Сборник статей конференции
Управление в России: зачем мы нужны миру?,
Санкт-Петербург, 28-29 ноября 2002 года

В поисках гармоничной бизнес-модели
 
Белов Артём,
ИКФ «АЛЬТ», Санкт-Петербург-Москва

«Хочу купить корову, но не имею возможности.
Имею возможность купить козу, но не имею желания»
Классик

В чем вопрос

Также как человек в поисках гармонии и поисках себя в этой жизни выбирает между семьей, работой, собственными желаниями и общественными нормами, так и компания все время находится в поисках – поисках собственной ниши, собственной уникальности, соизмеряя свои цели со своими возможностями для достижения собственных целей. Иными словами, в поисках собственной уникальной бизнес-модели.

Что и зачем искать

Что же такое гармоничная бизнес-модель компании? Это гармоничное сочетание целей компании, системы управления, продуктово-рыночного портфеля, системы взаимодействия с контрагентами и принципами организации производства (см. Схему 1).

Схема 1.

Бизнес-модель компании

Цели и размер компании

Цели владельцев бизнеса являются одними из основных параметров бизнес-модели компании. Они оказывают существенное влияние на остальные параметры. Хотим ли мы иметь небольшой семейный ресторанчик или глобальную сеть ресторанов, аналогичную McDonald’s, небольшую пивоварню или заниматься массовым производством пенящегося напитка, определит нашу стратегию развития, систему привлечения клиентов, закупок, организацию производства и т.д.

Размер компании – это первое, что позволяет создать представление о бизнесе компании. Взглянув на оборот и количество людей, работающих в компании можно уже делать гипотезы относительно сложности бизнеса, динамики развития, эффективности работы. Размер компании является объективным показателем, того что используемые управленческие инициативы эффективны.

Сложность компании (размер) часто означает, что простые модели управления будут неприменимы. Необходимы сложные управленческие структуры и системы взаимодействия с покупателями и поставщиками.

Система управления

Как управлять? Какое распределение ролей, ответственности? Насколько централизованно принимаются решения? Все это отличает одну компанию от другой. Во многом это выдает и культуру компании. Хрестоматийным стал пример компании «3М», где каждый работник может быть руководителем своего собственного проекта и тратить на это 15% своего времени.

Продуктово рыночный портфель

Продуктово-рыночный портфель дает представление о том «что, кому, где и как» компания продает.

Система взаимодействия с контрагентами

Как построить систему распределения продукции (дистрибуции), как взаимодействовать с поставщиками, что закупать и на каких условиях определяется существующей в компании системой взаимодействия с контрагентами.

Принципы организации производства

Ключевым вопросом является возможность и экономическая целесообразность использования производственной кооперации (аутсорсинга) в процессе производства продукции компании. В пределе, компания может всю продукцию производить самостоятельно, а может только давать свою марку продукции, выпускаемую другими производителями. Здесь же можно найти и нишу поставщика комплектующих для сборщиков конечной продукции.

Понимание собственной бизнес-модели способствует повышению конкурентоспособности компании за счет концентрации и развития ключевых компетенций, более эффективной организации внутренних процессов, повышает гибкость и эффективность системы взаимодействия с внешней средой, позволяет концентрировать (оптимизировать ) инвестиции и способствует снижению издержек.

Важно то, что бизнес-модель компании уникальна. Соизмеримые по размеру компании и работающие в одной и той же отрасли могут иметь принципиально разные бизнес-модели. Пример: Benetton vs Nike.

Где искать или заграница нам поможет

Принципиальный подход к построению бизнес-модели копании включает в себя три основных этапа:

• Анализ типовых моделей бизнеса компаний в отрасли (в России и зарубежом), анализ ключевых навыков и умений каждого типа компаний и логики появления этих моделей.

• Анализ текущей модели бизнеса компании и логики ее появления, ключевые навыки и умения в компании. Противоречия существующей модели бизнеса для развития компании.

• Определение перспективной модели бизнеса компании (или альтернативных вариантов). Описание логики перехода к перспективной модели бизнеса: разработка программы перехода

Что немцу хорошо, то русскому… или в поисках гармоничной уникальности

Однако, не стоит рассчитывать на то, что «слепое» копирование бизнес-моделей аналогов даст желаемый результат. Каждая компания обладает собственной уникальной бизнес-моделью прямое копирование которой невозможно в силу ряда факторов, которые непосредственно и определяют бизнес-модель компании.

Видение собственниками и ключевыми управленцами развития компании

История создания и развития компании и отраслевая динами

Ключевые навыки и умения (ключевые компетенции компании)

Желаемое место компании в цепочке создания добавленной стоимости

Материальные и нематериальные активы компании, интеллектуальная собственность

Движение жизнь или гибкость бизнес-модели

Ошибочно рассматривать бизнес-модель компании как некую застывшую систему, не изменяющуюся во времени. Это очень гибкая структура, изменения в которой определяются целым рядом факторов:

Логика развития бизнеса и видение развития собственниками и ключевыми менеджерами

Изменения в конкурентной среде

Наличие людей, способных провести изменения

Таким образом, найти собственную уникальную бизнес-модель является одной из ключевых задач развития российских компаний. Решение этой задачи будет способствовать появлению в России действительно великих компаний, известность которых будет выходить далеко за пределы России.

Предыдущая страница | Оглавление | Следующая страница