«Управление и Оптимизация Производственного Предприятия»

А.Н. Асаул, И. П. Князь, Ю. В. Коротаева
Теория и практика принятия решений по выходу организаций из кризиса
Под ред. засл. Строит. РФ, д-ра экон. наук, проф. А.Н. Асаула. – СПб: АНО «ИПЭВ», 2007. -224с.

Глава 4. Диагностика и прогнозирование кризисов в развитии организации  

4.2. Методики прогнозирования и распознавания кризисов на ранних стадиях кризисного процесса

Методикам диагностики кризиса и, особенно, его завершающей стадии – банкротства, посвящено огромное количество трудов зарубежных и отечественных ученых. В то время как прогнозированию кризисов в развитии организации и диагностированию его ранних стадий уделено незаслуженно мало внимания как в зарубежной, так и в отечественной литературе. Такие методики крайне малочисленны и в большинстве своем носят качественный характер, не содержат конкретного плана действий по распознаванию кризисов и критериев такой диагностики, и не могут быть применены в практике прогнозирования и распознавания кризисов в конкретной организации. Обратимся к этим методикам подробнее.

Методика Г.М. Курошевой. Ключевое понятие данной методики – «сканирование» – непрерывное упорядоченное, поэлементное просматривание пространства или объекта. Объектом диагностики предлагается считать сигнал о надвигающемся кризисе – начальное экономическое явление, свидетельствующее о том, что появились признаки  изменения существующего состояния организации[117]. Другим, не менее важным аспектом диагностики является количественная оценка интенсивности сигналов, реальная возможность измерения этой интенсивности на основе доступной информации, выделения из «фоновых шумов» истинного сигнала. По мнению автора данной методики, наблюдение должно быть организовано не менее чем за 50 параметрами внешней и внутренней среды функционирования организации. Совокупность сигналов о возникновении кризисного состояния обычно превышает 2000 единиц.

«Сканирование» должно осуществляться по следующим направлениям:

1)  составление перечня параметров внешней и внутренней среды;

2)  количественная и качественная оценка внешних сигналов о состоянии и динамике экономической, научно-технической, экологической, демографической и правовой конъюнктуры в национальной экономике;

3)  количественная и качественная оценка внутренних сигналов о состоянии и динамике стратегического потенциала и конкурентного статуса организации и достигнутом КПФ[118] на отечественном и мировом рынках;

4)  определение периодичности наблюдения за установленными параметрами состояния внешней и внутренней среды организации;

5)  проведение анализа возможных последствий выявленных в процессе наблюдения исходных экономических явлений, которые могут вызвать кризисные явления;

6)  определение «контрольных точек» в цепочках экономических явлений и порядка наблюдения за ними;

7)  проведение внутрифирменного экономического анализа, обобщающего результаты наблюдений за параметрами внешней и внутренней среды организации, и оценка результатов анализа с точки зрения их влияния на возможность выполнения первоначальной миссии организации.

Достоинство данной методики состоит в том, что предпринята попытка диагностики кризисных явлений на ранних стадиях. Недостаток – в том, что методика носит качественный характер и не содержит подробной информации о параметрах, используемых в диагностике и критериях их оценки.

В отечественной литературе кроме методик предлагаются также отдельные индикаторы прогнозирования кризисной ситуации.

Так, например, предлагается для диагностики скрытой стадии кризиса использовать показатель «цены предприятия»[119]. Авторы исходят из положения о том, что скрытая стадия кризиса (банкротства) характеризуется тем, что начинается незаметное снижение «цены» организации по причине неблагоприятных тенденций как внутри организации, так и вовне. Предлагается проводить диагностику скрытой стадии кризиса, используя одну из возможных формул «цены предприятия».

Например, цену предприятия можно определить капитализацией прибыли по формуле:

               (4.11)

где EBIT – ожидаемая прибыль до выплаты налогов, а также процентов по займам и дивидендов;

К – средневзвешенный процент за использование пассивов (обязательств) организации (средний процент, показывающий проценты и дивиденды, которые необходимо будет выплачивать в соответствии со сложившимися на рынке условиями за заемный и акционерный капиталы);

V – ожидаемая цена организации.

Снижение цены предприятия в данном случае означает снижение его прибыльности или увеличение средней стоимости обязательств. Снижение текущей цены предприятия проявится явно в показателях прибыльности и требованиях банков, акционеров и других вкладчиков средств. Прогноз ожидаемого снижения требует анализа перспектив прибыльности и процентных ставок.

Условия будущего падения цены предприятия обычно формируются в текущий момент и могут быть в определенной степени предугаданы. Хотя в экономике организации всегда остается место для непрогнозируемых скачков.

По нашему мнению, анализ показателя цены предприятия играет свою роль в прогнозирование кризиса в организации, но не может обособленно использоваться для построения реальных прогнозов.

Другой пример – использование в прогнозировании развития организации среднегодовой величины коэффициента автономии[120]:

                  (4.12)

где  – среднегодовая доля первоначальной или восстановительной стоимости основных фондов (финансовый показатель);

УЗ – уровень знаний в организации, определяемый количеством и полезностью вводимой управляющей информации и использованными знаниями при создании организации (информационно-управляющий показатель);

  – производительность труда, измеренная по выработанному чистому продукту (организационно-экономический показатель);

 – эффективность собственных средств организации, т.е. отношение чистого изготовленного продукта к среднегодовой величине этих средств (финансово-экономический показатель).

Предполагается, что такой многоаспектный анализ позволяет раскрыть и оценить взаимодействие организационных, управленческих, экономических, финансовых и других процессов, а в результате формируется объемное представление о кризисе, направлении и характере его развития в организации. Неравномерность изменения наблюдаемых показателей в периоде говорит об утрате устойчивости организации и развитии кризиса.

Достоинством данного подхода является попытка выйти за рамки чисто финансового оценивания кризисного развития и придать диагностике кризиса многоаспектность.

Долятовский В.А. для прогнозирования и диагностики кризисов предлагает использовать детерминированную и статистическую модели устойчивости организации[121]. Автор исходит из положения о том, что крайние точки диапазона устойчивой работы организации, определенные им математически, являются так называемыми кризисными точками, с которых начинается развитие кризиса в организации. И определение этих точек позволяет не только прогнозировать и диагностировать кризисы, но и планировать антикризисные мероприятия.

Детерминированная модель устойчивости организации.

Предполагается, что в краткосрочном периоде времени постоянные издержки (CF) и средние переменные издержки на выпуск единицы продукции (ACV) являются константами, однако в долгосрочном периоде они могут изменяться. Кроме того, в условиях совершенной конкуренции рыночная цена продукции является внешним фактором. Тогда прибыль организации в краткосрочном периоде является функцией объема товара (при допущении, что вся производимая продукция реализуется по рыночной цене). Тогда функция прибыли может быть записана следующим образом:

           (4.13)

Автор исходит из положения о том, что рыночная цена определяется только линейной функцией спроса на данный товар:

                 (4.14)

где а – минимальное значение цены на продукцию, при котором ни одна единица продукции не будет куплена; b – является производной цены по объему продаж () и показывает скорость изменения продажной цены продукции при увеличении объема ее предложения.

Тогда полный доход может быть определен выражением:

 (4.15)

При линейной функции спроса функция полного дохода будет иметь форму параболы с ветвями, обращенными вниз. Максимум данной функции составит:

               (4.16)

Максимум совпадает с вершиной параболы. Точки пересечения функции полного дохода с осью абсцисс – это объемы продукции, при которых доход организации будет равен нулю. Они равны:

                (4.17)

По мнению автора методики, эти точки являются кризисными. В первом случае организация вообще не производит продукцию (убытки), а во втором случае в организации возникает кризис перепроизводства (см. Рис. 4.2) – количество произведенной продукции вдвое превышает .

Рис. 4.2. – Область доходной деятельности организации и кризисные точки[122]

Разница между полным доходом и полными издержками определяет прибыль организации. Область, заштрихованная на Рис. 4.2 – это прибыль.

Функция прибыли будет выглядеть следующим образом:

                    (4.18)

В точках Q₁ и Q₂ полные издержки равны полному доходу – это «условно мертвые» точки, или точки начала скрытого кризиса. Между этими точками находится диапазон прибыльной работы организации, то есть количество выпускаемой продукции – Q_приб. – должно удовлетворять условию:

               (4.19)

Тогда для определения режимов реализации продукции (Q1, Q2), обеспечивающих прибыльность организации может быть получено уравнение:

                 (4.20)

Найдя корни квадратного уравнения, авторы получили значения для точек скрытого кризиса:

                   (4.21)

              (4.22)

(4.23)

 (4.24)

Если ввести в рассмотрение требование устойчивого управления, при котором размер прибыли (B_эк) должен быть больше или, по крайней мере, равен прибыли достаточной (В_дост), тогда формула экономической прибыли будет иметь вид:

                (4.25)

Точки, в которых экономическая прибыль равна нулю (B_эк.=0) являются границами устойчивой работы и называются «мертвыми точками» – точками начала скрытого кризиса.

Далее авторы методики определяют границы диапазона («мертвые» точки):

               (4.26)

(4.27)

                (4.28)

              (4.29)

Ширина диапазона устойчивой работы организации определяется дискриминантной частью выражения:

           (4.30)

Вычитая из прибыли фактической величину достаточной прибыли, авторы получили решение задачи нахождения диапазона устойчивой работы организации.

Таким образом, данный подход позволяет идентифицировать начало кризисного процесса и легко рассчитывать численные параметры антикризисной программы. Однако предложенная модель обладает и рядом недостатков, среди которых тот, что модель не учитывает случайных изменений переменных и применима только для первичной диагностики кризисной организации и определения конечных целевых показателей антикризисной программы. В отличие от этой модели статистическая модель устойчивости позволяет учитывать случайные факторы и позволяет менять стратегии в зависимости от воздействия внешней среды.

Статистическая модель устойчивости организации.

Автор исходит из предположения о том, что условия поддержания жизнеспособности организации в период минимальных продаж можно выразить следующим образом:

Q≥Q_доп,

где Q – средний объем продаж за месяц; Q_доп – минимальный допустимый объем продаж при данной рыночной цене.

Тогда, для сохранения устойчивости управления организацией математическое ожидание ежемесячного дохода должно быть больше или равно минимально допустимому в данном месяце доходу:

(4.31)

(4.32)

где: К_зап – коэффициент запаса (различается в зависимости от отрасли);

р_рынi – средняя рыночная цена продукции в i-том месяце;

СТ_i – валовые издержки в i-том месяце.

Предполагая, что минимальные расходы за месяц и минимально допустимые доходы подчиняются нормальному закону распределения, вероятность поддержания равновесия организации по условию прохождения минимального тридцатидневного объема имеет вид:

               (4.33)

где  – функция нормированного нормального распределения;

δ – стандартное отклонение.

С увеличением отклонения минимального тридцатидневного расхода к минимально допустимому доходу, повышается вероятность поддержания экономического равновесия.

Автор методики предполагает, что с учетом того, что внезапная деградация (банкротство) организации – событие редкое, описываемое распределением Пуассона, для определения времени жизнеспособности организации может быть использована формула:

                  (4.34)

где – двусторонняя доверительная вероятность;

– средняя частота выбросов за средний уровень расходов.

В период максимальной активности должны создаваться условия превышения скорости роста доходов над скоростью роста издержек.

 – средняя скорость денежного потока.

Зависимость для нахождения вероятности превышения средней скорости потока доходов над средней скоростью потока расходов имеет вид:

                  (4.35)

Таким образом, вероятность повышается по мере увеличения скорости денежного потока. Поэтому, на основании статистики скоростей изменения денежных потоков можно прогнозировать повышение или понижение устойчивости организации, направления изменений потоков и их численные характеристики, а, следовательно, и прогнозировать кризис.

Поскольку одной из главных целей антикризисного управления является профилактика кризиса, данная модель может использоваться для решения задач анализа состояния организации и прогнозирования кризисов его развития.

Статистическая и детерминированная модели устойчивости организации, по нашему мнению, являются весьма действенным инструментом для прогнозирования и ранней диагностики кризиса, но не могут обеспечить достаточной степени точности и надежности ввиду того, что не учитывают факторов и причин возникновения кризисов, анализ которых может дать представление о характере, масштабности надвигающего кризиса и определять характер антикризисной программы.

С этой точки зрения, более эффективным инструментом для прогнозирования и диагностики кризиса является методика С.В. Яковенко[123], которая позволяет проводить прогнозирование и диагностику кризиса по слабым сигналам, а также строить нечеткую функцию вывода о вероятности развития кризиса и выявлять аномалии в экономическом и финансовом состоянии организации.

Для построения модели прогнозирования кризиса формируется набор «слабых» сигналов об угрозе возникновения кризиса. С помощью метода экспертных оценок определяется массив условных вероятностей р(k_j/s_i).

Расчет численного значения угрозы возникновения кризиса автор предлагает организовать следующим образом.

Для оценки степени выраженности сигнала предлагается применять 5-ти или 10-ти балльную лингвистическую шкалу оценок.

По каждой из сфер деятельности (каждому подразделению) вводится два счетчика:

-  Т=Т+1, где Т – (true) – счетчик истинных условий;

-  I=I+k_T, где I – (intensity) – интенсивность сигналов;

-  k_T – сумма баллов для Т-го условия.

По результатам первого счетчика определяется масштабность сигналов по каждой сфере деятельности и во внешней и внутренней среде организации в целом. Масштабность угрозы определяется по формуле:

               (4.36)

где М – масштабность появления сигналов угрозы развития кризиса, 

N – сумма условий по данной сфере или общая сумма во внешней и внутренней среде.

По уровню масштабности можно судить о количестве сфер, в которых возможно развитие кризисных процессов.

Данные второго счетчика позволяют определить уровень интенсивности сигналов о возможной угрозе возникновения кризиса.

               (4.37)

где L – (level of treats) – уровень угрозы;

N – сумма условий по данной сфере или общая сумма во внешней и внутренней среде;

s – размерность шкалы оценок (5 или 10 баллов).

Значение L – определяет уровень угрозы в процентах от максимально возможного уровня.

Для формирования прогноза возможности развития кризиса используется нечеткая функция принадлежности, описываемая алгоритмом:

-  Если значения переменных до 20 %, то масштабность (интенсивность) сигналов о наступлении кризиса – незначительная.

-  Если от 20 до 30 %, то низкая.

-  Если от 30 до 60 % – средняя.

-  Если больше 60 % – высокая.

Преимуществом данной методики является попытка авторов обеспечить комплексное обследование состояния организации в условиях неполной информации с целью прогнозирования кризисной ситуации. Недостаток состоит в трудоемкости обобщения разрозненных данных из различных областей деятельности организации, что не удовлетворяет принципу оперативности антикризисного управления.

Таким образом, можно сделать следующие выводы. Знания о скрытой стадии кризиса, особенностях ее протекания и специфике ее распознавания очень важны для антикризисного управления. Как правило, кризис можно преодолеть и на острой его стадии, но предварительная подготовка к кризису на скрытой его стадии дает организации больше шансов для выживания, делает протекание кризиса более мягким, с меньшими временными и материальными потерями. Распознавать симптомы надвигающего кризиса необходимо задолго до того, как он случится, чтобы начать принимать соответствующие меры прежде, чем кризис перейдет в острую или хроническую фазы. Даже если кризис невозможно остановить, знание о его приближении позволяет руководству организации лучше подготовиться к его наступлению. Поэтому главная задача антикризисного управления состоит в своевременном распознавании кризиса на самых ранних стадиях, в том числе и на стадии скрытого кризиса.

Методика прогнозирования и диагностики кризисов должна представлять собой часть программы антикризисного управления организацией, целями которой являются:

-  прогнозирование угрозы вступления организации в полосу кризисного развития;

-  мониторинг факторов внешней и внутренней среды функционирования организации;

-  своевременное распознавание признаков и природы кризиса;

-  определение глубины кризисных явлений и их опасности для будущего развития организации;

-  определение ключевых параметров разработки стратегии и тактики антикризисного управления организацией;

-  локализация кризиса.

Для распознавания скрытого кризиса стандартные методики расчета основных показателей деятельности организации и их сравнения с нормативами малоэффективны, как и интегрированные показатели диагностики вероятности возникновения кризисной ситуации.

Необходимо построение целой системы мониторинга и прогнозирования кризисов, позволяющей:

-  отслеживать динамику основных показателей деятельности организации;

-  своевременно «улавливать» сигналы, свидетельствующие о возможном ухудшении положения организации;

-  строить кратко- и долгосрочные прогнозы развития.

Необходимо иметь систему, позволяющую проводить количественный и качественный анализ «сигналов» об угрозе приближения кризисного состояния. Для этой цели часто используется так называемый SWOT-анализ – выявление совокупного влияния на конкурентный статус организации ее сильных и слабых сторон по отношению к внешней среде, широты возможностей организации для выполнения миссии, степени и характера угроз выполнению миссии организации.

При построении системы распознавания скрытой стадии кризиса необходимо учитывать не только наиболее существенные источники возникновения угрозы и характер сигналов, свидетельствующих об изменении состояния организации, но и количественную оценку интенсивности сигналов, выделение из «фоновых » шумов истинного сигнала.

Система распознавания скрытой стадии кризиса должна включать:

-  составление перечня параметров внешней и внутренней среды организации;

-  количественную и качественную оценку внешних сигналов о состоянии и динамике экономической, научно-технической, экологической, демографической и правовой конъюнктуры в национальной экономике;

-  количественную и качественную оценку внутренних сигналов о состоянии и динамике финансово-экономических и производственно-хозяйственных параметров деятельности организации;

-  распознавание отклонений параметров ситуаций от норм и стандартов, выявление сигналов и возмущений, оценка вероятных признаков угрозы кризиса или неблагоприятных ситуаций;

-  установление причинно-следственных связей и прогнозирование возможных направлений развития кризиса по параметрам размера вероятных потерь (выгод) и уровня дефицита времени для выхода из кризисных ситуаций;

-  определение и оценку факторов, влияющих на развитие кризисных ситуаций, их взаимосвязей и взаимозависимостей, и возможных последствий наступления прогнозируемых явлений.

Просматривать внешнюю и внутреннюю среду должна  группа экспертов – специалистов в области маркетинга, стратегического контроллинга и внутрифирменного экономического анализа. Распознавание скрытой стадии кризиса происходит путем постоянного наблюдения не менее чем за 50 параметрами[124] внешней и внутренней среды функционирования организации, выводы о вступлении организации в фазу скрытого кризиса делаются, если имеются слабые совокупные отклонения по нескольким из анализируемых параметров.

---

Предыдущая страница | Оглавление | Следующая страница