В.А. Гончарук
Маркетинговое консультирование
М.: Изд-во "Дело", 1998.

2. ОБЛАСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ  

2.3. Оптимизация организационной структуры предприятия

2.3.3. Программа оптимизации и отчет консультанта

До сих пор речь шла, в основном, об исследовании существующих технологий предприятия и анализе качества выполнения отдельных функций. Акценты делались на некоторых наиболее распространенных проблемах предприятий.

Оптимизация же предполагает разработку конкретной программ необходимых изменений и претворение ее в жизнь.

Выполнение каждой необходимой функции на предприятии может быть построено несколькими способами. В процессе исследований консультант определяет, какой способ будет применен, учитывая существующие традиции предприятия, расстановку, квалификацию и мотивацию персонала, а также взаимосвязь технологий. Некоторые допустимые и эффективные, по отдельности, технологии вместе не могут быть применены, т.к. в какой-то части противоречат друг другу; некоторые функции не может выполнять существующий персонал предприятия; какие-то ограничения для выбора накладывает мировоззрение руководителя.

Все существенные факторы рассматриваются консультантом в комплексе. В качестве проекта оптимизации руководителю предприятия предоставляется один или несколько (обычно 2-3) вариантов оптимизационной схемы с описанием их достоинств и недостатков, прогнозом возможности внедрения, списком необходимых первоочередных действий.

Согласование отдельных элементов, второстепенных кадровых вопросов с руководителем предприятия проводится постоянно в процессе диагностики. Представляемые варианты оптимизационной схемы уже в какой-то степени согласованы, но частично имеют и “дыры” - необходимые функции, для выполнения которых отсутствуют достаточные предпосылки. У руководителя на данном этапе возникает искушение совместить достоинства нескольких предложенных вариантов, создать свой, синтетический. Обычно это невозможно, но обсуждение проекта в данном ключе всегда полезно, т.к. проект отражает далеко не все возможные варианты построения, и в него могут быть внесены изменения, не снижающие качество. В то же время, участие руководителя в разработке окончательного варианта повышает его мотивацию к выполнению рекомендаций.

Отчет консультанта может быть представлен в устной или письменной форме, его объем регламентируется содержанием задач. Проработка функций производится, как правило, до уровня описания функциональных задач подразделений, и иногда - категорий работников подразделений, но не доводится до должностных инструкций. Последнее - бессмысленная задача, т.к. внедрение - динамичный процесс, и преждевременная раздача инструкций может его тормозить.

Согласованный проект может стать окончательным результатом работы консультанта, если заказчик планирует заниматься внедрением самостоятельно. В этом случае основной положительный эффект консультирования состоит в диагностике, что составляет половину дела. Если же планируется совместное внедрение, по принятому варианту консультантом составляется программа внедрения - описывается последовательность и сроки проведения мероприятий. Детально в программе внедрения прорабатывается начальный этап, который начинается в сложившихся условиях. Каждый последующий все более схематичен, т.к. меняющаяся ситуация будет вносить все большие коррективы.

Предыдущая страница | Оглавление | Следующая страница