«Управление и Оптимизация Производственного Предприятия»
|
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Стратегический инновационный менеджмент Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. 13. ОСНОВНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ ГЛОБАЛЬНОГО СТРАТЕГИЧЕСКОГО ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА 13.2. Анализ практики глобального стратегического менеджмента НИОКР В качестве основ такого анализа используется статья известного специалиста в области управления технологиями в наукоемких отраслях, руководителя группы управления технологическими инновациями и предпринимательством Слоуновской школы Массачузетского технологического института (MIT) Эдварда Робертса (Edward B.Roberts) [54]. Робертс провел первое такое исследование в 1992 г, когда были использованы данные по НИОКР и всей деятельности крупнейших 244 глобальных компаний в Японии, Западной Европе и Северной Америке. Главным критерием отбора компаний для исследования были их годовые затраты на НИОКР (не менее 100 млн долл. США в год). В 1999 г. такое исследование было повторено на основании данных 209 компаний из 400 глобальных, удовлетворяющих указанному критерию. Исследование проводилось сотрудниками MIT, Фраунгоферовского института в Карлсруэ, университета им. Гохенхайма (ФРГ) и национального института научной и технологической политики (Япония). В качестве основной методики обработки статистических данных использовался корреляционный анализ, что позволяет сопоставить и объединить результаты Робертса и наши, изложенные в предыдущих разделах. Исследования начинаются с выявления ключевых должностей в глобальных фирмах, которые определяют технологическую стратегию фирмы, как часть ее общей стратегии. На рис. 13.2 показан процент компаний, идентифицирующих ведущую роль должностных лиц в этом. На основании этих данных принципиальными интеграторами технологической стратегии, как части общей стратегии фирмы, следует считать CEO, CTO и руководителя НИОКР. В то же время любопытно, что еще не все глобальные компании прослеживают в своей деятельности тесную связь между своими технологической и бизнес-стратегиями. Таких в Северной Америке 20%, Японии – 22%, а в Западной Европе даже – 45%. Компании, где такая связь четко прослеживается, занимают лучшие позиции по следующим показателям: – общая скорость роста продаж;
Рис. 13.2. Процент компаний, считающих важными в определении технической политики фирмы деятельность должностных лиц. CEO – старший исполнительный руководитель. R&DVP – руководитель НИОКР. CTO – старший технический руководитель. Marketing VP – руководитель маркетинга. CFO – старший финансовый руководитель Заметно возрастающее влияние роли руководителей SBU на техническую политику фирмы. 60% компаний отметили важность роли этих должностных лиц в связи технологической политики со стратегией развития SBU. Одновременно растет роль главных менеджеров фирм (CEO) в технологическом менеджменте. Почти половина из них имеет техническое образование, а табл. 13.2 свидетельствует об их активном участии в отдельных аспектах технологического менеджмента. Таблица 13.2 Процент CEO, активно участвующих в различных аспектах технологического менеджмента
На глобальном уровне степень такого участия CEO тесно коррелирует с такими показателями, как технологическое лидерство и увеличение скорости возврата инвестиций (ROI). Значительный интерес представляет изучение практики составления бюджетов НИОКР. Средневзвешенное распределение затрат на НИОКР, как части годовых объемов продаж, составляет по регионам: – Япония – 5,3% (стандартное отклонение 3,9%); – Европа – 4,7% (3,7%); – Сев. Америка – 7,4% (6,4%). Интенсивность НИОКР определенно положительно коррелирует с ростом годовых объемов продаж, долей продаж новых продуктов, прибыльностью (сравните с данными предыдущего подраздела). Рис. 13.3 показывает, что три региона относительно одинаково подходят к затратам на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные проекты.
Рис. 13.3. Распределение проектов НИОКР по срокам выполнения Краткосрочные проекты составляют 2/3 полного объема затрат на НИОКР, а долгосрочные – около 10%. Распределение глобальных затрат по видам технической активности показано в табл. 13.3. Таблица 13.3 Распределение затрат по отдельным видам работ (в %)
Такие же распределения по отдельным отраслям промышленности показаны в табл. 13.4. Таблица 13.4 Распределение затрат по отдельным видам научно-технической активности в ряде отраслей (в %)
Для исследования путей глобализации активности в сфере НИОКР были проанализированы доли бюджетов НИОКР глобальных фирм на НИОКР, выполняемые вне страны – резиденции фирмы. Наблюдается четко выраженный тренд перемещения затрат фирм на НИОКР за рубеж (табл. 13.5). Таблица 13.5 Процент бюджета фирм регионов на НИОКР, выполняемые за рубежом
Наблюдается высокая корреляция между долями продаж фирмы во внешнеэкономической деятельности и их текущими затратами на НИОКР за рубежом. Распределение этих затрат по целям (видам активности) показано в табл. 13.6. Таблица 13.6 Цели перехода технической активности за рубеж (в %)
Итак, на первом месте стремление к «центрам исключительности» (кадры, искусства, дешевизна, научный задел и т.д.). На втором месте действия, обычные для фирм, но с учетом особенностей локальных регионов. Организационные формы зарубежной деятельности глобальных фирм по приоритету можно ранжировать следующим образом: 1. Совместные технологические разработки с зарубежными компаниями.
Можно заключить, что у глобальных фирм выросло доверие к технологической внешней (по отношению к фирме) информации. В табл. 13.7 показан процент компаний в регионах, которые фиксируют сдвиг внимания к внешним источникам технологической информации. Таблица 13.7 Процент компаний, которые испытали сдвиг внимания к внешним источникам технологий (в %)
Прослеживается тесная статистическая связь между данными табл. 13.6 и реальной прибыльностью компаний, а также эффективностью их НИОКР. По данным опроса фирм источники финансирования технологических ноу-хау реализуются следующим образом: По исследованиям: 1. Централизованные корпоративные исследования;
По разработкам: 1. Внутренние НИОКР в SBU;
Одним из первых показателей технологической эффективности, который связан с инновационной стратегией, является средняя зрелость ключевых технологий в большинстве SBU компании. Если оценивать зрелость технологий, применяемых компанией, в баллах от единицы для принципиально новых технологий до 5 при полностью зрелых (фактически уже устаревающих), то средневзвешенная оценка зрелости технологий по регионам выглядит так: – Япония – 3,52 (стандартное отклонение – 1,1); – Европа – 3,35 (0,8); – Сев. Америка – 3,09 (1,1). На глобальном уровне, чем меньше интенсивность НИОКР и меньше обмен технологиями с внешними источниками, тем более статистически значима связь зрелости применяемой технологии с этими показателями. С другой стороны, зрелость технологии оказывает отрицательное влияние на следующие ключевые показатели: – время до рыночной реализации новых продуктов;
Реально степень агрессивности технологической политики компаний может быть оценена с помощью табл. 13.8. Таблица 13.8 Доля компаний, относящих себя к определенному типу агрессивности в технологической политике (в %)
Такие различия в определенной мере связаны с национальными культурами менеджмента. Позиция технологического лидирования обнаруживает предельно тесную корреляцию в глобальной выборке со следующими показателями: – «время до рынка»;
На эффективность различных подходов к управлению технологической сферой достаточно сильно влияют: – использование автоматизации и других некадровых ресурсов;
Фирмы в значительной мере стремятся улучшить менеджмент инноваций путем комплексирования различных подходов в управлении (табл. 13.9). Таблица 13.9 Процент фирм, использующих отдельные виды практик менеджмента
Принципиальные выводы по подразделу. Первое – наблюдается сильная интеграция стратегий бизнеса и технологической, во многих областях технической, и общей деятельности суперкомпаний. Организационное лидерство для активизации этой интеграции концентрируется на небольшом круге лиц, включающем CEO, CTO, дивизиональных шеф-менеджеров с относительно малым участием руководителей маркетинга или финансов. Технически подготовленные CEO более комфортабельно чувствуют себя в ключевом технологическом менеджменте и это определяет критический объем стратегической интеграции. Наиболее важны непрерывные изменения в стратегическом технологическом менеджменте из-за увеличивающейся мировой тенденции получения технологий компании от внешних источников. Большинство компаний сейчас получают результаты жизненно важных аспектов исследований от университетов, новые технологии для разработок от соперников, потребителей, поставщиков, создают альянсы для снижения издержек и рисков, инвестируют капитал в новые и меньшие по объемам компании. Для некоторых фирм главной проблемой становятся источники информации, для других – создающийся рычаг является неожиданной удачей. Таким образом, существования внешних источников технологии положительно коррелирует с увеличивающейся эффективностью НИОКР. Все чаще взгляд из-за границ фирмы представляет собою взгляд из-за национальных и региональных границ. Фирмы Северной Америки и Европы конвертируют в глобализации НИОКР. Сегодня затраты примерно 30 % их бюджетов НИОКР направлены в другие регионы мира. Япония также обнаруживает тенденцию к глобализации затрат в НИОКР, но более медленными темпами. Конкуренция проявляется в фокусировании внимания на снижение "времени до рынка", что коррелирует со многими положительными сторонами в деятельности фирмы. Однако это вызывает диспропорцию в затратах на кратковременный и долговременный периоды. Без достаточного планирования и прогнозирования плодотворные дни фирменных успехов в определенной технологии будут вероятно сочтены. В этой связи серьезное внимание необходимо уделять отрицательным последствиям зрелости технологии и положительным сторонам технологического лидерства. Общие выводы по подразделу подтверждают ранее отмеченное в других разделах («практика подтверждает теорию»): – интеграция стратегического и инновационного менеджмента в единую сущность;
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
