- глобализация деятельности компаний и превращение их в транснациональные корпорации с очевидной ориентацией на информационный рынок и рынок передовых технологий;

- конкурентное преимущество теперь определяется качеством человеческого капитала, состоянием образования и степенью использования науки и техники в производстве; изобилие рабочей силы и сырьевых материалов уже не расценивается как конкурентное преимущество.

С. Глазьев [22] убежден, что ключевой особенностью мировой экономической системы становится международная концентрация капитала и глобализация хозяйственной деятельности. Концентрация транснационального капитала и производства достигла качественно нового уровня, позволяющего говорить о становлении нового мирового порядка, в котором определяющую роль начинают играть международный капитал, транснациональные корпорации и международные организации.

Современное экономическое развитие характеризуется ведущим значением научно-технического прогресса и интеллектуализацией основных факторов производства. На долю новых знаний, воплощаемых в технологиях, оборудовании, образовании кадров, организации производства в развитых странах приходится от 80 до 95 % прироста ВВП. Внедрение новых технологий стало ключевым фактором успеха в рыночной конкуренции, основным средством повышения эффективности производства и улучшения качества товаров и услуг. Нововведения являются необходимым условием успеха в конкурентной борьбе, позволяя передовым фирмам добиваться сверхприбылей за счет монопольного присвоения интеллектуальной ренты, образующейся при освоении новых продуктов и технологий.

Важной особенностью современного экономического роста стал переход к непрерывному инновационному процессу [21], [23]. Интенсивность НИОКР во многом определяет сегодня уровень экономического развития. В глобальной экономической конкуренции выигрывают те страны, которые обеспечивают благоприятные условия для научных исследований и научно-технического прогресса. Поэтому успех в глобальной конкуренции тех или иных фирм напрямую связан с государственной научно-технической политикой стран их базирования.

В XXI веке, как считает С. Глазьев [23], глобальная конкуренция будет вестись не столько между странами, сколько между транснациональными воспроизводственными системами, каждая из которых объединяет национальные системы образования населения, накопления капитала, организации науки и производственно-предпринимательские структуры, работающие в масштабах мирового рынка. Мировую экономику будет формировать несколько таких систем, тесно связанных друг с другом и определяющих глобальное экономическое развитие.

То, что компании начинают действовать в масштабах мировой экономической системы, выходя на международные рынки сбыта и привлекая международные ресурсы, свидетельствует о ее глобализации. Однако не все подобные компании, как уточняет М. Портер в [77] можно считать глобальными.

Под термином "транснациональная", вообще говоря, описывается компания, существенная доля деятельности и рыночные интересы которой находятся за пределами ее собственной страны. Жизненное пространство этих компаний огромно и разнообразно; оно включает различные типы организаций, действующих в разных отраслях. Со стратегической точки зрения, однако, существует два типа отраслей, в которых конкурируют транснациональные компании: мультилокальная и глобальная. Они различаются по своей экономике и условиям достижения успеха.

В случае мультилокальных отраслей компания следует независимым стратегиям на каждом из своих зарубежных рынков; в то же время проблемы конкуренции она рассматривает безотносительно какого-то конкретного рынка. Каждый зарубежный филиал представляет собой стратегически независимое подразделение, а его оперативная деятельность является, в сущности, автономной. Штаб-квартиры транснациональных компаний координируют финансовые рычаги управления и маркетинговую политику в глобальном масштабе; они могут централизовать какую-то часть НИОКР и производство отдельных компонентов. Но выработка стратегии и оперативная деятельность остаются полностью децентрализованными. Каждый филиал является центром получения прибыли; предполагается, что его вклад в развитие компании должен соответствовать конкретным рыночным возможностям.

В мультилокальной отрасли руководство компании пытается действовать эффективно по ряду глобальных позиций – с разными требованиями к продукции, скоростью роста, конкурентными условиями и политическими рисками. Компания предпочитает, чтобы местные менеджеры делали все необходимое для достижения успеха в НИОКР, производстве, маркетинге и сбыте, повышая их ответственность за конечный результат. Иными словами, компания конкурирует с другими транснациональными компаниями и местными конкурентами в индивидуальном порядке на каждом отдельном рынке.

В отличие от мультилокальных отраслей, как указывает М. Портер [77], глобальная отрасль "натравливает" всемирную систему производственных и рыночных отношений одной компании на подобную систему другой компании. В этом случае дочерние компании в различных странах очень зависят друг от друга с точки зрения своей оперативной деятельности и стратегии. Дочерняя компания в одной стране может специализироваться на производстве лишь определенной части всего ассортимента изделий компании, обмениваясь продукцией с другими филиалами системы. Цели получения прибылей в каждой стране могут быть различными, в зависимости от индивидуального влияния на стоимостную позицию или эффективность всемирной системы – или от позиции данного филиала относительно своего важнейшего глобального конкурента. Компания может устанавливать цены в одной стране в зависимости от того, какого эффекта она хочет добиться в другой стране. В условиях ведения глобального бизнеса руководство компаний повсеместно конкурирует на мировом рынке с небольшим числом других транснациональных компаний. Стратегия вырабатывается централизованно, а различные аспекты оперативной деятельности могут быть либо децентрализованы, либо централизованы – все зависит от того, что диктует экономика и эффективность. Компания стремится реагировать на конкретные потребности местного рынка, стараясь в то же время избежать снижения эффективности глобальной системы в целом.

Глобальная компания (независимо от своей национальной принадлежности) пытается контролировать основные рычаги влияния – от международной производственной экономики до денежных потоков своих зарубежных конкурентов. Предпринимая нестандартные действия (например, понижение цены на какое-либо важное изделие или снижение цен на важнейших рынках), компания затрудняет и удорожает ответную реакцию своего конкурента. Основная цель заключается в повышении своей собственной эффективности и снижении эффективности своих конкурентов.

Однако не всем компаниям следует разрабатывать глобальную стратегию. Несмотря на то, что выигрыш от глобальной конкуренции бывает огромным, риск в данном случае также чрезвычайно велик. Глобальная конкуренция требует внесения серьезных изменений в стратегию и оперативную деятельность. Глобальная конкуренция также требует использования ряда нестандартных подходов к управлению транснациональным бизнесом, например:

• важнейшие инвестиционные проекты с нулевой или даже отрицательной прибылью на инвестированный капитал;

• широкое разнообразие целей финансовой деятельности в разных зарубежных дочерних компаниях;

• ассортимент изделий умышленно проектируется с чрезмерным запасом прочности или продается на некоторых рынках по заниженным ценам;

• представление о рыночных позициях в каждой отдельной стране как о взаимозависимых, а не независимых друг от друга элементах всемирного портфеля, который следует увеличивать или уменьшать в зависимости от прибыльности;

• создание производственных мощностей в странах, как с высокой, так и с низкой стоимостью рабочей силы.

Проведенное в [77] исследование стратегий успешно действующих глобальных компаний позволило сделать предположение, что большая группа международных компаний располагает глобальным потенциалом, хотя иногда они и не подозревают об этом. Почти каждая отрасль, которая сейчас является глобальной (например, автомобилестроение и изготовление телевизоров), когда-то не была таковой. Каждая компания должна правильно оценить свой потенциал и понять, в состоянии ли она перейти от мультилокальной конкуренции к глобальной и насколько выгоден ей такой переход. А поскольку нет никакой гарантии, что данный бизнес может стать глобальным, компания должна быть готова рискнуть крупными капиталовложениями, с которыми неизбежно связана глобальная конкуренция.

Современное понимание роли инноваций и инновационной деятельности компаний в глобальной конкуренции имеет долгую предысторию [64]. Попытки объяснения явления конкурентоспособности и причин его формирования были предприняты еще в XIX веке. Выдвинутая А. Смитом теория абсолютного преимущества смогла объяснить, почему страны, обладая экономическими ресурсами, могут выигрывать от развития международной торговли независимо от того, являются ли они экспортерами или импортерами. Д. Рикардо обосновал теорию сравнительного преимущества, указывая, что принцип абсолютного преимущества является лишь частным случаем. Он доказал, что экономические ресурсы – природные, трудовые и др. – распределены между странами неравномерно, а также эффективное производство различных товаров требует различных технологий или комбинаций ресурсов. Д. Рикардо пришел к выводу, что преимущества, как абсолютные, так и сравнительные, которыми обладают страны, не являются раз и навсегда данными.

Теория международной торговли Хекшера-Олина объяснила причины формирования тех или иных направлений внешней торговли. Страны вывозят преимущественно продукцию, в затратах на производство которой доминируют относительно избыточные у них ресурсы, а следовательно позволяют ее предложить по более низкой цене. Однако в середине 50-х годов предпринятая эмпирическая проверка американским экономистом В. Леонтьевым основных выводов теории Хекшера-Олина на основе данных по экономике США за 1947 год привела к парадоксу: в импорте США, где капитал являлся избыточным фактором, преобладали капиталоемкие товары.

Теория жизненного цикла продукта, выдвинутая в середине 60-х годов Р. Верной, объясняет развитие мировой торговли на основе жизненного цикла товара. По мере развития жизненного цикла товара, его производство перемещается из страны, в котором разработан товар, в страны с более дешевыми факторами производства. При этом более низкие издержки производства по-прежнему считаются главным условием победы в конкуренции.

В начале 80-х годов П. Крюгман и К. Ланкастер предложили альтернативное классическому объяснение международной торговли, основанное на так называемом эффекте масштаба, суть которого заключается в том, что при определенной технологии и организации производства долговременные средние издержки сокращаются по мере увеличения объема выпускаемой продукции, то есть возникает экономия, обусловленная массовым производством. Международная торговля позволяет сформировать единый интегрированный рынок, и таким образом делает возможным предложить потребителям больше продукции и по более низким ценам. Однако реализация эффекта масштаба, как правило, ведет к нарушению совершенной конкуренции, поскольку связана с концентрацией производства и укрупнением фирм. В этом случае международная торговля все больше концентрируется в руках гигантских международных фирм, транснациональных корпораций, что неизбежно приводит к возрастанию объемов внутрифирменной торговли, направления которой часто определяются не принципом сравнительных преимуществ или различиями в обеспеченности факторами производства, а стратегическими целями самой фирмы.

В 1991 году М. Портер [77] предложил новое понимание роли инноваций и инновационной деятельности компаний в глобальной конкуренции. Очевидным фактом является то, что в современных условиях значительная часть мировых товарных потоков связана не с естественными, а с приобретенными преимуществами, целенаправленно формируемыми в ходе конкурентной борьбы. Исходя из того, что на мировом рынке конкурентная борьба ведется между фирмами, а не странами, М. Портер доказывает, что единственно разумная концепция объяснения конкурентоспособности на национальном уровне – это производительность, понимаемая как объем продукции, производимый единицей затраченного труда или капитала. Производительность, по его мнению, – основной детерминант долгосрочного стандарта жизни, основной источник национального дохода на душу населения.

В действительности, единственным источником дохода как населения, так и государства, а значит и повышения уровня жизни и благосостояния страны, являются отдельно взятые компании, которые являются генераторами дохода, если в этой стране созданы определенные условия, которые позволяют фирмам добиться высокой производительности и быть конкурентоспособными на международном рынке.

Сравнительное преимущество благодаря более низким факторным издержкам (например, труд, сырье, капитал или инфраструктура) или объемам по-прежнему существует, но в большинстве отраслей оно уже не предоставляет конкурентного преимущества. Глобализация теперь позволяет фирмам добиваться сравнительных преимуществ за счет таких факторов производства, как сырье, капитал и даже оригинальные научные знания, имеющих место где угодно, и распределять отдельные виды деятельности по разным странам, чтобы получить преимущество дешевого труда или капитала.

Конкурентное преимущество местоположения возникает не непосредственно из доступности дешевых факторов производства или объемов, а из наивысшей производительности при использовании этих ресурсов. Наиболее динамичные и новаторские компании в таких местах могут повсюду превзойти своих конкурентов – даже укоренившихся конкурентов, пользующихся преимуществами дешевых факторов производства или экономии, обусловленной ростом масштаба производства, в сочетании с устаревшими методами организации работы. В конкуренции производительностей фирмы расширяют свою деятельность в глобальных масштабах с целью доступа к факторам производства и рынкам, но конкурентное преимущество возникает в процессе реализации инноваций и роста производительности.

Сегодня уже стал общепризнанным тот факт, что компании добиваются конкурентных преимуществ только посредством инноваций [21], [22], [23], [26], [30], [74], [77], [96] и [98]. Хотя каждая успешная компания применяет свою собственную стратегию, глубинные принципы их деятельности, характер и эволюция оказываются в своей основе у всех одинаковыми: только постоянными улучшениями и нововведениями можно добиться высокого уровня производительности и повышать его с течением времени.

Компания, достигнув конкурентных преимуществ, может удерживать их после этого только с помощью постоянных улучшений, так как практически любое достижение можно повторить – конкуренты сразу же и обязательно обойдут любую компанию, которая прекратит совершенствование и внедрение инноваций. Иногда экономия на масштабах производства, взаимосвязи с потребителем или надежность каналов сбыта оказываются достаточными для поддержания инертной компанией своих позиций в течение лет или даже десятилетий. Однако раньше или позже более динамичные конкуренты найдут пути обхода этих преимуществ на основе своих инноваций; либо создадут лучшие или более дешевые способы ведения аналогичного бизнеса.

Источником инноваций являются знания, которые приобретает компания в ходе своей деятельности [31]. Именно приобретенные в ходе НИОКР знания воплощаются в виде инноваций, нововведений и новшеств, регистрируются в виде патентов, изобретений и авторских свидетельств. Обладание знаниями является отправной точкой для компании к осуществлению инновационной деятельности. Поэтому приобретение знаний, управление ими и их использование в НИОКР является важной составляющей инновационного менеджмента, который классифицируется как менеджмент знаний.

В общем случае процесс управления знаниями представляет собой процесс получения, обобщения, накапливания, хранения, защиты и применения знаний. Стратегия управления знаниями может пониматься как баланс основанных на знании ресурсов и способностей относительно знаний, необходимых для получения продуктов или услуг, способных превзойти таковые у конкурентов. Идентификация того, какие основанные на знании ресурсы и способности значимы, уникальны и не поддаются имитации, точно так же как и то, насколько эти ресурсы и способности обеспечивают продукцию фирмы и ее рыночные позиции, является существенным элементом стратегии менеджмента знаний.

Для формирования стратегии управления знаниями может быть использована традиционная схема SWOT – анализа («Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats») [31]. По существу фирма нуждается в превращении SWOT – анализа в карту обладания теми или иными знаниями и способностями с целью лучшего понимания своих конкурентных преимуществ и слабостей. Она может использовать эту карту в качестве руководства для управления знаниями, укрепляя тем самым свои преимущества и защищая или снижая уровень своих слабых сторон в обладании знаниями.

Хотя знания и динамичны, карта стратегического знания, представленная на рисунке 4, дает возможность сделать моментальный снимок положения, который занимает фирма сегодня, а также ее желаемый стратегический профиль и профили конкурентов. Дополнительно она может использоваться для воссоздания исторической и прогнозной траекторий знаний компании.

Рисунок 4 – Карта стратегических знаний компании [1]

Фундаментальные знания представляют минимум и создают определенный барьер ко входу в отрасль, обладание которыми обеспечивает «участие в игре». Однако это не может обеспечить долговременную конкурентную значимость фирмы, Знания, обеспечивающие успех, снабжают фирму конкурентным потенциалом. Компания может иметь тот же уровень, кругозор или качество знаний, что и ее конкуренты, но специфические знания могут помочь ей использовать стратегию диверсификации [30]. Инновационные знания дают фирме возможность лидировать в отрасли и представляют собой особые знания, благодаря которым компании получают возможность изменять «правила игры» [31].

Используя карту стратегических знаний, можно выявить ряд потенциальных брешей в обладании знаниями. Имея усовершенствованную стратегическую эволюцию ресурсов и способностей на основе знаний, компания может определить какие знания следует разработать или получить. Учитывая стратегический аспект менеджмента знаний, управление знаниями в фирме должно быть прямо ориентировано на закрытие стратегических брешей.

Комбинация «получения – использования знаний» и определение источников приобретения знания дает картину стилей управления знаниями в компании, представленную на рисунке 5.

Рисунок 5 – Стили управления знаниями фирмы [2]

Фирмы, ориентированные на использование внутреннего знания, исповедуют наиболее консервативный стиль управления, те, кто полностью интегрирует получение знаний и их эксплуатацию вне зависимости от текущих задач и рамок организации (безграничные новаторы) представляют пример наиболее агрессивного стиля управления. В наукоемких отраслях последние обычно превосходят конкурентов, придерживающихся более консервативных стилей. Агрессивная стратегия требуется и при отставании компании в конкурентной борьбе [31].

Компании с консервативным стилем управления знаниями рассматривают знания как актив, который следует защищать. Агрессивные фирмы рассматривают новые знания как результат процесса разрушения устаревшего знания: они не ждут, когда конкуренты разрушат значимость знаний, которыми они обладают сегодня. Агрессивные фирмы меньше внимания обращают на создание барьеров для обмена знаниями или их передачи. Они защищают свои позиции в обладании знаниями путем набора и воспитания интеллигентных, лояльных и компетентных работников, поддержки общей культуры обучения, цельности и сотрудничества.

В отраслях, где большинство фирм использует консервативный стиль управления, знания медленно растекаются по отрасли, а возможности обучения во многом ограничены. В отраслях, где много агрессивных фирм, знания перетекают быстро, преимущество таких компаний основывается на способности абсорбировать внешние знания, агрегировать их с внутренними целями, формировании нового видения быстрее, чем это делают конкуренты.

Рассмотрение экономики через призму кластеров [77], а не традиционного деления по отраслям и секторам промышленности, позволяет глубже понять внешние факторы, стимулирующие инновационную активность компаний и формирование их конкурентных преимуществ.

Кластер можно определить как систему взаимосвязанных и взаимозависимых в своей деятельности фирм и организаций, имеющих одно географическое местоположение, значимость которых как целого превышает простую сумму составных частей. Большинство участников кластера не конкурируют между собой непосредственно, они обслуживают разные сегменты отрасли. Как только кластер сформировался, возникает взаимная поддержка всех отраслей в группе. Поддержка распространяются в горизонтальном направлении за счет свободного обмена знаниями и информацией. Агрессивное соперничество в одной отрасли распространяется на другие отрасли в пределах кластера – посредством передачи технологии, развития рыночной позиции и диверсификации действующих компаний. Вход на рынок из других отраслей внутри кластера подстегивает модернизацию, стимулируя научно-исследовательские подходы и содействие введению новых стратегий и навыков. Через каналы поставщиков и потребителей, контактирующих с множеством конкурирующих компаний, происходит свободное распространение информации и инноваций. Взаимосвязи в пределах группы, часто достаточно неожиданные, ведут к осознанию новых путей ведения конкурентной борьбы и новых возможностей. Такой кластер становится средством поддержания разнообразия и преодоления узости взглядов, инерции, недостаточной гибкости, механизмом для распространения знаний и информации, продвижения инноваций и формирования конкурентных преимуществ.

Формирование конкурентных преимуществ на основе инноваций может быть достигнуто только посредством их реализации, воплощении в новых товарах и в использовании новых технологий. Это, в свою очередь, выводит компании на новый технологический уровень, обеспечивая технологическое превосходство перед конкурентами, на основе которого и формируются конкурентные преимущества. Для успеха в глобальной конкуренции компании недостаточно иметь конкурентные преимущества, важно выбрать и сформировать правильную стратегию. Поэтому стратегия компании и стратегическое управление становятся промежуточным звеном этой цепочки.

Выявленная последовательность «знания – инновации – технологическое превосходство – конкурентные преимущества – стратегия и стратегическое управление компанией – успех в глобальной конкуренции» объясняет современные этапы достижения успеха в глобальной конкуренции, обосновывает важность знаний и инноваций в конкурентной борьбе, неразрывно связывает менеджмент знаний, инновационный, технологический и стратегический менеджмент. Это обусловливает появление нового понимания в управлении глобальными компаниями и видения со стороны высшего руководства.

На рисунке 6 представлены этапы достижения успеха в глобальной конкуренции, начальным звеном которого являются знания. В зависимости от того, какими знаниями обладает компания, они имеют воплощение в тех или иных инновациях, нововведениях или новшествах, которые реализуются в соответствующих технологиях, которых не имеют конкуренты. Эти технологии формируют конкурентные преимущества и при соответствующих стратегиях обеспечивают успех в конкурентной борьбе. В свою очередь та или иная стратегия требует технологий, получаемых на соответствующих результатах НИОКР. Последние определяют знания, которыми необходимо обладать.

Рисунок 6 – Этапы достижения успеха в глобальной конкуренции [3]

Таким образом, роль инноваций в глобальной конкуренции заключается в том, что они предоставляют возможности компаниям, осуществляющим инновационную деятельность, посредством их реализации обеспечить технологическое доминирование на рынке и победу в конкурентной борьбе при условии правильно сформированной стратегии. Успех в глобальной конкуренции, в конечном счете, зависит от видения и понимания высшим руководством компаний правильно выбранной и реализуемой стратегии на основе сформированных конкурентных преимуществ.

Подтверждением выявленной зависимости между знаниями, инновациями, технологическим доминированием и успехом в глобальной конкуренции может являться статистический материал, изложенный в следующем разделе.



[1] Источник: Гольдштейн Г. Я. Стратегические аспекты управления НИОКР. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2000.

[2] Источник: Гольдштейн Г. Я. Стратегические аспекты управления НИОКР. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2000.

[3] Составлено автором на основе анализа списка используемой литературы

Предыдущая страница | Оглавление | Следующая страница



Защита от автоматического заполнения   Введите символы с картинки*