|
|
|
||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Управление в России: зачем мы нужны миру?, Санкт-Петербург, 28-29 ноября 2002 года Развитие как результат управления производительностью Зеленина О., Яговкина Т.,
Формирование управления развитием для современного бизнеса, по нашему мнению, несколько ограничено традиционно применяемыми для этого подходами. «Я разработал стратегию и ее реализую, мой бизнес развивается – объем продаж вырос в 2 раза, открыли 6 филиалов, рынок становится российским по масштабу», - говорит нам радостный собственник. Казалось бы, так и есть – действительно, для получения большего результата необходимо больше перерабатывать и продавать. Но действительно ли это так с позиций бизнеса: · Произошло ли повышение эффективности бизнеса? · Достигнут ли в результате этих действий рост рентабельности капитала? · И если нет, то произойдет ли это в обозримом будущем? Т.е. – оправданы ли вложения в развитие соответствующим ростом прибыли? Производительность бизнеса – вот что, по нашему мнению, обеспечивает его устойчивость и возможности развития. И критерием наличия развития является повышение производительности бизнеса. Прежде всего, определимся с терминами. Эффективность как отношение результата и затрат, понесенных для его достижения, шире, чем понятие производительность. Производительность также отражает соотношение результата и расхода ресурсов. Однако, суть производительности – оценка ресурса как носителя прироста результата. С этой точки зрения, производительность присуща не всем видам ресурсов. Поэтому затраты могут быть эффективными (т.е. результат будет больше, чем понесенные затраты), но не производительными (т.е. прирост единицы ресурса не повлечет прироста результата). Главным, стратегическим, ресурсом для достижения результатов бизнеса становится капитал. Рассматривая этот ресурс с позиций управления производительностью, необходимо отметить: Первое. Результатом производительного использования ресурса «капитал» является прибыль. Поэтому контроль и управление рентабельностью капитала выступает для собственника главной функцией управления. Казалось бы, очевидно, однако Большое число собственников рассматривает в качестве объекта управления прибыль – ее абсолютную величину – не соотнося с использованным для этого капиталом; Переход на уровень управления капиталом становится для многих собственников серьезным этапом в развитии собственных управленческих навыков. Вмешательство в менеджмент на уровне предприятий вплоть до функционирования отделов, мелочный контроль финансов, постоянные изменения оргструктуры – вот характеристики «неумелого собственника». Осложняет ситуацию и то, что, начиная свой бизнес, собственник часто управлял и отдельным объектом. А теперь, когда объектов много, каждый из них сложен и развивается сам по себе, у собственника может возникнуть представление о неконтролируемости бизнеса. И он начинает выстраивать контроль бизнеса так, как он когда-то делал это применительно к предприятию. Поэтому: Второе. Управление производительностью бизнеса имеет собственный инструментарий. По нашему мнению, финансово-экономической основой построения такого управления может быть факторный анализ рентабельности капитала. Например, на основе применения следующей формулы: ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ СОБСТВЕННЫЙ КАПИТАЛ = чистая прибыль * выручка от реализации * активы выручка от реализации активы собственный капитал, т.е = рентабельность продаж* оборачиваемость активов* коэффициент, характеризующий финансовый рычаг Тогда применение этого подхода: на уровне бизнеса позволяет конкретизировать стратегию через управление факторами доходности бизнеса на уровне предприятия дает возможность выразить стратегию бизнеса в тактике: определить финансовые цели предприятия с оптимальных для бизнеса позиций. На основе применения предложенной формулы с учетом реальной структуры конкретного бизнеса, можно построить систему управления капиталом на уровне холдинга: Сформировать Бизнес-план бизнеса как документ, содержащий постановку (количественно определенных) целей и определение факторов их достижения. При этом определение собственником целевого уровня доходности капитала зачастую тоже становится проблемой. «Пусть будет 10%. Нет, лучше 15», - говорит представитель собственника, определяя свои требования к одному из подразделений бизнеса. Почему именно столько? Это как-то определено структурой активов, , или рыночные условия таковы, что позволят обеспечить такую прибыльность? Нет ответа. Хорошо уже, если собственник при этом исходит из оценки необходимого уровня дивидендов. Поэтому Бизнес-план бизнеса должен определить целевой для собственника уровень доходности бизнеса – и способы его достижения. Выделить те факторы формирования прибыли, которые для каждого из подразделений бизнеса являются ведущими или критическими. Действительно, для Торгового дома принципиальным будет контроль оборачиваемости, для завода – рентабельность производства. Соответственно, управление ими будет строиться по-разному – но на основе общих целей. Это позволит и по-новому оценить структуру бизнеса: если у всех подразделений один и тот же ведущий фактор производительности, это достоинство или недостаток нашей структуры бизнеса? Как можно минимизировать такой тип риска? На основе этого анализа собственник сможет определить для себя приоритетное направление контроля предприятий – по ведущему или критическому ресурсу. Это сформирует новую базу регламентации взаимоотношений собственника и менеджмента, поскольку значительно конкретизирует для собственника факторы управления производительностью бизнеса (как на уровне Управляющей компании, так и для менеджмента предприятий). При этом возможно формирование управления по двум типам: Менеджмент предприятий обладает полномочиями только в организации деятельности, а все управление финансами – как ключевым ресурсом бизнеса – сосредоточено в Управляющей компании. Для менеджмента предприятий определяется тот самый ведущий ресурс, и соответственно, полномочия расширяются до необходимых для обеспечения его максимальной производительности. Появляются критерии для оценки любого нововведения: насколько предлагаемые программы развития повышают производительность бизнеса? Это относится к любому типу вложений – появляется необходимость и возможность определить целесообразность инвестиционной программы бизнеса/предприятий с позиций · роста доходности бизнеса и/или · обеспечения стабильных условий существования бизнеса. Исходя из целей управления производительностью, конкретизируются требования к информационной системе бизнеса для обеспечения собственнику оперативного контроля доходности бизнеса. Третье. Для управления производительностью бизнеса становится важным разграничить факторы производительности бизнеса и условия производительности. Одна из наиболее очевидных задач управления производительностью при этом – перевод условия производительности в ее фактор (движущую силу). Конечно, только там, где это возможно. В этом случае реальным ограничением производительности становится только технология использования фактора. Четвертое. Управление производительностью на уровне предприятий имеет свои особенности: именно здесь происходит непосредственное использование производительных ресурсов для достижения целей бизнеса. Задачей предприятия чаще всего является получение прибыли, а производительность имеющихся в его распоряжении ресурсов – основной источник ее получения. Если же собственником, помимо объема прибыли, ставятся задачи выдерживания определенной структуры собственности, уровня ее ликвидности и т.п., то это становится ограничениями для руководства предприятия в путях получения прибыли. Производительные ресурсы предприятия можно сгруппировать в три группы: · Постоянные активы · Оборотный капитал · Труд (в широком толковании, включая интеллектуальный). Собственник, наделяя предприятие имуществом и финансовыми средствами, определяет количество и качество производительных ресурсов предприятия, т.е. обеспечивает потенциальную возможность получения прибыли. Руководство предприятия через организацию системы управления – обеспечение согласованного использования ресурсов для достижения целей, поставленных собственником, – реализует этот потенциал в конкретный результат, собственно прибыль. При таком подходе использование каждого ресурса, его участие в приросте прибыли может быть количественно оценено и отражено в плане деятельности предприятия в форме конкретных показателей. Значение показателя в интегральной оценке эффективности бизнеса (рентабельности капитала) и его доля в общем росте показывает значимость/критичность этого показателя. Если использование ресурса приносит доход, но при этом не увеличивается рентабельность капитала, то данный ресурс является избыточным. Например, приобретение нового оборудования увеличивает объемы производства и выручку, но при этом падает оборачиваемость активов. Тогда: либо необходимо увеличить объемы производства до уровня рентабельности, компенсирующего падение – либо ресурс непроизводителен, следовательно, убыточен, т.к. снижает рентабельность капитала. Однако отказ от избыточных ресурсов требует: От собственника – четкости в определении стратегии бизнеса, поскольку это задает долгосрочные критерии недостатка или избыточности ресурсов на разных этапах ее осуществления; От руководства предприятия - решительности в ликвидации избыточных ресурсов и управленческой воли в принятии решений по организации процесса рационального использования каждого вида ресурсов. В организационной структуре предприятия за использование каждого вида ресурсов на каждом этапе производства отвечает определенное должностное лицо/структура. Поэтому появляется возможность создать систему оценки эффективности работы каждого подразделения /руководителя с точки зрения его работы на конечный результат и избежать развития структур в их собственных интересах. Основой для расчета показателей деятельности подразделений может быть упоминаемое ранее определение факторов рентабельности капитала. Такой подход связывает каждый из видов ресурсов с ролью подразделения в производственном цикле. Пример основы для типовой оценки использования ресурсов
Итак, управление бизнесом с позиций производительности создает условия для стабилизации отношений между собственниками и топ-менеджерами предприятий, т.к. этот подход позволяет · количественно выразить долгосрочные цели собственника · сформировать систему контроля собственника без прямого вмешательства в деятельность предприятий с позиций управления по результатам т.е. создать для руководства предприятий условия реализации полномочий по самостоятельной организации достижения этих результатов. При этом принципиально значима договоренность между собственником и менеджером о стабильности «условий игры» и взаимоотношений между ними по использованию ресурсов, прежде всего – финансовых. |
|||||||||||||||||||||||||||||||||