Предлагаем вашему вниманию историю внедрения бережливого производства в компании «Дельмор», г. Красноярск, рассказанную самим директором предприятия. Нам она показалась весьма интересной и хотя немного запутанной, но очень честной. «Дельмор» занимаются производством продуктов питания и оказанием кейтеринговых услуг. История представлена как есть, без редакторских правок и изменений.

2005 год


Чтение книг. Кайдзен. Бережливое производство. Альтернативный менеджмент.
Восхищение. Азарт. Большое желание менять и внедрять.

Кайдзен-проект с консалтинговой компанией. Март — Май.
10 менеджеров обучаются в течение 3-х месяцев.
Результат. Больше всех учился директор – видимо, ему это было нужно больше всех.
Получили несколько последователей, которым интересно. Получено направление для дальнейшего изучения японских методов.

Внедрение.
Попытки читать лекции по бережливому производству сотрудникам компании. Полный провал. «Зачем нам это надо?» «Игры руководства» Отсутствие реальной обратной связи от сотрудников.
Внедрение бригадного подряда на пельменном участке.
Первая попытка разработки стандартов контроля качества на пельменном участке. Разработано 8 стандартов.
Большие трудности в написании кратких и понятных стандартов для рабочих.
Обучение работе по новым стандартам. Трудности в обучении. Люди говорят, что не понимают, зачем это нужно.
Сопротивление сотрудников на пельменном участке. «Мы, что в школе, сдавать зачеты?»
«Да мы лучше все уволимся!!!» В цехе гул, шушукание, напряженная атмосфера ожидания.
Проведена разъяснительная работа. Первыми сдают зачеты: начальник цеха и технолог, а потом все остальные.
Люди начали сдавать зачеты. Постепенно, выходя из офиса производства, успокаивали оставшихся, в том, что это не страшно. Некоторые сдавали по 5 раз. Сдали все.
Никто не уволился.
В течение недели, когда все сдавали зачеты, «фасовка» докладывала, что пельмени стали все одинаковые и качество улучшилось: «просто на глазах».

Принято решение прописать все стандарты контроля качества на всех участках. Проводить обучение людей работе по стандартам. Дано право не принимать фарши из мясного цеха, если они не соответствуют стандартам. Введено понятие «Внутренний клиент».
Пока руководители находились в цехе, система как-то работала. Но сбои по качеству все равно происходили.
В цехе существовала круговая порука. И стандарты приема продукции от участка к участку разрушали сложившиеся «воровские цепочки». Точнее не разрушали, а начали их выявлять. Стали возникать конфликты по вопросам качества. В этих конфликтах, при выяснении обстоятельств, получалось, что никто не понимает, как так получилось «Все делали по стандарту. Я не знаю, как так получилось»
Даже выдача испорченной продукции под ЗП ненадолго исправляла ситуацию. Видимо доходы от воровства значительно покрывали все штрафы. И как тут внедрять кайдзен.
Как НАШИ люди будут внедрять эти японские штучки?

Было проведена огромная работа по разъяснению новых методов работы. Читались лекции, проводились индивидуальные беседы с сотрудниками всех уровней. Явных улучшений не наблюдалось. В обостренной ситуации люди просто говорили: «Я уволюсь!», «Тут вам не Япония!», «Мы не японцы!»

Члены команды управления были идеалистами, а на самом деле мало что понимали про эти самые японские методы.
Читаем «Дао Тойота», «Учитесь видеть бизнес процессы».


2006 год


Изучение работы самого лучшего ТП (Торговый Представитель) на маршруте привела руководство в замешательство. «Переносчик заявок» была лучшей характеристикой.
Принято решение о введении стандартов работы ТП в отделе продаж. Из производства в продажи отозваны 4 бригадира участков и обучены работе по новым стандартам. Новый состав отдела продаж начал разрушать все устоявшиеся там мифы. «Расширяться в январе невозможно», «по 10-15 новых договоров в месяц заключать невозможно» и т.д.

Обучение по стандартам в ОП (Отдел Продаж) проводилось ежедневно, до тех пор, пока ТП не сдавал все зачеты на «отлично». Супервайзер выезжал на маршрут и делал аудит применения ТП навыков в полях.

Клиентская база быстро росла, качество обслуживания клиентов улучшалось. ТП стали понимать, что им дает знание стандартов.
Для снятия страхов и повышения психологической устойчивости были разработаны и внедрены ролевые игры. «Презентация компании и продукции в новой точке», «Работа с необоснованной дебиторской задолженностью» и др. В ролевых играх применялись различные сценарии поведения.

Сформировалась определенная методика обучения от стажера до ТП 1-ой категории.
Была разработана и внедрена отчетная планерка ОП по пятницам. Каждый ТП докладывал всему отделу продаж и руководству компании о своих достижениях за неделю.
Внедрены элементы визуальной системы управления. Для каждого маршрута ежедневно вывешивались графики с показателями, а также общие показатели продаж по компании.

В логистике проведена первая попытка разработки и анализа карты потока создания ценности.

В результате выявился саботаж и полное неприятие новых методов руководителем службы. «Я даже знаю, что нужно сделать, и знаю как, но зачем это нужно? Мы ведь итак справляемся?» И при этом говорится, что людей маловато для такой работы.
Вынуждены были применить жесткие методы давления и контроля исполнения. Через две недели время приема и оформления заявок от клиентов сократилось с 10 до 5 часов.

Отдел продаж начинает расширение в Красноярский край. Рост клиентов. Рост продаж.
Система обучения новых ТП, работает и дает хороший результат.
Появляется «Матрица навыков ТП отдела продаж».
Можно сказать о формировании некого подобия команды в отделе продаж.

В производстве все без перемен. Много проблем и нерешенных задач. Дисциплина слабая.
Качество неустойчивое. Менеджмент производства слаб.


2007 год


Март. Команда управления приходит в производство.
Перевод финансового директора на должность зав. производством.

Строится офис производства непосредственно в цехе.
Укрепление дисциплины на производстве. Контроль прихода и ухода с рабочих мест, контроль перекуров и времени на обед. Сопротивление «старожилов».
Сотрудникам объявлено о введении штрафов за нарушение производственной дисциплины. 10 % несогласных уволились. Наложили 12 штрафов. Через три недели дисциплина стала образцовой.
Установление порядка и чистоты на участках. 5S.
Ежедневная сдача участка бригадиру.
Введен график запуска производства.
Введен график Планово-Профилактических Работ по обслуживанию оборудования.
Замена всего состава мясного цеха. Воруют и ухудшают качество.
Усиление интереса к производству фаршей.
«Стояние в кругу». Когда наблюдаем, фарши розовые и густые. Когда не наблюдаем, серые.
Ужесточение стандартов контроля качества в мясном цехе.

Введено оперативное управление в компании. Планирование мероприятий и контроль их исполнения по часам. Сопротивление руководителей. Не привыкли они, чтобы их контролировали.
Мы сами не привыкли контролировать исполнение.

На фоне оперативного контроля нарастает конфликт с руководителем отдела продаж.
«Никто в компании не в состоянии понимать продажи». Классифицируем как звездную болезнь.

«Стояние в кругу» на CГП (Склад Готовой Продукции). Тридцать дней.

Круг Тайити Оно

Дано определение «Черная дыра» — источник постоянных проблем. Нет дисциплины. Отгрузка до 11-30. Нет порядка. Забастовки грузчиков. «Мы не успеваем!!!» «Нужны еще люди!!!» Сколько ни посылали менеджеров на прорыв, ничего не менялось.
«Стояние в кругу»
Разрушение мифов. «Разгон тумана»
Работа с секундомером. Расчет времени такта. Разработка карты потока создания ценности. Разработка будущего состояния карты потока создания ценности. Устранение муда, мури.
Разработка первого стандарта и регламента работы СГП. Создание необходимых приспособлений. Строительство офиса для работников.
Внедрение. Обучение на практике. «Стояние в кругу»
Стыковка служб. Межфункциональное взаимодействие.
4 штрафа за опоздание водителей.
Разработан ежедневный бланк для кладовщика с указанием всех временных параметров и времени такта. Заполняется график своевременности отгрузки.
Дисциплина. Чистота и порядок. 5С.
Отгрузка автомобилей до 9-00. Одного грузчика сократили. Людей хватает.
Работают без замечаний.


2008 год


Усиление кризиса в Отделе продаж.
Увольнение руководителя отдела.
Увольнение 60 % ТП.

Производство.
Перепланировка всех производственных процессов.
Уменьшение перемещений по цеху 50%.
Уменьшение переноски тяжестей 80 %.
Выстраивание оборудования в линию (создание материального потока).
Сокращение общего производственного пространства на 40 %.
Создание U-образных ячеек (мясной цех, участок начинок, участок блинов).
Стыковка участков на минимальном расстоянии.

Все мероприятия проходят при активном участии рабочих. Нет никакого сопротивления.
Сокращение времени производственного цикла на блинном участке. 180 – 70 сек.
Строительство офисов на освободившихся площадях.
Наведение порядка в помещениях инженерной службы. 5С.
Обучение бригадиров и мастера визуальному контролю. Доски на каждом участке. Бригадиры каждый час заполняют информацию о ходе процессов.
Сокращение незавершенного производства с 1000 кг до 10 кг.
Сокращение запасов на СГП с 4-6 дней до 3 дней.
Трансформация участка фасовки. Обучение.

Осознание TOYOTA PRODUCTION SYSTEM (TPS) как единой и применимой системы.
Все элементы связаны и работают на усиление друг друга.

Попытки создать единый синхронизированный график производства.
Обучение мастера и зав. производством.
Отслеживание ежедневной производительности труда.
Переход к глубокому изучению процессов. «Нырять с головой» в любую проблему.
Осознание роли мастера и бригадиров в процессах. Их ответственность и способы влияния с точки зрения TPS. Разработка регламентов ежечасного обхода производства с целью оценки хода процессов.
Стандартизировано примерно 250 процессов.


2009 год


Замена состава мясного цеха.
Применен новый подход при вводе новых работников и их обучение.
Одновременно проведен аудит всех стандартов операций в мясном цехе.
В течение 2-х месяцев проводится ежедневное обучение новых рабочих мастером и зав. производством.
Качество фаршей улучшилось. Синхронизация выдачи фаршей улучшилась.
Поставлена задача о снижении времени производственного цикла.
Разработана карта текущего состояния.

«Стояние в кругу» мастера, зав. производством, директора. Замеры секундомером.
Поставлена задача: сократить время с 40 мин до 20 мин при изготовлении самого крупного замеса фарша. Выявление 7 видов потерь в операциях. Выявлено 24 проблемы.
Через три недели время – 25 мин.
К качеству замечаний нет.
Новые работники сами участвовали в улучшении процессов и операций.

Сформирован и отработан подход в стиле TPS при решении проблем.

На фоне кризиса резко улучшились все коммуникации в производстве. Стало легко внедрять и легко объяснять.


Продолжение следует…

Герман Юн — директор компании «Дельмор», 17.04.2009г.

16 разочарований в процессе внедрения японских методов управления:

1. Даже члены команды, прошедшие обучение не  являются лидерами перемен, а вполне могут быть скрытыми саботажниками.

2. Люди в Гемба не понимают и не хотят понимать странных желаний руководства по изменениям.

3. Никому в Гемба не нужны рассказы про японские методы. Мы — не японцы. Пора заканчивать с рассказами и заниматься практическим внедрением.

4. Идем на участки и меняем, улучшаем вместе с рабочими. Через 2 месяца все возвращается назад.

5. Пишем стандарты рабочим, но через 2-3 месяца уже никто не работает по стандартам. Необходимо создавать систему постоянной поддержки.

6. Учим бригадиров вместе с рабочими работе по стандартам. Надеемся, что бригадиры будут поддерживать. 2 месяца и все вернулось назад.

7. Как учить бригадиров? Непонятно. Как учить мастера и зав. производством? Не умеем и не знаем, чему учить менеджмент с точки зрения бережливого производства.

8. Оказывается, нужна железная дисциплина для правильного старта внедрения изменений. Дисциплина начинается с ТОП-менеджеров.

9. Оказывается, что за дисциплину нужно бороться всем вместе, начиная с директора и далее по цепочке: зав. производством, мастер, бригадиры.

10. Нужно заставлять всех менеджеров ходить в Гемба, а не сидеть в кабинетах. При этом менеджеры должны четко понимать, зачем они идут в Гемба.

11. Нужно заставлять себя преодолевать нежелание учить людей и быть тренером.

12. Нужно учить всех ТОП быть тренерами. Появляются новые требования к ТОП и менеджерам.

13. Нужно терпеливо учить ТОП. Учить TPS  на практике и проверять усвоение. Нельзя научить в аудитории.

14. Каждое изменение на участке для рабочих приводит к изменению регламентов работы бригадира, мастера, зав. производством.

15. Только через годы постоянного воздействия на рабочих и менеджеров и при низкой текучести кадров появляются результаты.

16. Необходим постоянный аудит системы поддержки и совершенствования, начиная с уровня директора. Не верить и не надеяться, что это будет происходить автоматически.


Защита от автоматического заполнения   Введите символы с картинки*