«Управление и Оптимизация Производственного Предприятия»

А.Н. Асаул, И. П. Князь, Ю. В. Коротаева
Теория и практика принятия решений по выходу организаций из кризиса
Под ред. засл. Строит. РФ, д-ра экон. наук, проф. А.Н. Асаула. – СПб: АНО «ИПЭВ», 2007. -224с.

Глава 3. Кризисные процессы и управление организациями  

3.1. Экономический механизм возникновения кризисных явлений в деятельности организации

Греческое слово «кризис» означает «решение». В настоящее время понятие кризиса расширилось и применяется к любому резкому переходу, ко всем переменам, воспринимаемым как нарушение непрерывности.

Согласно определению, приведенному в Экономической энциклопедии под редакцией Л.И. Абалкина, «Кризис[61] – глубокое расстройство, резкий перелом, период обострения противоречий в процессе развития какой-либо сферы человеческой деятельности». А.А. Богданов в своей «Теории предельного равновесия и кризисов» подразумевает под кризисом  «завершение или перелом в ходе некоторого процесса, имеющего характер борьбы: до «кризиса» борьба идет, положение является неопределенным, колеблющимся; момент кризиса есть конец этой неопределенности и колебания – победа одной стороны или примирения обеих: начинается новое, организационно иное, чем прежде»[62].

Любая организация мира в различные периоды существования проходит через кризисы развития. В широком смысле это процесс, который ставит под угрозу существование организации. Зачастую кризисы наступают для руководства организации неожиданно. Однако, как показывает практика, о возникновении кризиса свидетельствует множество симптомов: снижение доходов от реализации продукции (работ или услуг), снижение других показателей финансово-хозяйственной деятельности организации. До 80 % компаний не в состоянии преодолеть подобные кризисы развития и уходят с рынка[63].

Сама возможность кризиса определяется рискованным развитием любой организации, которая существует всегда. В связи с этим целесообразно рассмотреть типологию кризисов в развитии организации, причины и закономерности их возникновения, критерии, характерные для начала кризиса.

Практика показывает, что кризисы в организации не только возможны, но и отражают: а) собственные циклы развития организации, б) связаны с циклическим развитием всей социально-экономической системы. Таким образом, функционирование и развитие любой организации происходит циклически. Эти циклы могут переплетаться, накладываться друг на друга или отличаться различными фазами. В процессе развития организации происходит чередование «эволюционных» этапов, на которых происходит количественное изменение параметров деятельности, и «революционных» этапов качественного усложнения структуры, качественных скачков, самоорганизации[64], поднимающей системы вверх по оси сложности. Рост производства продолжается до некоторого момента, пока возможности не оказываются исчерпанными. Дальнейшее увеличение затрат на ресурсы приводит к снижению эффективности, падению производства. В этой точке происходит качественная перестройка системы – скачком возникает более сложная структура, обеспечивающая резкое повышение эффективности производства. На все последующие кризисные моменты система «организация» отвечает самопроизвольным переходом к более сложным структурам с большей эффективностью производства.

Промежуточные кризисные ситуации и заключительный кризис в процессе развития и функционирования организации показаны на Рис.3.1.

На первом этапе, этапе зарождения организации, создания ее первоначальной структуры угроза кризиса связана с возможной нехваткой ресурсов для развития, а также со стилем руководства. Для российских организаций эта стадия длится от нескольких месяцев (для небольших организаций, и организаций, занимающихся торгово-закупочной деятельностью) до 3-4 лет (для крупных промышленных организаций).

На втором этапе – этапе становления, происходит освоение и завоевание определенного сегмента рынка, упрочение позиций организации на рынке, выработка конкурентной стратегии. Здесь организация проходит критическую точку – начало безубыточности, начинает формирование своего стратегического потенциала. На этом этапе также существует опасность кризиса, в основном из-за внешних причин, внешних циклов развития экономики или политических причин.

Третий этап – этап роста организации, на котором она достигает зрелого состояния, устойчивого положения на рынке[65]. Здесь возможно деление на две стадии: ускорения и замедления роста. На стадии ускорения роста организация развивается быстрыми темпами, быстро растет объем получаемой прибыли. На стадии замедления роста возможности организации подходят к своему пределу, темпы прироста прибыли организации замедляются, хотя все еще имеют место. Организация подходит к пику своей деятельности.

Четвертый этап – это зона устойчивости. Организация достигает вершины успеха, самых высоких доходов. Общее состояние организации стабилизируется: прекращается расширение производства, объем реализации и доходы достигают своего максимума. Важнейшей задачей управления в данном случае является максимальное увеличение продолжительности этого этапа. Об этом необходимо позаботиться заранее, так как после фазы устойчивости, как правило, начинается фаза спада.

Пятый этап – этап спада, характеризуется снижением объема прибыли, спадом деловой активности организации, ухудшаются практически все финансовые показатели деятельности организации, нарушается структура баланса. Организация «заболевает» и переходит на последнюю стадию своего существования – стадию «умирания».

Шестой этап характеризуется деструктуризацией организации, прекращением ее существования в прежнем виде. На данном этапе применяются процедуры по преодолению кризиса (недопущение банкротства), либо происходит ликвидация организации как экстремальная форма антикризисного процесса (см. Рис. 3.2).

Возможность кризиса и повышение вероятности его наступления возникают в переходные периоды развития организации, в периоды между этапами цикла развития. Для менеджмента знание о кризисе, его возможных проявлениях и жизнедеятельности системы служит основой для разработки мероприятий по его предотвращению или смягчению отрицательных и усилению положительных последствий.

 

Рис. 3.2. – Механизм развития кризиса[66]

Так, например, можно выделить некоторые закономерности возникновения кризисов, не зависящие ни от внешних причин, ни от уровня профессионализма управленческого персонала, присущие любым организациям независимо от их размеров и сферы деятельности. О возможном приближении кризиса можно судить по следующим трем основным критериям:

-  время жизни организации на рынке (кризис возраста);

-  объем продаж (кризис продаж);

-  количество сотрудников (кризис персонала)[67].

Как правило, первый этап жизненного цикла строительной организации – этап становления – длится 3-4 года. Данные зарубежной и отечественной статистики свидетельствуют о том, что на 3-й год своего развития выходит около 20 % организаций, остальные 80 % не справляются с трудностями, возникшими в основном из-за финансовой неустойчивости или трудностей финансового управления, и терпят банкротство. Еще через 6-8 лет остается 20 % от выживших ранее организаций. Таким образом, к 9-10-му году развития выходят только 4-5 % от первоначального количества организаций[68].

Второй параметр – это увеличение объема продаж. Специалисты отмечают, что организация сталкивается с кризисной ситуацией всякий раз при двукратном увеличении объемов продаж, начиная с 3 млн. руб. Причем такая закономерность не зависит ни от масштабов организации, ни от области ее деятельности. Такие трудности могут быть вызваны процессами укрупнения бизнеса: покупкой нового оборудования, возникновением новых бизнес-процессов и др.

Третьим параметром, свидетельствующим о том, что организация находится на пороге нового этапа развития и находится под угрозой кризиса, является количество сотрудников организации. Пороги составляют: 7; 30; 250; 500; 1000 человек. В таких случаях требуется пересмотр всей оргструктуры управления.

Три вышеперечисленных критерия свидетельствуют о том, что организация находится на пороге нового этапа развития. В разных организациях эти процессы имеют свои особенности, но главное, общее для всех организаций то, что в момент перехода от одной критической точки к другой возникает четкая необходимость дополнить структуру управления новыми элементами. Иначе кризис может быть вообще не пройден, или организация понесет огромные финансовые и временные потери.

Кризисы могут протекать по-разному. Существуют как продолжительные, слабо ускоряющиеся кризисные процессы, так и неожиданно возникающие кризисные процессы, высокой интенсивности и с коротким сроком развития. Кризис может возникнуть в соответствии с предположениями и расчетами или абсолютно неожиданно проявиться во время гармоничного развития организации и носить характер непреодолимой катастрофы.

Рассмотрим верхний и нижний пределы развития организации, опасные с точки зрения возникновения кризисов (Рис. 3.3).

Устойчивое функционирование организации возможно в некоторой «трубке»[69], ограниченной верхним Е_в и нижним Е_н пределами эффективности. Нижний уровень эффективности на грани устойчивости с малым запасом средств, опасен для организации возможностью кризисов. Но верхний уровень быстрого развития, использования больших заемных средств, больших инвестиций также опасен большой чувствительностью к внешним изменениям. При резком случайном изменении внешней среды организация не в состоянии выполнить свои финансовые обязательства и терпит банкротство (точка А на Рис. 3.3). Кризис возникает тогда, когда система находится на границе равновесного состояния, когда малое возмущение приводит к большим изменениям в системе.

Неравновесный режим возникает как результат влияния внешних и внутренних причин, описанных ниже.

Замкнутая система находится в равновесном состоянии, поэтому не способна к развитию, самоорганизации. Так стремление советской экономики к бескризисному развитию привело к застою, глубокому системному кризису, замкнутости, неспособности к качественным изменениям, развитию. История и мировой опыт показали, что жесткая бескризисная, линейная система не имеет потенциала развития, следовательно, переходит к кризису и потере конкурентоспособности.

В процессе смены устойчивых состояний на неустойчивые, возникновения кризисов, упорядоченность параметров системы может переходить в хаотичные режимы. Хаос и порядок проявляются и в структурной организации систем. И в рыночной системе, и в системе «организация» происходят случайные взаимодействия экономических агентов, хаотические процессы, но в результате их устанавливаются равновесные режимы.

Согласно теории систем, после потери устойчивости возможны различные варианты развития системы

-  критическое состояние;

-  кризис;

-  катастрофа,

которые возникают, когда система прекращает свое линейное развитие, теряет устойчивость и переходит в колебательный режим[70].

Поскольку любая организация представляет собой сложную систему осуществим перенос терминов теории систем на конкретную организацию и для лучшего понимания сущности кризисных явлений приведем в соответствие термины теории систем и менеджмента (см. Табл. 3.1).

Таблица 3.1

Соответствие экономических понятий и терминов теории систем[71]

Для организации термины критическое состояние, кризис, катастрофа отражают один и тот же процесс развития кризиса и отличаются только типом потери устойчивости:

а)     критическое состояние возникает, когда система может адаптироваться к воздействию внешней среды и вернуться к положению равновесия;

б)    кризис возникает тогда, когда система переходит в колебательный режим и постепенно увеличивает амплитуду колебаний (развитие неплатежеспособности);

в)     катастрофа, которая возникает при резком изменении условий внешней среды.

В Табл. 3.2 приведены экономические выражения для описанных явлений.

Таблица 3.2

Уровни развития кризиса[72]

Нормальное состояние	P>0 => D>CF+CV
Критическое состояние	P=0 => D=CF+CV
Кризисное (катастрофическое) состояние	P<0 => D<CF+CV

где: P – прибыль, D – доход, CF – постоянные издержки, CV – переменные издержки (CV=ACV*Q, где ACV – средние переменные издержки на единицу продукции, Q – количество произведенной (реализованной) продукции).

Следовательно, ситуацию потери устойчивости и угрозы возникновения кризиса можно выразить формулой D<P_min+CF+ACV*Q, где P_min – минимально требуемый уровень прибыли для сохранения устойчивого управления.

Таким образом, организация теряет устойчивость, если ее доход меньше суммы постоянных и переменных издержек и минимальной прибыли, необходимой для устойчивого управления.

Экономический механизм возникновения кризисных явлений заключается в последовательном появлении взаимосвязанных явлений, под влиянием которых начинается процесс следования (без дополнительного импульса) одного за другим в определенной последовательности взаимосвязанных экономических явлений, в конце которого наступает кризисное состояние[73].

Кризис организации вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды, что в свою очередь обусловлено неверной стратегией, неадекватной организацией бизнеса и, как следствие, слабым адаптации к требованиям рынка.

В связи с этим рассмотрим причины возникновения кризиса в организации:

-  объективные, обусловленные внешними факторами и связанными с тенденциями макроэкономического развития и не зависящие от деятельности организации (насыщение рынка строительной продукции, банкротство подрядчиков и заказчиков, действия конкурентов, девальвация, изменения кредитной политики государства и другие рыночные явления);

-  субъективные, вызываемые внутренними причинами организации (рискованная стратегия маркетинга, внутренние конфликты, недостатки управления и организации производства и другие) (см. Рис.3.4).

В основе кризиса организации, как правило, лежит совокупность вышеперечисленных факторов, но проведенные исследования показали, что около 75 % кризисных ситуаций в российских организациях обусловлены управленческими факторами: низким уровнем менеджмента, неспособностью управляющих гибко и адекватно реагировать на изменения внешней рыночной среды, принимать обоснованные управленческие решения.

Нельзя забывать, что существуют также специфические причины возникновения кризисных ситуаций в строительных организациях.

1) Внешние причины:

-  неожиданные меры государственного регулирования в сферах проектных, производственных нормативов, землепользования, материально-технического снабжения, охраны окружающей среды;

-  неопределенность природно-климатических условий;

-  социальная опасность, связанная с преступлениями: систематические хищения строительных материалов, оборудования; вандализм, саботаж;

-  нарушение безопасности производства работ.

2)  Внутренние причины:

-  ошибки планирования и проектирования, ошибки на стройплощадке;

-  недостаток машин и оборудования;

-  запаздывания в поставке материалов;

-  неподготовленность фронта работ;

-  перерасход средств из-за срывов плановых сроков, недостаточной квалифицированности бригад, протестов подрядчиков, неправильно (приближенно) составленных смет;

-  банкротство подрядчиков в проектировании, строительстве, снабжении;

-  аварии, отказ оборудования, производственный брак и другие негативные ситуации в производственно-технологической системе;

-  ухудшение возможности получения сырья и повышение его стоимости;

-  невыявленные ошибки в проектно-сметной документации;

-  ошибки в выданных лицензиях;

-  несоблюдение патентного права[74].

В зависимости от симптомов, указывающих на наличие или угрозу кризиса, разрабатываются схемы поиска внутренних причин кризиса в организации. Одним из тревожных симптомов, говорящих о развитии кризисной ситуации, является уменьшение объема продаж. На Рис. 3.5 приведена схема поиска внутренних причин кризисного состояния организации исходя из фактора снижения объема продаж. Такие схемы составляются в форме продукционных правил, в которых даются симптомы и дерево причин. При выявлении отклонения в работе организации одно или несколько правил удовлетворяются, и, двигаясь по дереву причин, можно выявить исходную причину кризиса.

Специалисты по-разному классифицируют кризисы в зависимости от целей и направления исследований. Обобщение различных точек зрения позволяет классифицировать кризисы по следующим признакам (см. Рис.3.6):

1) по образу и тяжести кризисы могут представлять собой: потрясение, тупик, патосостояние и кризис с летальным исходом[75].

Самым слабым является кризис как потрясение. Он представляет собой потрясение системы, ее расстройство, перебой функционирования организации.

Кризис как тупик представляет собой более глубокий кризис. Организация в своем развитии попадает в тупик.

Кризис как патосостояние – это уже «болезнь» системы. Для выхода из такого состояния необходимо поставить диагноз, выяснить причины заболевания и непосредственно лечить.

Кризис с летальным исходом представляет собой полное разрушение системы, ликвидацию организации.

2) по длительности кризисы можно разделить на: краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные и сверхсрочные.

3) по угрозе целям организации кризисы делятся на: кризис ликвидности; кризис успеха, кризис стратегии[76].

Кризис ликвидности – это реальная потеря платежеспособности. Здесь необходимы срочные меры, иначе организация будет вынуждено уйти с рынка.

Кризис успеха характеризуется явным негативным отклонением фактического состояния от запланированного (например, по прибыли, затратам, уровню продаж). Причины такого кризиса – ошибки в исследовании рынка, капиталовложениях, кадровой политики.

Кризис стратегии констатируется в случае, когда происходят сбои в развитии организации, снижается потенциал успеха, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе.

4) по областям, подверженным наибольшей опасности кризисы бывают:

финансовые;

технологические;

инвестиционные;

производственные;

кризисы персонала.

Эти кризисы не являются обособленными, а развиваются во взаимосвязи и взаимозависимости. Таким образом, общий кризис тем больше, чем больше видов кризисов имеют место, и чем они глубже.

5) по характеру действия на объект:

соединительные, которые способствуют образованию новых связей, переходу системы в качественно новое состояние;

разрушительные, которые приводят к разрыву существующих связей.

Кризисы выполняют три важнейшие функции:

Резкое ослабление и устранение устаревших элементов господствующей, но уже исчерпавшей свой потенциал системы;

Создание условий для утверждения первоначально слабых элементов новой системы, будущего цикла;

Испытание на прочность и передача в наследство тех элементов системы, которые аккумулируются и переходят в будущее.

Таким образом, кризисные ситуации в деятельности конкретной организации не только возможны, но и, как правило, неизбежны. Кризисы прогрессивны при всей их болезненности: они заставляют руководство организации пересматривать собственное видение организации, цели, миссию, все протекающие бизнес-процессы, приводят в движение трансформирующие силы, способствующие эволюции, т.е. являются источником развития организации. Таким образом,  кризисы не только закономерное явление в процессе деятельности организации, это  необходимость развития организации.

Такая позиция позволяет воспринимать кризис не как угрозу и помеху, а как указание на необходимость обновления, перестройки, которая ориентирует менеджмент организации не на сохранение любыми силами докризисного состояния, не на борьбу с самим кризисом, а на изменение собственной структуры в соответствии со сложившимися условиями.

---

Предыдущая страница | Оглавление | Следующая страница