Сборник статей конференции
Управление в России: зачем мы нужны миру?,
Санкт-Петербург, 28-29 ноября 2002 года

Консалтинг, руководство продвинутого пользователя
 

Асатрян Тигран Людвигович, Группа компаний "ТИКА", Москва

Компания "ТИКА" существует на рынке канцелярских товаров с 1993 года. В истории нашей компании, как и любой другой, были как успехи, так и неудачи. На каждой неудаче мы старались учиться, как действовать лучше в будущем. Это относится и к опыту работы с консультантами, которую компания вела на протяжении большей части времени своего существования. Консультанты привлекались и продолжают привлекаться для решения самых различных задач - проведения маркетинговых исследований, совершенствования системы управления, разработки технологий логистики, внедрения информационных систем и др.

Некоторые проекты стали неудачами, в т.ч. довольно дорогостоящими. Мы сделали из этого свои выводы, однако главным из них является такой: консалтинг действительно может быть хорошим инструментом решения наших проблем, нужно только уметь им пользоваться. Несколько правил, которые мы определили для себя, возможно, окажутся полезными и для других компаний.

· Четко ставьте задачи. Определитесь, что вы хотите (и можете) получить от консультанта, и что из этого сейчас важнее. Если вам сложно определиться самим, особенно, если вы затрудняетесь в выборе между различными предложениями от консультантов, "примените против противника его же оружие". Как сказал один из наших консультантов, нет для консультанта более страшного заказчика, чем другой консультант. Привлеките одного из них, чтобы он сформулировал задачу для другого (или других). Можете даже для этого взять себе на работу какого-нибудь проверенного в деле консультанта.

· Стремитесь выбрать лучшего исполнителя. Старайтесь, как правило, проводить тендеры под каждую задачу, даже если вы уже с кем-то сотрудничаете и собираетесь сотрудничать и дальше. Любая компания может оказаться лучшей в той или иной области, но ни одна не является лучшей во всех. Просто одни консультанты открыто признают свои границы, а другие - нет. Здесь тоже можете привлечь консультанта для проведения тендера и отдать предложения ему "на растерзание".

· По возможности проверяйте консультанта, которому собираетесь поручить работу. Некоторые из них сами предлагают провести некоторую предварительную работу бесплатно (в счет будущего проекта) или за небольшую оплату. Результаты такой работы могут вам многое сказать о потенциальном исполнителе, поэтому лучше потеряйте маленькие деньги вначале, чтобы избежать крупных потерь в дальнейшем.

· Добивайтесь с самого начала ясности в то, что именно вы получите в результате работ. Считайте затраты и сопоставляйте их с ожидаемыми результатами. Однако не слишком увлекайтесь стремлением сэкономить, потому что "скупой платит дважды". Ездить можно на любом автомобиле, однако, если вы платите дороже за "мерседес", вы получаете гарантию качества. Конечно, сначала нужно убедиться, что качество гарантировано, но если вы приняли меры к тому, чтобы выбрать лучшее, заплатите его цену (в пределах разумного). Взамен "выжмите" потом из консультантов максимум возможного.

· Вовлекайте в работу как можно больше ваших сотрудников, как рядовых, так и руководителей. Не замыкайте работу на верхнем уровне. Во-первых, так вы сможете учесть максимально широкий круг точек зрения на проблему и ее решение, в т.ч. и тех, которые вы не видите сами. Во-вторых, вашим сотрудникам потом внедрять результаты работы, поэтому будет только правильно, если они будут участвовать в создании того, с чем им потом жить. В-третьих, это поможет вашим людям почувствовать, что изменения проводятся не для того, чтобы лишить их работы или усложнить ее, а чтобы улучшить ее. Наконец, может оказаться, что решение все это время находилось в голове кого-то из них, но текущая работа или другие обстоятельства не давали возможности его толком сформулировать. Суммирование и систематизация ваших знаний и опыта - это тоже ценно.

· Обязательно участвуйте в работе сами. Даже если вы загруженный "текучкой" руководитель, недостаточно просто дать задание и предоставить информацию. Деньги, которые вы заплатите за консалтинг - это такие же ваши инвестиции, и вы должны обеспечить их эффективность. С одной стороны, это поможет вам лучше понять и затем использовать то, что делают консультанты, а с другой - сможете своевременно вносить необходимые поправки. Обязательно найдите время участвовать в совместных совещаниях с вашими сотрудниками и консультантами. При этом старайтесь поменьше высказывать собственных мнений, чтобы не подавлять подчиненных своим авторитетом. Послушайте, о чем и как они дискутируют с консультантами - можете услышать много для себя нового, а выводы сделаете потом.

· Будьте максимально открытыми к новым идеям, которые предлагают вам консультанты. В конце концов, вы их для этого и нанимали, поэтому стоит внимательно обдумать каждую. Старайтесь учиться в процессе работы, используйте общение с консультантами и как источник новых знаний, и как повод задуматься над тем, чему бы поучиться самостоятельно.

· Требуйте "технической поддержки". Пусть консультанты обязательно участвуют во внедрении своих предложений, помогая и исправляя недостатки и новые проблемы. Выявляйте в процессе новые задачи, над которыми тоже нужно поработать.

· И, наконец, обязательно используйте консалтинг. Если вы затрудняетесь найти решение задачи, не "варитесь в собственном соку", найдите того, кто его знает (даже если это окажется один из ваших сотрудников). Консалтинг может как дать вам чужие идеи, так и выявить и развить ваши собственные. В любом случае вы сэкономите главное - время, в течение которого вы можете упустить массу возможностей.

Предыдущая страница | Оглавление | Следующая страница