Сборник статей конференции
Управление в России: зачем мы нужны миру?,
Санкт-Петербург, 28-29 ноября 2002 года

Про бизнес по -русски замолвим слово
 

Печерский Александр,
ИКФ "АЛЬТ", Санкт-Петербург-Москва

"Зачем мы нужны миру" - вопрос, на первый взгляд, философский и не самый актуальный сегодня для российских компаний. Поэтому, прежде чем попытаться ответить на него, остановимся на том, какие изменения произошли в российском бизнесе в этом году, и почему мы считаем, что этот вопрос актуален именно сейчас, а ответ на него имеет вполне прикладное значение.
На наш взгляд, среди ключевых событий, определявших контекст развития российского бизнеса в 2002 году, следует выделить следующие:


Во-первых, подготовка и широкое обсуждение вступления России в ВТО.
Хотя вступление в ВТО и отложилось на неопределенный срок, обсуждение этого вопроса в СМИ и на многочисленных конференциях, саммитах и круглых столах, не могло не заставить многих руководителей задуматься над тем, как скажется вступление в ВТО на его компании. И хотя на этот раз, вроде бы, "пронесло", думаю, у многих на души "заскребло". Понимание того, что рано или поздно границы откроют, заставило руководителей критически переосмыслить перспективы своей компании и ее долгосрочную конкурентоспособность.


Во-вторых, активная экспансия на московский рынок международных торговых сетей
В течение года - срока очень короткого для целой отрасли - расклад сил в московском ритейле изменился кардинально. И влияние этого факта нельзя недооценивать. С одной стороны, он наглядно показал компаниям, работающим на промышленных рынках, которых таможенные барьеры пока защищают в наибольшей степени, что может произойти с ними после вступления в ВТО. С другой стороны, изменения в торговле неизбежно повлекут за собой изменения во всей товаропроводящей цепочке - от маленького магазина до дистрибутора и крупного производителя. Поэтому для компаний, работающих на потребительских рынках приход сетей, приход сетей означал необходимость подготовиться к грядущим изменениям устройства рынка, который меняется все быстрее.


В-третьих, успешное размещение акций Wimm-Bill-Dann на нью-йорской фондовой бирже
Успешное размещение акций российской компании, работающей на рынке продуктов питания, на NYSE означает, что не только сырьевые компании и традиционно считающийся перспективным телеком, но и работающие на "обычных" рынках компании могут всерьез заинтересовать зарубежных инвесторов. По сути, успешность этого IPO означает признание западными инвесторами долгосрочной конкурентоспособности WBD.


И, наконец, в-четвертых, первое российское IPO компании РосБизнесКонсалтинг
Успех IPO в исполнении RBC означает, что доверие у российских инвесторов есть доверие к российским компаниям. И, кроме того - он показал, что перспективы привлечения ресурсов есть не только у "монстров", но и у относительно небольших, но перспективных компаний.


В целом, все эти события произвели следующий эффект:
С одной стороны, заставили руководителей более трезво оценить стратегические позиции и задуматься над тем, как много еще надо сделать, чтобы дать достойный ответ на вызовы рынка
С другой стороны, успешные примеры WBD и RBC дали возможность задать себе вопрос "А почему и мы так не можем?" и вселили некоторую уверенность в том, что привлечь серьезные ресурсы, необходимые для ответа на вызов, возможно.


В этой ситуации директора и владельцы компаний оказались перед необходимостью сделать выбор: готовы ли они принять этот вызов или - нет.


Вернемся на минуту к общей ситуации, которая сложилась на сегодняшний день в управлении российскими компаниями. На протяжении последних лет руководители успешных компаний решали две ключевые управленческие задачи. Первая задача - создание эффективной системы оперативного управления - налаживание каналов сбыта, создание внутренней системы мотивации, внедрение процедур регулярного менеджмента, разделение функций менеджера и собственника и т.д. - в большинстве успешных компаний, в основном, решена. Что касается второй задачи - определения долгосрочной стратегии и модели роста, то здесь дело обстоит иначе. На наш взгляд, российские компании пока находятся в стадии поиска своего места в этом мире и не сформулировали долгосрочную стратегию.


Вместе эти обстоятельства - необходимость сделать выбор и неопределенность стратегии - привели к тому, что вопрос "Зачем мы нужны миру?", стал именно сегодня в полный рост перед собственниками и топ-менеджерами компаний и обрел свое прикладное, весьма конкретное значение.


В чем прикладное значение этого вопроса? - В том, что именно от ответа на него зависит вся последующая стратегия компаний. Например, как будут дальше развиваться компании, которые уже стали национальными лидерами: будут ли они увеличивать уровень дистрибуции с 90% до 95%, еще быстрее осваивать регионы или оттачивать дальше бизнес-процессы? Или же, став лидером на одном национальном рынке, они будут осваивать новые для себя сектора российского рынка, куда будут вкладывать накопленные ресурсы. Или же они примут вызов на чужой территории и, набравшись мужества, начнут выходить на зарубежные рынки.


С другой стороны, есть еще средние компании, которые не являются национальными лидерами, но довольно неплохо чувствуют себя на локальных рынках или на некоторых продуктовых сегментах. Они могут объединяться с другими игроками, стремясь составить конкуренцию лидерам, могут продать бизнес ТНК или ФПГ, ищущим новые возможности размещения капитала, а могут сосредоточиться на удержании имеющихся позиций.


Вопрос "Зачем мы нужны миру" можно разбит на две части: "Каков тот мир, которому мы нужны - каковы его границы?" и "Что мы можем ему предложить?". В первой части речь идет о границах вполне конкретных - рыночных и географических. Ответ на него определяется двумя факторами - особенностями рынка, на котором работает компания и устремлениями собственников и топ-менеджеров.


С точки зрения особенностей рынка, все российские компании можно разделить на две большие группы. Первая группа - это компании, которые, в силу различных причин, имеют относительно устойчивое конкурентное преимущество - географическое положение. Например, это - производители продуктов питания, компании, занятые в некоторых секторах сферы услуг (парикмахерские, рестораны, почта и т.д.). Ко второй группе относятся компании, работающие в тех отраслях, где географическая близость производителя к локальным потребителям не дает ему серьезных долгосрочных конкурентных преимуществ, и, соответственно, конкуренция носит глобальный характер. Это, например, - машиностроение, автомобилестроение, банковская отрасль и др.


Для первой группы компаний "границы мира" определяются, преимущественно, устремлениями руководителей - будут ли они их расширять или останутся на локальном рынке. Со второй группой ситуация - несколько иная. Особенности отрасли, в которой они работают, во многом задают им рамки конкуренции, расширяя их с локального российского рынка до международного.
Мы считаем вопрос границ принципиально важным, потому что:

Во-первых, ответ на него задает координаты для ответа на вторую часть вопроса - "что мы можем ему предложить"
Во-вторых, для тех компаний, которые расширяют границы своего мира за пределы России, это почти автоматически означает необходимость глубокого переосмысления и изменения бизнес-модели
В-третьих, на наш взгляд, только те компании, которые расширяют границы, имеют возможность научиться делать что-то лучше всех в мире, и, соответственно, создать выдающиеся, или - как называет их американец Джим Коллинз - великие компании.

Что мы можем предложить
Не имеет смысла здесь в очередной раз обсуждать набившую оскомину тему, какие из российских отраслей - конкурентоспособны, а какие - нет. На мой взгляд, это - некорректная постановка проблемы, в принципе. Почему? Потому что, чтобы успешно конкурировать в долгосрочной перспективе, и самое главное, чтобы преодолеть реальное отставание российских компаний от западных, необходимо создавать что-то "новое". "Новое" - в широком смысле слова - это могут быть и новые продукты, и новые технологии, и новые способы дистрибуции, новые формы организации бизнеса, новые концепции брэндов и т.д. Такого рода "новое" может появиться практически в любой отрасли и в любой компании, независимо от отрасли и размер. Одно маленькое "но" - не в любой, а только в той, где над этим специально работают, где осознанно так формулируется задача, где новое целенаправленно ищется и создается. И второе "но" - это "новое" должно быть лучше, чем у конкурентов.


Как это связано с бизнес-моделью
Расширение границ мира, новое понимание своего места в нем должно привести российские компании к глубокому переосмыслению своей бизнес-модели. Почему? Приведем две основных причины.

Российские компании до сих пор не создавали практически ничего нового - нового по сравнению с тем, что уже существует, например, на западных рынках. В большинстве своем, они либо используют ресурс и задел созданный в советское время, "причесав" его под рынок и бизнес-среду, либо копируют то, что уже создано за рубежом (в этом, кстати, нет ничего плохого). А для того чтобы компания смогла создать что-то действительно новое, необходимо многое в ней сильно поменять, потому что нацеленность создавать новое или, иными словами, инновационность - внутреннее качество компании, которое выходит далеко за рамки служб, занимающихся НИОКР, и отделов перспективного развития.


Еще один важный фактор - это внутренняя противоречивость текущих бизнес-моделей российских компаний. Приведем один типичный пример. Многие российские компании сильно диверсифицированы. Чтобы сделать хотя бы один из бизнесов глобально конкурентоспособным, необходимы огромные инвестиционные ресурсы, сопоставимые с ресурсами транснациональных компаний. Но российские корпорации в десятки раз меньше своих конкурентов. Следовательно, инвестиционных ресурсов у них тоже в десятки раз меньше. При этом катастрофически недостающие инвестиционные ресурсы распределяются между 3-4, а иногда и десятью несвязанными бизнесами. Вряд ли, они смогут успешно создавать новое в каждом из этих бизнесов. Поэтому возникает задача реструктуризации продуктово-рыночного портфеля и концентрации инвестиционных ресурсов на нескольких наиболее перспективных сегментах. Сосредоточить достаточное количество ресурсов на развитии ключевых умений удастся только случае коренной реорганизации бизнеса. Поэтому пересмотр продуктово-рыночной стратегии повлечет за собой необходимость изменения всех остальных элементов бизнес-модели.

Создаются ли в России выдающиеся в компании
На наш взгляд, для тех российских компаний, которые расширят границы своего "мира" за пределы России, и сумеют создать что-то действительно новое, нет никаких оснований не задаться в перспективе вопросом - "а что мы можем делать лучше всех в мире" - и не найти на него положительный ответ. Только так в России могут появиться компании, имеющие потенциал стать "великими", как их называет американец Джим Коллинз.


Мы считаем вопрос "создаются ли в России выдающиеся компании" чрезвычайно важным для самоощущения и развития всего российского бизнеса в целом. Самоощущение "мы - выдающаяся компания" повышает общую планку устремлений и подает хороший пример для владельцев и директоров других компаний. Если в России не будет создано ни одной великой компании, "построенной навечно", - это станет существенной характеристикой масштаба и амбиций всего российского бизнеса. Тогда под вопросом окажется смысл существования российского бизнеса как такового.


В заключение хотелось бы сказать, что "создание нового" - задача не только для тех компаний, которые работают на международных рынках. Для них это - необходимость, а для тех компаний, которые работают на "локальных" рынках - это, скорее, вопрос амбиций руководителей. Хотя, я думаю, что быть успешным в долгосрочной перспективе, не создавая нового, вряд ли получится.


Подводя черту, необходимо еще раз сформулировать те "выборы", которые необходимо сделать руководителям российских компаний в поисках своего места в мире:

· Выбрать границы, в рамках которых позиционировать бизнес: международные, российские или локальные
· Выбрать те направления бизнеса, в которых у компании есть наилучшие возможности создать "новое"
· Сделать выбор: будем ли мы фокусировать все ресурсы и усилия на этих перспективных направлениях или будем диверсифицировать риски и развивать их одновременно

Предыдущая страница | Оглавление | Следующая страница