Самоконтроль: соответствуют ли Ваши товары процессам их производства.

Регулярный анализ целей Вашего бизнеса и их соответствия существующей или планируемой системе управления производством позволит Вам достичь прогресса в бизнесе и спланировать будущую стратегию.

Используйте следующий тест для самоконтроля и анализа своего бизнеса:

1.

Диапазон продукта 

Широкий ٱ 

Узкий ٱ

2.

Предприятие продает

Нестандартные продукты ٱ

Стандартные продукты ٱ

3.

Предприятие работает

По заказам ٱ

Поточно ٱ

4.

Бизнес конкурирует

В сроках поставок ٱ 

В цене и качестве ٱ

5.

Объемы производства

Малые ٱ

Большие ٱ

6.

Гибкость предприятия

Высокая ٱ

Низкая ٱ 

7.

Продукт на предприятии

Делается полностью ٱ

Только собирается ٱ

8.

Уровень производственных затрат

Низкий ٱ

Высокий ٱ

9.

Технология процесса

Низкая ٱ 

Высокая ٱ

10.

Размер рынка

Ограниченный ٱ

Широкий ٱ

11.

Число конкурентов

Несколько ٱ

Много ٱ


  • Если результаты самотестирования укажут на несоответствие между Вашими товарами и процессами их производства (например, Вы собираетесь поточно производить нестандартные продукты), подумайте, как это может отразиться на достижении целей бизнеса и какие меры следует принять, чтобы разрешить это несоответствие наилучшим образом.
  • На прилагаемом ниже бланке начертите идеальную кривую соответствия производственного процесса деловой спецификации Вашей фирмы для двух или трех основных видов продукции.


  • Теперь проанализируйте действительную ситуацию для этих видов продукции и начертите реальную кривую.

Например, такая кривая означает высокий уровень соответствия производственного процесса небольшой фирмы (с широким диапазоном товаров и малыми объемами заказов) ее деловой характеристике.

А эта кривая показывает высокий уровень соответствия производственного процесса деловой характеристике более крупной фирмы. Для малой фирмы (из предыдущего примера) такая кривая означает ухудшение уровня соответствия.

  • Показывает ли Ваша кривая серьезные несоответствия в Вашем бизнесе в настоящее время? Имеются ли существенные различия между реальной и идеальной кривыми? Если да, определите, какие меры Вам необходимо предпринять.


Самоконтроль: достаточно ли Вам имеющихся в наличии площадей.

Для того чтобы определить, достаточно ли Вам имеющихся в наличии площадей, необходимо определить площадь, приходящуюся в среднем на каждого человека в Вашей фирме. Для этого:

1. Возьмите лист бумаги и нарисуйте план всех комнат в любом масштабе.

2. Измерьте и запишите размеры каждого помещения, занимаемого Вашей фирмой.

3. Определите количество служащих в каждом помещении, их обязанности и классифицируйте помещения по их назначению:

  • офис;
  • производство;
  • продажи;
  • подсобное помещение, склады;
  • другие.


4. Подсчитайте используемую площадь для каждого типа помещений. Используемая площадь - это площадь пустого помещения. Здесь не учитываются площади вспомогательных помещений и помещений общего пользования, таких, например, как туалеты, шахты лифтов, лестницы и др.

5. Отметьте на плане размеры используемой площади каждого помещения:

  • офиса;
  • производственных помещений;
  • помещений, где продается товар;
  • складских помещений;
  • помещений, используемых для других целей.


6. Проставьте количество рабочих и служащих на каждом типе площадей.

7. Определите среднюю площадь на человека для каждого типа помещений.

8. Проконсультируйтесь со специалистами насчет пространственных стандартов на человека для каждого типа помещений и сравните их с имеющейся у Вас площадью (п. 7). Достаточно ли у Вас в наличии площадей?

9. Умножьте пространственные стандарты на имеющееся или прогнозируемое в ближайшем будущем количество рабочих и служащих для каждого типа помещений. В результате Вы получите необходимую Вам площадь.

Рекомендации и примеры: особенности частных случаев формирования производственной программы.

В приводимых ниже рекомендациях и примерах мы рассмотрим несколько частных случаев формирования производственной программы.

При недостаточной загрузке производственных мощностей.

В производстве, как и в любом бизнесе, выручка от реализации продукции должна полностью покрывать ее себестоимость и приносить прибыль, достаточную для эффективной деятельности предприятия. Однако Вы должны знать, что в условиях спада потребительского спроса возможны ситуации, когда временно целесообразно производить и нерентабельную продукцию. В этом случае мы можем дать Вам следующие рекомендации:

1. Определите величину маржинального дохода (разницу между ценой и переменными (прямыми) затратами) по каждому нерентабельному виду продукции.

2. Если рассчитанный маржинальный доход является положительной величиной, то не исключайте данный продукт из производственной программы, поскольку с точки зрения финансовых результатов от реализации продукции при недостаточной загрузке производственных мощностей целесообразно производить все изделия, по которым маржинальный доход является положительной величиной.

3. Помните, что дополнительный выпуск продукции в период спада позволяет сохранить квалифицированные кадры.

4. Проанализируйте, не приведет ли временная реализация изделий по цене ниже себестоимости к снижению будущих рыночных цен и к сокращению доходов организации в перспективе. В таком случае Вам придется отказаться от производства данного вида изделия.

5. Проверьте, как отразится снятие с производства конкретного вида продукции на реализации других изделий.

6. Помните, что нерентабельность продукции, так же как и рентабельность, является нестабильным показателем, поскольку рыночная ситуация постоянно меняется. Поэтому то, что сегодня нерентабельно, завтра может оказаться самым прибыльным видом изделия.

7. На основе рассмотренных вопросов примите решение о целесообразности производства нерентабельных видах продукции.

При неравномерном спросе на продукцию.

При формировании производственной программы в условиях колебаний спроса на продукцию организации Вы должны учитывать некоторые особенности:

1 вариант. Поддерживайте запасы готовой продукции на минимально необходимом уровне. Для этого:

  • Определите минимально необходимый уровень запасов. Он равен произведению среднедневного количества поставляемых изделий на число дней для подготовки продукции к отгрузке.
  • Планируйте производство продукции в строгом соответствии со спросом.

При этом варианте возникают следующие особенности:

  • Сокращение уровня запасов до минимального позволит Вам сократить затраты на хранение запасов. Это уменьшит потребность в оборотном капитале, а за счет сокращения необходимых складских площадей - и в основном капитале, и, соответственно, ускорит оборачиваемость средств.
  • Не забывайте, что неравномерный характер производства, повторяющий все колебания спроса, может привести к потере квалифицированных работников в период спада, сверхурочным работам в период подъема спроса, а, в конечном счете, к увеличению издержек производства.
  • Помимо этого, Вам необходимо помнить, что производственная мощность организации может оказаться недостаточной для полного использования благоприятной рыночной ситуации в момент ее возникновения.


2 вариант. Используйте запасы готовой продукции как амортизатор колебаний спроса. Для этого:

  • В период падения спроса пусть Ваше производство частично работает "на склад", пополняя запасы готовой продукции.
  • В период подъема спроса выбрасывайте на рынок ранее созданные запасы.
  • При этом варианте возникают следующие особенности:
  • Данная политика будет способствовать снижению издержек Вашего производства за счет более равномерного использования оборудования и площадей и стабильности кадров. Вместе с тем, увеличиваются потребность в складских площадях и издержки хранения запасов, заменяется оборачиваемость капитала.
  • Помните, что существует опасность того, что из-за ошибок в прогнозировании спроса часть продукции останется нереализованной.
  • Поскольку изменения в соотношении объема производства и запасов готовой продукции оказывают разнонаправленное влияние на отдельные составляющие эффективности (издержки производства и издержки хранения), необходим комплексный подход к оптимизации производственной программы и запасов готовой продукции по всей номенклатуре выпускаемой продукции, например, по критерию максимизации прибыли с учетом издержек на хранение.


Кроме того, возможны и другие ситуации, причем зависящие не только от внешних обстоятельств. На примере рассмотрим случай, когда содержание производственной программы будет меняться в зависимости от внутренних условий.

Исходные данные: спрос на изделия "А" в плановом году составляет 12000 шт., в том числе по кварталам: I - 2000 шт., II - 3500 шт., III - 4400 шт., IV - 2100 шт.

Ожидаемые остатки готовых изделий на складе на начало планового года 200 шт.

Задача: составьте два варианта производственной программы исходя из следующих внутренних условий:

1 вариант. Остатки готовой продукции на складе на конец каждого квартала не должны превышать 10% спроса на изделие в последующем квартале. Остатки на конец года равны остаткам на начало года.

2 вариант. Здесь равномерное распределение годовой производственной программы по кварталам.

Сравните полученные варианты производственной программы по следующим критериям:

  • затраты на производство продукции;
  • средняя величина запаса готовой продукции на складе;
  • потребность в складских площадях для хранения готовой продукции;
  • полнота удовлетворения спроса.


Решение:

1. Формирование 1-го варианта производственной программы.

Показатели

Год

В т.ч. по кварталам

I

II

III

IV

1. Спрос, шт.

12000

2000

3500

4400

2100

2. План поставки, шт.

12000

2000

3500

4400

2100

3. План производства, шт.

12000

2150

3590

4170

2090

4. Остатки готовых изделий на складе, шт. на начало периода

200

200

350

440

210

5. Остатки готовых изделий на складе, шт. на конец периода

200

350

440

210

200

Строка 1. Спрос задан в исходных данных.

Строка 2. План поставки принимаем на уровне спроса.

Строка 5. Остатки готовой продукции на конец каждого квартала по условию задачи не должны превышать 10% спроса на изделие в последующем квартале. Т.е. остатки готовой продукции на конец I квартала равны 3500 * 0,1 = 350 шт. И т.д. Остатки на конец года равны остаткам на начало года.

Строка 4. Остатки готовой продукции на начало каждого квартала (строка 4) равны остаткам готовой продукции на конец предыдущего квартала.

Строка 3. Определяем план производства в 1 квартале (формулу см. Раздел 4.1):

Nпр. = 2000 - 200 + 350 = 2150 шт. Остальные кварталы рассчитываем таким же образом.

2. Формирование 2-го варианта производственной программы.

Показатели

Год

В т.ч. по кварталам

I

II

III

IV

1. Спрос, шт.

12000

2000

3500

4400

2100

2. План производства, шт.

12000

3000

3000

3000

3000

3. Остатки готовых изделий на складе, шт. на начало периода

200

200

1200

700

-

4. Остатки готовых изделий на складе, шт. на конец периода

900

1200

700

-

900

5. План поставки, шт.

11300

2000

3500

3700

2100

Здесь годовой план производства принимаем на уровне спроса и равномерно распределяем по кварталам по 3000 изделий в каждый. Остатки готовой продукции на складе на конец каждого квартала определяем по формуле:

Оскл.к = Nпр. - Оскл.н + Nпост.

3. Сравнение полученных результатов.

  • Затраты на производство больше в 1 варианте.
  • Средняя величина запасов готовой продукции на складе в 1 варианте больше (300 шт.), чем во 2 варианте (612,5 шт.).
  • Потребность в складских площадях для хранения готовых изделий в 1 варианте меньше примерно в 2,7 раза (по соотношению максимального уровня запасов).
  • При 1 варианте спрос удовлетворяется полностью, при 2 - на 94%.


Таким образом, просчитывая и сопоставляя варианты производственных программ при различных внутренних условиях, Вы можете выбирать наиболее приемлемый и выгодный для Вас.

Примеры: выбор оптимального варианта политики поставок по критерию минимизации затрат.

Задача: Требуется рассчитать суммарные затраты предприятия, обусловленные различными вариантами политики формирования поставок на один из компонентов выпускаемых им изделий, и выбрать лучшую для данного случая политику по критерию минимума затрат.

Исходные данные:

В расчет приняты две составляющие: затраты на заказ и затраты на хранение запасов. Стоимость заказываемых компонентов мы не учитываем, поскольку потребность в необходимых компонентах на производство за весь период постоянна и не зависит от политики поставок, следовательно, данные затраты являются константой и на минимизацию затрат не влияют.

  • Затраты на одну поставку составляют 100 руб.
  • Затраты на хранение одного компонента изделия - 1 руб. в неделю.
  • Текущий запас на начало периода составляет 35 шт.
  • Время поставки заказа равно 1 неделе.
  • Средняя потребность в компоненте составляет 27 шт. в неделю, общая потребность - 270 шт. за период, расчетный период - 10 недель.
  • График полной потребности в компоненте на планируемый период задан.


Решение:

1. Политика "партия за партией".

В соответствии с этим вариантом политики размер и срок поставки полностью соответствуют величине потребности Вашего производства и сроку возникновения этой потребности. При такой политике запасы данного компонента не создаются.

Показатели планирования

Недели

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1. Полная потребность.

35

30

40

0

10

40

30

0

30

55

2. Текущий запас.

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

3. Чистая потребность.

0

30

40

0

10

40

30

0

30

55

4. Планируемое поступление нового заказа партии.


30

40


10

40

30


30

55

5. Планируемый заказ на поставку партии.

30

40


10

40

30


30

55


Как мы уже говорили, полная потребность в компоненте (строка 1) задается изначально согласно производственному плану. Текущий запас при данном варианте политики поставок не создается, поэтому чистая потребность будет всегда равна полной потребности.

Поскольку существует задел на начало периода - 35 шт., то потребность в поставке компонентов возникает только со 2 недели в количестве 30 шт. (строка 3). Не забывайте, что доставка осуществляется в течение недели, поэтому заказ на поставку делаем за неделю до возникновения потребности, т.е. в 1 неделю (строка 5). Заказ поступает на 2 неделе (строка 4) и удовлетворяет чистую потребность в компоненте.

Далее производим расчеты по аналогии.

Результат: затраты на хранение запасов равны нулю. Семь поставок вызывают суммарные затраты в 7 * 100 = 700 руб. Итого: 700 руб.

2. Политика "экономически оптимальной партии заказа".

В соответствии с этой политикой Вы всегда пользуетесь фиксированным по величине размером поставки, равным оптимальному - "объему экономичного размера поставки". Это приводит к поставке лишнего количества компонентов, которое формирует текущий запас.

270 - суммарная потребность в компоненте за период,

10 руб./нед. - затраты на хранение единицы в течение рассматриваемого периода.

100 руб. - затраты на каждую поставку.

Показатели планирования

Недели

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1. Полная потребность

35

30

40

0

10

40

30

0

30

55

2. Текущий запас

0

43

3

3

66

26

69

69

39

57

3. Чистая потребность

0

30

0

0

7

0

4

0

0

16

4. Планируемое поступление нового заказа партии


73



73


73



73

5. Планируемый заказ на поставку партии

73



73


73



73


Здесь, как и в предыдущем случае, поставка осуществляется по мере возникновения потребности, но уже не в размере требуемого объема, а в размере оптимальной величины поставки.

Таким образом, на 1 неделе мы заказываем компоненты в количестве 73 шт. (строка 5), которые доставляются на 2 неделе (строка 4). На второй неделе чистая потребность равна полной (строка 3), т.к. на 1 неделе не был создан текущий запас (строка 2). Поскольку объем поставки больше чистой потребности, то на второй неделе остается 73-30=43 шт. в виде текущего запаса (строка 2).

На третьей неделе текущий запас, оставшийся после 2 недели (строка 2), превышает полную потребность (строка 1), поэтому чистой потребности (строка 3) не возникает, кроме того, остается текущий запас в размере 43-40=3шт., следовательно, в очередной поставке мы не нуждаемся.

Далее потребность в компонентах возникает только с 5 недели. А поскольку полная потребность (10 шт.) превышает текущий запас (3 шт.), то возникает чистая потребность 10-3=7 шт. Соответственно, мы заранее, на 4 неделе, производим заказ на компоненты в размере оптимального размера поставки.

Далее производим расчеты по аналогии.

Результат: затраты на хранение запасов (строка 2) равны 375 шт. * 1 руб. = 375 руб. Четыре поставки вызывают суммарные затраты в 4 * 100 = 400 руб. Итого: 375 + 400 = 775 руб.

3. Политика "постоянных интервалов".

В соответствии с этой политикой формируются партии разной величины, покрывающие суммарную потребность в компоненте на интервалах времени одинаковой продолжительности. Причем по окончании интервала новая поставка не поступает до тех пор, пока не возникнет следующая потребность. Поэтому между интервалами появляются перерывы. Запасы в этом случае формируются в начале интервалов, а к их концу снижаются.

Применение данной политики связано с расчетом продолжительности интервала. Его можно установить равным ритму заказа, соответствующему оптимальной партии:

Rопт. = 73,4 / 27 = 2,72 » 3 недели,

27 шт./нед. - средненедельная интенсивность потребления компонента из запаса.

Показатели планирования

Недели

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1. Полная потребность

35

30

40

10

40

30

30

0

30

55

http://www.dist-cons.ru/modules/manageproduct/img/figs/c9/image010.gif

http://www.dist-cons.ru/modules/manageproduct/img/figs/c9/image010.gif

http://www.dist-cons.ru/modules/manageproduct/img/figs/c9/image012.gif

2. Текущий запас

0

40

0

0

70

30

0

0

55

0

3. Чистая потребность

0

30

0

0

10

0

0

0

30

0

4. Планируемое поступление нового заказа партии


70



80




85


5. Планируемый заказ на поставку партии

70



80




85



Итак, в первый интервал - с 1 по 3 неделю - у нас возникает чистая потребность в размере 30+40=70 шт. Данный объем мы, как обычно, заказываем за неделю до возникновения потребности в компонентах, т.е. на 1 неделе (строка 5). Поступивший на второй неделе заказ (строка 4) равномерно расходуется согласно графику (строка 1) в течение всего интервала.

Далее повторяем все расчеты по аналогии. Отметим только, что между 2 и 3 интервалами появляется перерыв, поскольку потребность возникает лишь с 9 недели, отсюда заказ необходимо произвести на 8 неделе, соответственно, интервал также начинается с 8 недели.

Результат: затраты на хранение запасов (строка 2) равны 195 шт. * 1 руб. = 195 руб. Три поставки вызывают суммарные затраты в 3 * 100 = 300 руб. Итого: 195 + 300 = 495 руб.

4. Политика "фиксированного ритма поставки".

Этот вариант политики является разновидностью политики "постоянных интервалов" при условии, что между интервалами не делаются перерывы. Таким образом, заказы разной величины производятся ритмично, а ритм равен установленной длине интервала.

Показатели планирования

Недели

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1. Полная потребность

35

30

40

0

10

40

30

0

30

55

http://www.dist-cons.ru/modules/manageproduct/img/figs/c9/image010.gif

http://www.dist-cons.ru/modules/manageproduct/img/figs/c9/image011.gif

http://www.dist-cons.ru/modules/manageproduct/img/figs/c9/image011.gif

2. Текущий запас

0

40

0

0

70

30

0

85

55

0

3. Чистая потребность

0

30

0

0

10

0

0

0

0

0

4. Планируемое поступление нового заказа партии


70



80



85



5. Планируемый заказ на поставку партии

70



80



85




В данном случае все расчеты производятся аналогично предыдущему варианту политики за исключением того, что между интервалами поставок нет перерывов.

Результат: затраты на хранение запасов (строка 2) равны 280 шт. * 1 руб. = 280 руб. Три поставки вызывают суммарные затраты в 3 * 100 = 300 руб. Итого: 280 + 300 = 580 руб.

5. Сравнение различных вариантов поставок приведем в виде таблицы:

Политика

Суммарные затраты, руб.

1. "Партия за партией"
2. "Экономически оптимальной партии"
3. "Постоянных интервалов"
4. "Фиксированного ритма заказа"

700
775
495
580

Лучшим можно признать последний вариант. Однако эти расчеты не должны подталкивать Вас к поспешным выводам относительно предпочтительной политики заказов, поскольку существует множество факторов, которые не были учтены и которые могут повлиять на окончательный выбор.

Примеры: анализ материалоемкости продукции.

Задача: Требуется рассчитать, за счет каких факторов на производственном предприятии может произойти изменение материалоемкости продукции с целью выявления возможностей дальнейшего снижения материалоемкости.

Исходные данные: Занесем исходные данные в таблицу.

Показатель

План

Фактически

Отклонение

1. Выпуск продукции в сопоставимых ценах без НДС

N0 = 76715

N1 = 77468

+ 753

2. Прямые материальные затраты

М0ПР = 30313

М1ПР = 30137

- 176

3. Материалоемкость по прямым затратам

М0е пр. = 0,3951

М1е пр. = 0,3890

- 0,0061

4. Прямые материальные затраты на основе плановой калькуляции исходя из фактического объема и ассортимента продукции

-

МПР' = 30285


5. Отклонение цен на материальные ресурсы: снижение (-) удорожание (+)

-

М = + 86


6. Отклонение отпускных цен на продукцию: снижение (-) удорожание (+)

-

ПР. = + 93


Решение:

Материалоемкость продукции определяется как отношение суммы материальных затрат к стоимости произведенной продукции. Отсюда:

М0е пр. = М0пр / N0 = 30313 / 76715 = 0,3951 руб./руб.

М1е пр. = М1пр / N1 = 30137 / 77468 = 0,3890 руб./руб.

Далее находим отклонения фактических показателей от плановых. Поскольку объем выпуска увеличился на 753 тыс. руб., а прямые материальные затраты уменьшились на 176 тыс. руб. - материалоемкость тоже уменьшилась (на 0,0061 тыс. руб.).

Результат:

По всей видимости, изменение материалоемкости произошло за счет следующих факторов:

1. При увеличении выпуска продукции в сопоставимых ценах изменилась ее структура. Прямые затраты на основе плановой калькуляции и объема и ассортимента продукции составили бы 30285 тыс. руб. (МПР'), а они достигли лишь 30137 тыс. руб. Очевидно, что повышается доля менее материалоемких изделий;

2. Поскольку общее отклонение объема выпуска продукции (753 тыс. руб.) не компенсируется на основе плановой калькуляции (30285 - 30137 = 148 тыс. руб.), то это отклонение возникает либо за счет изменения цен на материальные ресурсы, либо за счет изменения цен на продукцию, либо за счет действия обоих факторов (что и отражено в строках 5 и 6).

Далее рассмотрим влияние различных факторов на величину материалоемкости.

Влияние изменения структуры продукции.

Материалоемкость (Ме пр') здесь оценивается как отношение затрат на основе плановой калькуляции, фактического объема и ассортимента продукции к фактическому выпуску продукции без учета влияния изменения цен на продукцию:

Ме пр' = 30285 / (77468 - 93) = 0,3914 руб./руб.

Влияние изменения структуры продукции на материалоемкость составит:

е пр. = 0,3914 - 0,3951 = - 0,0037 руб./руб.

Полученный результат свидетельствует, что в выпуске продукции увеличилась доля менее материалоемких изделий.

Влияние изменения удельной материалоемкости продукции.

Здесь рассчитывается изменение уровня материальных затрат по отдельным изделиям (DМе пр.уд):

е пр.уд = 0,3884 - 0,3914 = - 0,003 руб./руб., т.е. на предприятии сокращается уровень материальных затрат на отдельные изделия.

где Ме пр'' - материалоемкость фактическая в ценах, принятых в плане:

Ме пр'' = (30137 - 86) / (77468 - 93) = 0,3884 руб./руб.

Влияние изменения цен на материальные ресурсы.

Для расчета влияния цен на материалы на показатель материалоемкости используется формула:

е пр.ц.м = 0,3895 - 0,3884 = 0,0011 руб./руб.

В результате роста цен на материальные ресурсы материалоемкость увеличилась на 0,11 коп./руб.

где Ме пр''' - материалоемкость фактическая в ценах на продукцию, принятую в плане:

Ме пр''' = 30137 / (77468 - 93) = 0,3895 руб./руб.

Влияние изменения отпускных цен на продукцию.

Влияние изменения отпускных цен на продукцию на показатель материалоемкости рассчитывают по формуле:

е пр.ц.пр = 0,3890 - 0,3895 = - 0,0005 руб./руб.

Значит, материалоемкость снизилась за счет роста отпускных цен.

В конце анализа рассчитаем суммарное влияние факторов на материалоемкость продукции: - 0,0037 + (- 0,003) + 0,0011 + (- 0,0005) = - 0,0061 руб./руб.

На основе проведенного анализа можно сделать вывод, что изменения факторов обусловили общее снижение материалоемкости на 0,61 коп./руб.

Результат:

Результаты структурного анализа факторов изменения материалоемкости приведены в таблице:

Фактор

Результат влияния, коп./руб.

Структура факторов, %

1. Изменение структуры продукции.

- 0,37

60,6

2. Изменение уровня материальных затрат на отдельные изделия.

- 0,3

49,2

3. Изменение цен на материальные ресурсы.

+ 0,11

- 18

4. Изменение отпускных цен на продукцию.

- 0,05

8,2

Итого:

- 0,61

100

Результаты расчетов показывают, что наиболее значимым фактором снижения материалоемкости в приведенном примере стало уменьшение доли более материалоемких изделий в общем выпуске продукции. Данный фактор обусловил 60,6% общего снижения материалоемкости.

Рекомендации и пример: построение кривой жизненного цикла продукции.

Задача: С помощью кривой жизненного цикла проанализировать привлекательность выпускаемой продукции и перспективы роста продаж.

Решение:

  • На миллиметровке начертите горизонтальную ось для отсчета времени и вертикальную ось для отсчета объемов продажи или доходов. Вы можете сами выбрать масштаб по этим осям, который наилучшим образом подойдет для отображения Вашего бизнеса.
  • Для обозначения текущего объема продаж выберите на основной оси вправо от нуля произвольную точку, расположенную приблизительно на расстоянии 2/3 длины выделенного Вами для построения кривой отрезка, и проведите вертикальную пунктирную линию от этой точки. Проведите горизонтальную пунктирную линию на высоте точки, которая представляет Ваш текущий объем продаж с учетом выбранного Вами масштаба. Точка пересечения проведенных пунктирных линий будет обозначать текущее положение Вашего товара на рынке.
  • С учетом выбранного масштаба отметьте точки, отображающие прежние объемы продаж.
  • По точкам продаж проведите кривую, характеризующую товар или услугу. При этом кривая необязательно будет проходить через все обозначенные Вами точки. Ваша задача заключается в том, чтобы обозначить общую тенденцию изменения динамики продаж.


У Вас должна получиться примерно такая кривая:

С помощью построения такой кривой Вы можете определить, какого этапа достиг Ваш товар в своем жизненном цикле, и что это значит для Вашего бизнеса. Например, на данном рисунке линия, проведенная между построенными точками, предполагает, что товар может быть на начальной стадии этапа роста.

Рекомендации:

На основе получившегося графика попытайтесь ответить на следующие вопросы:

  • В какой точке кривой жизненного цикла находится Ваш товар?
  • Соответствует ли жизненный цикл Вашего товара общим тенденциям развития всего рынка этого товара? Если нет, в чем причина несоответствия?
  • Какие перспективы продаж Вы ожидаете, если сохранятся текущие тенденции?
  • Можете ли Вы спрогнозировать дальнейшую динамику продаж Вашего товара или услуги на основе анализа кривой жизненного цикла, которую Вы построили?
  • Какую оценку Вы даете своему товару с учетом выводов, вытекающих из характеристик жизненного цикла?
  • Какую из стратегий Вашего бизнеса Вы могли бы изменить, чтобы увеличить жизненный цикл вашего товара?
  • Есть ли шанс увеличить жизненный цикл товара посредством расширения ассортимента или завоевания новых рынков?


Постройте кривые жизненных циклов для всех своих товаров и ответьте на эти вопросы.

Итоговый анализ: как оценить Ваши производственные возможности.

Вы должны понимать, что производство само по себе не является конечной целью, и его нельзя отделить от других функций бизнеса. Оно является хоть и важным, но все-таки лишь элементом Вашей общей деловой стратегии. Помните, что оптимальный производственный процесс - это процесс, в результате которого создается продукция, имеющая для потребителей большую ценность, чем продукция Ваших конкурентов.

Сразу оговоримся, что идеального варианта анализа производства, который бы гарантировал учет всех возможных вариантов, не существует. Ведь невозможно с помощью единого подхода охватить все ситуации, поскольку все виды бизнеса различаются размерами, выпускаемой продукцией, потребителями, технологией и т.д. Но, ознакомившись с данным материалом, Вы узнаете наиболее полезные методы анализа производства и наиболее эффективные пути осуществления аналитических исследований.

В рамках данного анализа Вам необходимо занести в бланки, приведенные ниже, и оценить следующую информацию:

  • требования, которые Ваши товары и потребители предъявляют к производству;
  • способность производства отвечать на эти требования;
  • сравнение требований и способности, которое позволит Вам определить соответствия и несоответствия в характеристике производственного процесса;
  • меры, которые предстоит принять, чтобы улучшить конкурентоспособность.


Анализ проводится в 3 этапа:

Этап 1. Анализ продукции.

Вид продукции

Спрос (продажа)

Стадия жизненного цикла

Основные виды продукции

Значение для потребителя

Идеальная характеристика процесса







Описание бизнеса

1. Перечислите все имеющиеся виды продукции и спрос (продажу) для каждого вида.

2. Определите стадию жизненного цикла каждого вида продукции - введение, расширение, замедление, зрелость, спад.

3. Укажите все основные виды продукции на основании правила 80:20, исключив при этом продукцию, находящуюся на стадии спада. Для этого:

  • определите 20% продукции, которая приносит Вам 80% объема продаж;
  • выясните, действительно ли остальные 80% продукции приносят прибыль;
  • проверьте, учтены ли в ценах этих товаров все связанные с ними расходы.


4. Попытайтесь проанализировать, какая ценность для потребителей заключается в каждом из основных видов продукции.

5. Кратко опишите Ваш бизнес в нижней графе бланка.

6. Опишите идеальную характеристику процесса производства каждого вида продукции. Для этого:

  • проанализируйте Ваш бизнес. Происходил ли рост Вашего бизнеса постепенно, или Вы начали наращивать производство, изучив потребности рынка? Возможно ли возникновение проблем в ближайшие пять лет в результате изменения потребностей заказчиков?


Этап 2. Анализ производства.

Производственные средства

Объемы производства

Выбор процесса

Проблемы производства

Решение: покупать или производить






Предпочтительный масштаб производства


1. Перечислите Ваши основные производственные средства.

2. Укажите, в каких объемах производятся основные компоненты, блоки, товары.

3. Опишите, какой тип процесса Вы используете

4. Отметьте основные проблемы, связанные с каждым средством производства.

5. Укажите основные решения о приобретении или собственном изготовлении компонентов. Для этого:

  • перечислите основные компоненты, узлы, технологические процессы, которые Вы приобретаете или изготавливаете сами;
  • перечислите причины, по которым Вы приняли такое решение;
  • если бы у Вас была возможность, изменили бы Вы какие-либо из этих решений?
  • какие факторы могли бы помешать этим изменениям?
  • как бы отразилось на масштабе производственного процесса изменение какого-либо решения относительно закупки или собственного производства компонентов?


6. В нижней графе бланка укажите предпочтительный масштаб процесса.

Этап 3. Сравнительный анализ.

Разработайте план действий в области управления производством:

Область принимаемого решения

Действие

Приоритет

Срок выполнения

высокий

средний

низкий

Потребители






Продукция






Производство






1. Укажите, какие важные решения в отношении потребителей Вам необходимо рассмотреть.

2. Перечислите, какие важные решения в отношении продукции Вам необходимо рассмотреть.

3. Также выясните, какие важные решения в отношении производства Вам необходимо рассмотреть.

Определите, какие действия Вы предпримите по этим трем проблемам. Укажите их очередность и сроки выполнения.



Защита от автоматического заполнения   Введите символы с картинки*