«Управление и Оптимизация Производственного Предприятия»

8.1.1. Объекты реинжениринга

Коротко можно отметить, что объектом реинжениринга являются: 1) фирмы (корпорации), 2) бизнес-процессы после их выделения из функционально-структурной организации компании.

При ближайшем рассмотрении выясняется, что оба объекта реинжениринга имеют одинаковую основу, собственно бизнес-процессы. Поэтому нам необходимо теперь говорить о таких процессах в двояком смысле. С одной стороны - это бизнес-процессы, выделенные в рамках традиционных бюрократических структур организации (до кардинальной перестройки), с другой - это бизнес-процессы, прошедшие реинжениринг (после кардинальной перестройки).

Стоит напомнить, что, говоря о реинжениринге, мы ведем речь не только об ином подходе к выделению структурной единицы (от технологического подхода к экономическому), но и о другом (принципиально) способе упорядочивания этих единиц в целое (переход от вертикальных иерархий к горизонтальным, плоским, сетевым структурам).

Само выделение бизнес-процессов в фирме еще не может считаться достаточным условием для проведения реинжениринга. Таким действиям подвергаются только процессы, отвечающие определенным условиям.

По мнению М. Хаммера и Дж. Чампи, к таким условиям следует отнести: 1) дисфункциональность бизнес-процессов, 2) их значимость с точки зрения влияния на клиента и 3) осуществимость (возможность и высокая вероятность успешного реинжениринга) .

Под дисфункциональностью следует понимать: 1) произвольную фрагментацию естественного процесса, что ведет к излишкам данных у субъектов, 2) неспособность системы справляться с неопределенностью, что выражается чаще всего в наличии значительных буферных запасов и возникновении проблем “на стыках”, 3) фрагментарность как таковую, что существенно увеличивает долю контрольно-измерительных операций по сравнению с созидательными, 4) неадекватность обратной связи по цепочке трудовых заданий, что требует частой переделки и повторения работы, 5) усложнение простой основы процессов, что приводит к запутанности, выделению особых обстоятельств, частому отходу от общих правил.

Значимость бизнес-процессов для клиентов не может быть получена непосредственным образом. Здесь речь должна идти о косвенных, но принципиальных параметрах, важных для клиентов фирмы. К таковым, вероятно, стоит отнести: себестоимость, поставки в срок и в заданной номенклатуре, технические особенности и потребительские качества производимых товаров и услуг, доставку до потребителя, наличие послепродажного сервиса, весомые гарантии клиентам и т. д.

Эти проблемы (клиентские) соотносятся с выделенными бизнес-процессами, и на этой основе определяется известная очередность бизнес-процессов для конкретных клиентов, что может сказаться и на очередности применения реинжениринга к данным процессам.

Осуществимость процессов, как уже говорилось, связана с возможностью с высокой вероятностью получить положительный результат от их реинжениринга.

Чем сложнее процесс, тем больших затрат он требует для перепроектирования и тем, конечно, больше риск неполучения ожидаемого результата. И наоборот.

Риск возрастает здесь не прямо пропорционально, а фактически, в геометрической прогрессии (в большей степени), так как с увеличением “размеров” процесса, подвергающегося реинженирингу, значительно большим становится и количество факторов противодействия по сравнению с “небольшими” (компактными) процессами. Например, в сложных процессах резко возрастает вероятность противодействия со стороны персонала в связи с резким увеличением расходов на обслуживание информационных потоков и проч.

По мнению авторов, именно этот критерий выделения бизнес-процессов для реинжениринга (осуществимость) позволяет утверждать, что существует также возможность использования и реинжениринговых технологий для эволюционной перестройки организационной структуры фирм(подробнее см. 8.2).

Выделив процессы для проведения реинжениринга, далее мы займемся их пристальным изучением.

Рассматриваются обычно следующие способы такого изучения: наблюдение, анализ, бенчмаркинг .

Какие же изменения происходят в процессах, которые подвергаются реинжениринговой перестройке?

• несколько работ объединяются в одну,
• решения принимают сами работники,
• этапы процесса выполняются в естественном порядке,
• процессы могут иметь множество вариантов,
• работа выполняется там, где ее можно сделать наиболее эффективно,
• сокращается объем проверок и контроля,
• минимизируется необходимость согласований,
• ситуационный менеджер осуществляет единственный контакт с внешней средой,
• преобладают смешанные централизованные/деценрализованные операции .

Все перечисленные изменения приводят к принципиальным перестройкам в работе фирмы, так как фактически здесь речь идет об отказе от самой сути концепции менеджмента, которая позволяла успешно функционировать компаниям многие десятилетия. Отрицаются принцип разделения труда и бюрократическая организация с ее вертикальной иерархией и функционально-структурной моделью компании.

Теперь у нас имеются все основания корректно ответить на вопрос о том, что необходимо подвергнуть реинженирингу. В дальнейшем, при изучении субъектов реинжениринга, мы получим ответ и на вопрос: кто будет производить реинжениринговую перестройку компании в целом или ее отдельных процессов?

8.1.2. Субъекты реинжениринга

Выше нами уже делался вывод о том, что фирма или процессы, прошедшие реинжениринг, имеют иную логику упорядочивания элементов в организации, а именно: функциональные, бюрократические структуры в виде отделов, служб и т. д. заменяются бизнес-процессами и их скоординированными совокупностями. Это означает, что субъектами реинжениринга не могут быть упомянутые уже функциональные, бюрократические структурные подразделения.

Ими становятся прежде всего процессные команды, а также конкретные лица или группы лиц в компании, которые по долгу службы могут быть связанными со структурными перестройками в фирме. В силу этого выделяют, помимо собственно процессной команды, лидера реинжениринга, хозяина реинженирингового процесса, руководящий комитет реинжениринга и “царя” реинжениринга .

Лидер реинжениринга - один из высших руководителей компании, мотивирующий в целом реинжениринговое мероприятие и санкционирующий его.

Хозяин процесса - менеджер, несущий ответственность за текущий процесс и мероприятия по его реинженирингу.

Реинжениринговая команда (процессная команда) - группа лиц, ответственных за реинжениринг конкретного процесса, которая диагностирует существующий процесс и контролирует его перепроектирование и освоение заново.

Руководящий комитет - группа старших менеджеров, вырабатывающая политику, разрабатывающая общеорганизационную стратегию реинжениринга и отслеживающая ее реализацию.

“Царь” реинжениринга - лицо, ответственное за разработку методов и инструментов реинжениринга внутри компании и за обеспечение синергизма ее различных реинжениринговых проектов.

М. Хаммер и Дж. Чампи сформулировали не только то, что из себя представляют субъекты реинжениринга, но и определили формы взаимоотношений между ними, конечно, в идеальной ситуации.

Лидер назначает хозяина процесса, который создает реинжениринговую команду для проведения реинжениринга при поддержке со стороны “царя” и под покровительством руководящего комитета.

Возникает правомерный вопрос: зачем нужна такая сложная и многослойная структура субъекта реинжениринга?

Ответ выглядит вполне очевидным: реинжениринг затрагивает коренные интересы очень многих сотрудников фирмы, которые могут потерять и “теплые” места, и доходы в результате проводимых мероприятий, поэтому с их стороны будет безусловное и серьезное сопротивление предлагаемым изменениям. Для того, чтобы свести к минимуму негативные последствия такого сопротивления, и необходима такая серьезная и многоплановая защита реинжениринговой команды со стороны высших менеджеров.

Защищенная со всех сторон реинжениринговая команда - одно из важнейших условий успешного протекания реинжениринга как отдельного процесса, так и фирмы в целом.

Правда, кроме собственно работоспособной процессной команды имеются еще немало обстоятельств, которые должны учитываться и способствовать успеху реинжениринга, невыполнение же их обрекает данные мероприятия на провал.

Вновь сошлемся на М. Хаммера и Дж. Чампи. Ими отмечаются следующие обстоятельства (объективные и субъективные), которые препятствуют успеху в проведении реинжениринга (их можно назвать типичными ошибками):

• попытки “отладить” процесс вместо того, чтобы его изменить,
• недостаточное внимание к бизнес-процессам,
• занятие только перепроектированием процессов и игнорирование необходимости других, обусловленных им, изменений,
• пренебрежение ценностями и убеждениями людей,
• удовлетворение незначительными изменениями,
• прекращение изменений как можно быстрее,
• сужение проблем и ограничение масштабов реинжениринговых мероприятий,
• ситуация, когда существующая корпоративная культура и стиль руководства мешают проведению реинжениринга,
• попытка осуществления реинжениринга “снизу вверх”,
• неправомерное назначение руководителем реинжениринга того, кто не понимает самой его сути,
• неоправданное сокращение ресурсов, выделяемых на реинжениринг,
• точка зрения, что реинжениринг не является приоритетной целью фирмы,
• рассредоточение энергии по многочисленным реинжениринговым проектам,
• проведение реинжениринга за два года до выхода на пенсию высшего менеджера,
• мнение, что реинжениринг - одна из программ по усовершенствованию бизнеса фирмы,
• попытка осуществления реинжениринга безболезненно для всех,
• прекращение реинжениринговых мероприятий, когда люди начинают сопротивляться изменениям, порождаемым реинженирингом,
• растягивание реинжениринговых мероприятий .

Таким образом, если удастся избежать описанных выше ошибок, то вероятность достижения целей реинжениринговых мероприятий резко возрастает.

Фактически “от противного” здесь сформулированы правила, повышающие вероятность достижения положительного результата реинжениринга компании (фирмы).

Вопросы, поставленные в данной части работы, рассмотрены. Теперь мы специально должны остановиться на увязывании бизнес-процессов в целое в рамках фирмы.

8.1.3. Бизнес-процессы в корпорации и ее организационная структура

Реинжениринг приводит к новой структуре компании, которая представляется в виде определенной координации бизнес-процессов. Изменение в единице структуры фирмы не может не сказаться на выборе, который делает предприниматель из трех возможных форм экономической организации , которым можно поручить ту или иную сделку (трансакцию).

Напомним, что речь идет о рыночной экономической организации, контрактной системе и внутрифирменной иерархии. Последняя - это фактически иерархизированная бюрократическая организация.

При построении организации на основе бизнес-процессов предприниматель, как правило, отказывается и от вертикальной иерархии. Означает ли это, что теперь выбор предпринимателем формы экономической организации осуществляется из двух возможных форм?

Ответ, скорее всего, не будет положительным. Внутрифирменная иерархия как бюрократическая организация исчезает или кардинальным образом трансформируется, но не исчезает нерыночная форма экономической организации.

В экономической литературе более-менее существует единство мнений по вопросу о трансформации бюрократической организации в новое качество. Однако когда речь заходит о том, во что трансформируется бюрократическая организация, - взаимопонимание ученых исчезает. Это может служить подтверждением того, что процесс отхода от бюрократических организаций не осуществляется по одному сценарию.

Безусловно привлекательной представляется изложенная выше концепция реинжениринга корпораций на основе бизнес-процессов, но она все-таки не отвечает на вопрос: какую конкретно структуру принимают фирмы, прошедшие реинжениринг? Совокупность бизнес-процессов и их координация - этого все-таки недостаточно для точных формулировок в описании новых организационных структур.

В целом результаты научных дискуссий о новых организационных структурах и подходах к организациям могут быть сведены к нескольким тезисам:

1. Современные организации не просто становятся гибкими, они превращаются в “виртуальные” системы сетей, в “сумму контрактов” между поставщиками, специалистами, потребителями и обществом в целом.
2. Организации становятся все более “невидимыми” и “неосязаемыми”, коренным образом меняются структуры управления. Не структуры, а отношения становятся источниками власти.
3. Все более значимыми становятся способности и уровень квалификации работников, возрастает роль нематериальных активов, снижается роль традиционных материально-вещественных активов фирмы. Создается новый “социальный контракт”, определяющий взаимные обязательства работников, менеджеров и собственников.
4. Современные организации - это совокупности работников и их взаимоотношений. Отсутствуют вертикальные иерархические структуры .

Общий вывод, который может быть сделан на основании новых подходов к современной организации: с одной стороны, вертикальные иерархические структуры заменяются горизонтальными, сетевыми, с другой - резко возрастает роль контрактной экономической организации.

Теперь мы вправе определить “рамки” процесса перехода к новым организациям. Здесь фактически проявляются две крайности. Первая - современная фирма представляет собой совокупность скоординированных бизнес-процессов, прошедших реинжениринговую перестройку. Вторая - современная корпорация есть не что иное, как совокупность контрактных отношений, малосовместимая с таким “анахронизмом” как вертикальная внутрифирменная иерархия (такая организация получила название виртуальной) .

Рассмотрим подробнее оба подхода к современным компаниям. Начнем с совокупности скоординированных бизнес-процессов, прошедших реинжениринговую перестройку.

В качестве примера возьмем структуру (схему процессов) американской компании, занимающейся производством полупроводников, Texas Instruments (см. схему 3).

Схема 3

Приведено по: Хаммер М., Чампи Дж. Указ. соч. С. 175.

Схема отражает шесть бизнес-процессов. Это - упрощенный (укрупненный) вариант структуры компании. Мы видим, что в ней отсутствуют вертикальные связи. Все связи фактически горизонтальные.

Очень важным представляется, что рынок включен в структуру компании. Самостоятельную структурную функцию выполняют и клиенты, которые, находясь вне рынка (это видно на схеме), могут строить свои отношения с Texas Instruments только на основе заключения контрактов.

Схема отражает очевидный факт, что клиенты также являются фирмами со своими бизнес-процессами. Следовательно, наша компания понимает, как протекает бизнес ее клиентов и какой вклад она может внести в этот бизнес и составляющие его процессы .

Напрашивается любопытный вывод: схема компании Texas Instruments (ее структура) включает в себя все три известные формы экономической организации и возможные типы нерыночных отношений в рамках рыночных систем (если, например, у фирмы имеются субподрядчики). Такого явления мы еще не рассматривали.

Обычно мы говорили о выборе из трех возможных форм экономической организации и при этом в качестве самостоятельной описывали внутрифирменную структуру фирмы в виде бюрократической организации и вертикальной иерархии (линейно-функциональная структура, дивизиональная, матричная, У-, Х-, и М-структуры, см. выше).

Все это, по нашему мнению, достаточно убедительно говорит о новом качестве структуры фирм, использующих бизнес-процессы в виде элементарных единиц (“атомов”) организации.

Теперь о виртуальной организации.

Она возникает как способ разрешения внутренних противоречий бюрократической организации (об этих противоречиях мы говорили).

Отличительными чертами виртуальной организации являются:

• непостоянный характер функционирования элементов,
• осуществление связей и управленческих действий на базе интегрированных и локальных систем и телекоммуникаций,
• взаимоотношения со всеми партнерами и другими заинтересованными организациями на основе серии соглашений, договоров и взаимного владения собственностью,
• образование временных альянсов организаций в смежных областях деятельности,
• частичная интеграция в материнскую компанию и сохранение отношений собственности до тех пор, пока это считается выгодным,
• договорные отношения работников с администрацией во всех звеньях .

Нетрудно заметить, что описанная структура отличается качественно от бюрократической организации с ее вертикальной иерархией. Здесь речь идет о горизонтальных связях, о сетях, но не идет об иной форме элементарной единицы (“атома”) организации, о бизнес-процессах.

Таким образом, виртуальная организация фактически противостоит организации на основе бизнес-процессов, прошедших реинжениринг. Стоит заметить, что такого рода организации могут быть очень близки сетевым структурам, о которых речь пойдет в данной работе позже (см. 8.3).

На наш взгляд, это противопоставление двух видов описанных организаций только подчеркивает именно революционный характер реинжениринговой перестройки компании или отдельного бизнес-процесса.

Об опыте проведения реинжениринга в различных компаниях достаточно подробно и интересно написано в уже неоднократно упоминавшейся монографии американских ученых М. Хаммера и Дж. Чампи “Реинжениринг корпорации: Манифест революции в бизнесе”.

Подборка фирм чрезвычайно любопытна. Здесь и компания, занятая в сфере услуг, в которой работают 22 тысячи человек, успешно функционирующая на рынке, и дочерняя фирма одной из крупнейших американских корпораций, производящая прохладительные напитки, чьи дела в момент начала реинжениринговвых мероприятий шли неважно, и фирма, занимающаяся телекоммуникациями, с годовым оборотом в 12 млрд. дол. и другие американские компании.

Читателям будет небезынтересно самим ознакомиться с приведенными примерами и проверить, насколько реально проведенные реинжениринговые перестройки соответствовали теории вопроса и основным выработанным нами выше правилам и принципам.

Теперь перейдем к рассмотрению эволюционные способы перестройки организационной структуры с использованием реинжениринговых технологий. Этому и будет посвящена следующая часть работы.