Поделюсь немного опытом, как внедряли и внедрили!!! автоматизацию планирования производства на своем предприятии. Я инженер по планированию (отвечаю за формирование производственных планов). У нас раньше тоже была 1С. Причем аж целых 4 отдельных базы (бухгалтерия - своя, маркетинг-своя, склад-своя, производство-своя). Физически предприятие разделено (маркетинг и бухгалтерия) в одном месте (в одной части города) и производство со складами, соответственно, в другой. Такая чехарда с базами была из-за того, что были разные конфигурации самой 1С. Я конечно не спец в этом вопросе, но насколько понял нельзя так просто взять и нарастить функционал, максимум, что можно сделать - это наладить обмен данными между базами (но тоже все это не так безоблачно). Гораздо логичнее иметь 1 базу, в которой работают все и, соответственно, операция там оперативно достается всем, и наращивание функционала осуществляется под заказчика.
Ну да я не об этом. Было принято решение (на уровне руководства) о необходимости объединения разрозненного функционала в одно решение. Изначально хотели переходить на 8 (забыл упомянуть, что 1С была 7.7), однако она оказалась очень прожорливой к железу (пришлось бы обновить почти весь парк оборудования), да и функционал планирования нас не совсем устраивал. Поэтому отказались от этой идеи.
Затем, мы случайно наткнулись на другой продукт (называть его не буду, все же мы тут опытом делимся, а не рекламой занимаемся, если интересно пишите в личку). От первоначального знакомства до принятия решения о внедрении заняло, где то месяц-полтора (очень быстро). За это время нам была проведена сквозная демонстрация системы (на уже наших данных, которые мы предоставили для контрольного примера). Короче, нас все устроило и завертелось….
Необходимо было объединить данные из всех баз (импортировать в одну). Уже на данном этапе вскрылось множество проблем. Одни и те же ТМЦ в базах назывались по разному, да к тому же и в самих базах имели по несколько дублей (особенно это касалось базы маркетинга, когда там создавалась каждый раз новая ТМЦ, когда уже существующая позиция продавалась новому контрагенту по требованию под другим названием). Благо, исполнители хладнокровно и методично, шаг за шагом привели все в порядок. Вообще с маркетингом, после объединения долго были проблемы, т.к. они привыкли заводить новые ТМЦ по каждому чиху (когда играли в своей песочнице), а теперь с них требовался выбор позиции из общей базы (печатное наименование ТМЦ вывели на уровень формирования финансовых документов: счет, договор, счет-фактура; т.е. ТМЦ выбирается из базы, но в отдельном поле для него может быть изменено наименование для печати, а весь учет продолжается по конкретной записи из базы). Плюсы такого подхода очевидны – выбранная из базы позиция уже имеет и состав и техпроцессы, а, следовательно, плановую себестоимость…..а что раньше имела новая запись? (старая запись под новым наименованием)....правильно - ничего. Да и весь учет (н-р, анализ продаж) гораздо удобнее вести по одному ТМЦ, а не по десятку «одинаковых».
Объединили номенклатуру и контрагентов (насколько это возможно, у нас есть инструмент позволяющий заменять во всех документах одну ТМЦ на другую, аналогично с контрагентами). Наладили учет на складах для актуального состояния складских остатков, а так же в производстве для остатков полуфабрикатов. Вся финансовая информация (счета, договора, счета-фактуры,платежки) ведется маркетингом в этой же системе.
Планы производства мы считаем ежедневно. Это обусловлено тем, что заказы появляются каждый день, и если есть возможность начать делать какие-то работы по этим заказам, то чего ждать (система все запланирует). Т.е. фактически каждый раз рассчитывая план производства, мы получаем список работ, которые нам осталось выполнить, причем работы распределяются по нашему оборудованию (для каждого оборудования заведен свой график работы) в нужном порядке, чтобы максимально в срок исполнить производственную программу. По результатам расчета сразу становится ясно, когда будет выполнен тот или иной заказ (отстаем или опережаем дату отгрузки заявленную менеджером клиенту). К сожалению, дата отгрузки для нас (производства) директивно спускается от маркетинга, хотя могло бы быть и наоборот – мы при планировании бы определять дату выпуска заказа и передавать маркетингу.
Каждую рабочую смену выдаются сменные задания рабочим, если в задании есть ТМЦ с первыми операциями по маршруту изготовления, то на основании сменного задания формируются комплектовочная ведомость и не проведенный товарный документ на складе материалов и ПКИ (документов может быть несколько, если снабжение осуществляется с нескольких складов).
По факту выполнения заданий осуществляется расчет заработной платы сдельщиков. Так же эта информация используется для сбора фактической себестоимости выпущенной продукции (причем, с накладными расходами и для каждой отдельной единицы продукции). Не удивляйтесь, данный расчет так-же находится в моем ведении.
Так вот по мне, расчет фактической себестоимости у нас получился даже интереснее, чем расчет самого плана производства, тем более что для грамотного планирования нужны все необходимые нормы (а их иногда не хватает), а факт себестоимость собирается на основании факта (задания можно создавать вручную и указывать все там)
На основании посчитанной факт.себестоимости определяется рентабельность реализованной продукции. Но этим занимается маркетинг. Туда я не суюсь. Как то так.
Прошу прощения за длинный пост...
Или под программами имеются в виду какие-то макросы, использующиеся для чего-то локального, рассылки почты, например?