|
|
|
|
|
Маркетинговое консультирование М.: Изд-во "Дело", 1998. 2. ОБЛАСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ 2.3. Оптимизация организационной структуры предприятия. 2.3.2. Предмет оптимизации 2.3.2.3. ЗакупкаВозможности сбыта предприятия в значительной мере определяются наличием соответствующих товарных запасов. Торговые предприятия и производители, предлагающие широкий ассортимент наряду с собственной продукцией, используют закупку для создания и поддержания необходимого уровня товарных запасов. Одним из предметов оптимизации оргструктуры предприятия является управление товарными запасами, взаимодействие закупки и сбыта в этом вопросе. Интересы сбыта, закупки и предприятия в целом в области управления товарными запасами не совпадают. Сбыт предпочитает иметь значительные товарные запасы по каждой товарной группе максимально широкого ассортимента, чтобы быть в состоянии немедленно удовлетворить любую заявку покупателей. Закупка предпочитает осуществлять максимально крупные оптовые поставки от ограниченного круга поставщиков. Предприятию необходимо поддерживать товарный запас в целом на определенном уровне, по возможности, с минимальным постоянным отвлечением капитала. Возлагать обязанности по управлению товарными запасами полностью на сбыт или закупку без регламентации взаимодействия нецелесообразно. В практике российских предприятий часто применяется двухуровневое планирование: - На основании плана по сбыту и остатков товаров на складах, с учетом возможностей поставщиков и их минимальных партий отгрузки планируется закупка товаров на длительный срок. При этом сбытом и закупкой согласовывается график поставок. - В процессе деятельности по сбыту отклонения от плана компенсируются закупкой через поддержание минимальных товарных запасов по оговоренному ассортименту. Уменьшение запасов до нижнего предела служит основанием дополнительной закупки минимальной партии товара. Этот метод работоспособен, но не всегда оптимален. Согласование планов закупки и сбыта реально происходит раз в месяц. “Автоматическая” закупка минимальной партии, возможно, нерентабельна, если через неделю приходится покупать следующую минимальную партию. Иногда происходит “зависание” групп товара на складах, которое сбыт игнорирует, не принимая экстренных мер по продаже, т.к. оптимизация запасов не входит в его обязанности. С другой стороны, отслеживание товарных запасов на более высоком уровне управления также нецелесообразно. Построение вертикальной иерархии и вынесение оперативных вопросов на высший уровень не оправдывает себя. Оптимизация товарных запасов - именно оперативный вопрос, который должен решаться ежедневно. В некоторых случаях эффективное решение проблемы может быть получено подчинением закупки сбыту. При этом проводится переориентация материального стимулирования сбыта от валовой прибыли к прибыли чистой. Т.е., если раньше сбыт интересовал объем продаж и разница между закупочными ценами и ценами реализации, то теперь в круг его интересов попадает и товарный запас. Для целей оптимизации товарного запаса может применяться следующая формула расчета прибыли за период: Пв = (Т2 + Д2 - К2) - (Т1 + Д1 - К1) + Вп - Р, где: Пв - валовая прибыль до налогообложения,
Валовая прибыль Пв фактически отражает приращение капитала за период. Рост кредиторской задолженности (использование предприятием товарного кредита от поставщиков и предоплаты покупателей), снижение дебиторской задолженности (более оперативное поступление средств от должников) увеличивают эффективность оборотного капитала предприятия. Для стимулирования “автоматической” оптимизации сбытом товарных запасов расчитывается прибыль с учетом стоимости финансирования: Пу = Пв/Н - (Т3 + Д3 - К3) * Ко, где: Пу - условная прибыль с учетом стоимости финансирования;
В случае, когда финансы целиком собственные, Ко может быть принят равным проценту, получаемому от использования капитала в отрасли, на финансовом рынке или в наиболее рентабельной области деятельности предприятия. Условная прибыль Пу (которую можно считать чистой прибылью предприятия, поскольку она адекватно отражает последнюю) используется для стимулирования сбыта-закупки: с нее выделяется процент на премию персоналу, прежде всего управляющим. Действие этой системы поясним на примере: Если средневзвешенный товарный запас предприятия за предыдущий квартал составил 20 млрд.руб., дебиторская задолженность - 5 млрд.руб., кредиторская - 3 млрд.руб.; в результате деятельности предприятия эти показатели изменились до 15 млрд.руб., 3 млрд.руб. и 5 млрд.руб. соответственно; при этом было реализовано товарного запаса на 5 млрд.руб. в учетных ценах, что принесло 14 млрд.руб. общих поступлений от сбыта, с учетом наценки, 2 млрд.руб. принес возврат дебиторской задолженности, 2 млрд.руб. - рост кредиторской - т.е. общие валовые поступления составили 18 млрд.руб. (= 14 + 2 + 2), и расходы по сбыту составили 4 млрд.руб., то: Пв = (15 + 3 - 5) - (20 + 5 - 3) + 18 - 4 = 13 - 22 + 14 = 5 млрд.руб., т.е. валовая прибыль за квартал составляет примерно 23% на первоначальный капитал. Пу = (5 - 35%) - (17,5 + 4 - 4) * 15% = 3,8 - 2,6 = 1,2 млрд.руб. Как уже отмечалось, итоговую цифру в 1,2 млрд.руб. можно условно считать чистой прибылью предприятия, т.к. она отражает действительную прибыль, по сравнению с использованием тех же средств другим образом. В данном примере Ко = 15% за квартал - прибыльность капитала на финансовом рынке ГКО на конец 1996 г. Если в приведенном примере восполнить товарный запас за счет закупки и довести его до прежнего уровня 20 млрд.руб., то результат изменится следующим образом: Пв = (20 + 3 - 5) - (20 + 5 - 3) + 13 - 4 = 18 - 22 + 13 - 4 = 5 млрд.руб. (та же цифра) Пу = (5 - 35%) - (20 + 4 - 4) * 15% = 3,8 - 3 = 0,8 млрд.руб. Условная прибыль уменьшилась. Ликвидация дебиторской задолженности и увеличение на 5 млрд.руб. кредиторской, при том же уровне сбыта и товарных запасов, восполняемых за счет кредитования поставщиками, дадут результат: Пв = (20 + 0 - 8) - (20 + 5 - 3) + 19 - 4 = 5 млрд.руб. Пу = (5 - 35%) - (20 + 2,5 - 5,5) * 15% = 3,8 - 2,55 = 1,25 млрд.руб. *Примечание: во всех приведенных расчетах подразумевается, что средневзвешенные величины соответствуют средним. Стимулирование оптимизации товарных запасов через применение данной или аналогичной формулы дает значительный результат при следующих обязательных условиях: - Премия персоналу должна составлять не менее 25% величины Пу; - Руководство сбыта и закупки, ответственный персонал должны быть ознакомлены с методом расчета премии, и быть способны самостоятельно отслеживать и прогнозировать результат каждой сделки. Для стимулирования сбытового персонала также существенна детальная проработка переменной Р. Расходы на заработные платы, аренду офиса, рекламу, транспортные и складские услуги могут отслеживаться и оптимизироваться сбытом при условии выработки однозначного метода их учета. Другим, более простым, но менее эффективным способом удержания товарных запасов в определенных рамках является директивное задание его верхних и нижних границ в учетных ценах. Желания сбыта максимально расширить номенклатуру, и закупки - увеличить партии поставки, ограничиваются общей суммой средств, отвлеченных в товарный запас. Способ работоспособен, но имеет тот недостаток, что не обеспечивает функцию оптимизации, а лишь ограничительную. В деятельности закупки и взаимодействии ее с другими подразделениями рассматривается также время выполнения закупки и время готовности товара к продаже с момента его поступления на склад. Последнее в большей степени поддается оптимизации, т.к. зависит, в основном, от внутренних взаимодействий предприятия. В общем случае, товар, пришедший на склад, необходимо оприходовать, назначить на него цену, внести в прайс-листы сбыта. Оприходование товара проводится на основании сопроводительных документов, в которых указана цена товара и стоимость доставки. Если не брать в расчет случаи брака и пересортицы, остается одна существенная проблема с документацией: на практике довольно часто документы оформлены недостаточно полно, и стоимость, например, доставки, не указана в накладных; счет за доставку выставляется продавцом много позже. Для бухгалтерии предприятия иногда это является непреодолимым препятствием к установлению учетной цены. Аналогичная проблема возникает с установлением продажных цен, особенно, если предприятием применяется установление фиксированной наценки от учетных цен. Далее, ряд проблем возникает при кодировании товара для системы учета: присвоение кодовых номеров товару на основе универсальной или внутрифирменной системы кодов может являться функцией бухгалтерии, технологов, сбыта, склада - т.е., не принадлежит закупке. При отсутствии общей автоматизированной системы информации отдельной проблемой становится внесение товаров в прайс-листы предприятия. Эту функцию может выполнять, например, маркетинг. Таким образом, в подготовке товара к продаже с момента его поступления на склад могут быть задействованы 3-5 подразделений, любая нескоординированность между которыми ведет к потерям времени. Иногда потери достигают недель. Для каждого предприятия решение по оптимизации подготовки товара к продаже является индивидуальным. Имея представление, что товар, пришедший на склад, но не готовый к продаже, является “мертвым” капиталом, легко подсчитать финансовые потери при существующей ситуации (или финансовые выгоды при ее изменении). Финансовый результат может служить основой для стимулирования ускорения процесса. Эффективность подготовки товара может быть повышена передачей функций кодирования товара и внесения его в прайс-листы в ведение одной службы, например, закупки, внедрением автоматизированной системы, и т.д. Реально время подготовки может быть сокращено до 2-х часов. Для целей оптимизации в закупке также анализируется принцип выбора поставщиков предприятием, качество проработки рынка поставщиков, существующие договоренности. Критерии выбора поставщика далеко не ограничиваются ценой и качеством товара. Кроме них можно привести целый ряд существенных требований к поставщику, которые могут быть более важны для предприятия, что определяется спецификой его деятельности. В числе таких требований находятся:
Предприятие определяет для себя наиболее существенные критерии, и должно качественно проработать рынок, исследовав различные варианты поставок. На практике выбор часто определяется личными отношениями, что в известной мере гарантирует надежность, ценой и качеством товара. Нередко закупка, один раз проработав рынок поставщиков, придерживается прежних партнеров даже при существенном изменении рыночной ситуации. Конкуренция заставляет поставщиков снижать цены и повышать качество, если не товара, то сервиса. Улучшение соотношения цены-качества иногда не затрагивает постоянных покупателей, которым товар предоставляется на прежних условиях. Консультантом проверяется наличие функции периодического мониторинга рынка в закупке или маркетинге, а также качество выполнения этой функции. Проработка рынка поставщиков может оказаться дорогостоящим мероприятием, что, в известной мере, ограничивает возможность ее применения. Однако она несет в себе и новые возможности, получая свежую информацию о новейших технологиях, тенденциях изменения ассортимента, применении новых принципов обслуживания клиентов. Данные исследования рынка поставщиков должны прорабатываться предприятием на предмет выяснения возможности использования передовых методов в собственном сбыте и корректировки стратегий на основании прогноза изменения ситуации. Для этого на предприятии должно быть предусмотрено взаимодействие закупки, маркетинга и сбыта для сбора и анализа информации. Распределение обязанностей может быть следующим: первичный сбор данных - закупка и маркетинг; анализ существенных данных о рынке - сбыт и маркетинг; перепроверка данных - маркетинг; эксперимент в реальных условиях - сбыт. В зависимости от сложившейся практики взаимодействий на предприятии и квалификации конкретных руководителей, разделение обязанностей может быть и другим, но при этом не должно выходить за рамки горизонтального взаимодействия, т.к. функция является оперативной, и включать в организацию ее исполнения вышестоящее руководство нецелесообразно. Существующие договоренности с поставщиками обычно закреплены договорами, качество которых контролируется юристом. Консультантом проверяется возможность (существование в отрасли) лучших договоренностей, более полно учитывающих потребности предприятия. В некоторых видах бизнеса применяются закупки без накопления запасов, когда поставка продукции осуществляется небольшими партиями, с порционной же оплатой, и по оптовым ценам, т.к. в контракте предусматривается длительное сотрудничество или оговаривается весь объем. Иногда предприятием производится предоплата, хотя в отрасли широко распространен товарный кредит. В некоторых случаях с поставщиком достигается договоренность об эксклюзивных ценах: при этом предприятие необязательно добивается для себя льготных скидок, но может предложить повышение цен для всех прочих покупателей. Такая договоренность имеет смысл при околомонопольном положении поставщика и предприятия. Договоренности значительно способствует согласие предприятия на некоторое повышение цен и для него самого. Рентабельность такого соглашения поясним на следующем примере: Если поставщик производит 1000 т продукции в месяц и отпускает предприятию 800 т по цене 90 ед. за тонну, а конкурентам предприятия - 200 т по 100 ед. за т, предприятием может быть предложено повышение цен для конкурентов до 150 ед., и для себя - до 120 ед. Если продукция действительно околомонопольна, сбыт предприятия не уменьшится. Поставщик получит за поставленные 800 т предприятию не 800 * 90 = 72000 ед., а 800 * 120 = 96000 ед., что перекрывает всю выручку (92000 ед.) до повышения цен. Безубыточность операции поставщику гарантирует предприятие. В то же время, оно само выигрывает за счет увеличения разницы в себестоимости своей и конкурентов. Дельта возрастает с 10 единиц (100 - 90) до 30 (150 - 120), т.е. валовая прибыль может быть увеличена до 3-х раз. Опасность такой договоренности заключается в привлечении на рынок конкурентов поставщика за счет высоких цен, и в стимулировании поставщика к бесконтрольному, со стороны предприятия, увеличению цен впоследствии. Применение такой договоренности должно сопровождаться частым и тщательным мониторингом рынка, чтобы возможно быстрее обнаружить появление альтернативного продукта и альтернативного поставщика. Для определения оптимальности договоренностей консультантом может предприниматься самостоятельное исследование рынка поставщиков или опрос экспертов независимо от служб закупки и маркетинга предприятия, для получения “чистого” результата. Для некоторых предприятий может быть важна независимость от источников снабжения для общего повышения надежности функционирования. Это бывает необходимо, если потерю прежнего источника снабжения невозможно быстро компенсировать нахождением нового. В таких случаях предприятие, при всей надежности и привлекательности основного поставщика, работает не с ним одним, а с 3-мя - 5-ю разными. Внезапное прекращение поставок одним из поставщиков неспособно значительно ограничить возможности предприятия. Применение такого деления повышает надежность функционирования предприятия, но увеличивает затраты, т.к. снижается разовый объем закупаемых партий товара и, соответственно, оптовая скидка. Для некоторых предприятий, заготавливающих какую либо продукцию, существует несколько покупателей и огромное количество поставщиков. Заготовка сельхозпродукции может строиться на закупке у колхозов и фермерских хозяйств, или закупке у частных лиц. По сравнению с “нормальной” организацией предприятия закупка и сбыт “меняются местами”. В этом случае закупкой широко используются агенты, сегментируется и прорабатывается рынок, создаются дилеры, занимающиеся закупкой на местах. Спецификой такой организации является преимущественная закупка за наличные, т.к. частные лица не имеют расчетных счетов. Дополнительной проблемой закупки является определение на месте качества закупаемой продукции. Для закупки такого рода консультантом исследуется оптимальность физического распределения денежных средств, методы учета денег и продукции, технологическая цепочка от закупки конкретной партии товара до ее реализации покупателю. Также исследуется оптимальность использования транспорта, который является существенной статьей затрат в организации такого типа, и принципы стимулирования персонала на всех уровнях. Объекты исследования и типичные проблемы подобных предприятий во многих случаях совпадают, либо схожи с объектами исследования и проблемами предприятий “нормального” типа. Работа консультанта по оптимизации заготовительных предприятий проводится аналогичными методами. |
||