|
|
|
|
|
Роль аналитика в управлении компанией Москва: ИКФ Альт, 28 июня 2002 Менеджмент качества как осознанная необходимость Сб. Роль аналитика в управлении компанией Москва: ИКФ Альт, 28 июня 2002. Менеджмент качества как осознанная необходимость
Построение и совершенствование менджмента компании возможно на основе применения различных моделей. Этих моделей - великое множество. Они сменяют друг друга, на применение тех или иных существует мода. Достаточно известным, но недостаточно модным еще в нашей стране является менеджмент качества на основе международных стандартов серии 9000 (МС ИСО 9000). В ближайшем будущем ожидается всплеск интереса к этому направлению менеджмента. Всплеск этот легко прогнозировать, поскольку стремление нашей страны вступить в ВТО влечет за собой принудительную необходимость для компаний строить свою деятельность по международным стандартам. Кроме внешних факторов налицо очевидная внутренняя потребность компаний развивать и совершенствовать свой менеджмент. Необходимость соответствовать и потребность грамотно управлять органично объединены системой менеджмента качества (СМК), которую можно сертифицировать в престижной международной организации. О преимуществах компании, соответствующей требованиям МС ИСО 9000, говорилось довольно много, в том числе и на конференциях АЛЬТа. Для многих компаний сегодня уже очевидно, что для того, чтобы выдержать конкуренцию с развитыми западными компаниями, удовлетворять требованиям субъектов рынка, нашим компаниям необходимо внедрять и развивать СМК на основе МС ИСО серии 9000. Добровольно-принудительный характер разработки, внедрения и сертификации СМК не должен смущать компании. Суммарный выигрыш от внедрения СМК доказан на примерах деятельности примерно 1500 российских предприятий, внедривших СМК по МС ИСО в версии 1994 года. С введением в действие новой версии 2000 года МС ИСО стало еще более перспективным именно для российских компаний, поскольку новая версия стандартов нацелена на построение и развитие СМК, построенной на принципах всеобщего менеджмента качества (TQM). Сегодня еще немногие компании готовы к сертификации на соответствие требованиям новой версии МС ИСО, но даже этот опыт работы уже четко показывает преимущества новой версии. Старая версия была хороша в свое время, когда компании были рады получить в результате внедрения СМК только упорядочение документооборота, формализацию распределения полномочий и ответственности и новый инструмент контроля - внутренний аудит. Сейчас этого недостаточно. Более того, сочетание принципов TQM и процессного подхода позволяет делать СМК неформальной и гораздо более эффективной. Так, процессный подход, то есть подход к управлению как к процессу (не путать с пониманием системы как сети процессов - это системный подход!) позволяет четко идентифицировать во всех процессах, протекающих в компании такую функцию как регулирование. И сразу становится возможным описывать в процедурах компании выполнение раздела "старого" стандарта под названием "корректирующие и предупреждающие действия" не лирическимим текстами, а в точной привязке к элементу системы (процессу, продукции, подразделению), который нуждается в улучшении. Другой великолепной находкой новой версии является возможность практического применения принципов TQM, учитывающих необходимость удовлетворения требований всех заинтересованных в деятельности компании сторон - потребителей, инвесторов, собственников, персонала и общества в целом. И из этого, в соответствии с разработанной нами моделью СМК, следует, что менеджмент качества нельзя воспринимать как "довесок" к действующему в компании менеджменту (до сих пор распространенная точка зрения, особенно среди предподавателей ВУЗов и специалистов оборонных предприятий). Если подумать, то управление, не нацеленное на изготовление качественной продукции - это нонсенс. Любой вид менеджмента, существующего на предприятии - это менеджмент качества! Просто менеджмент качества, в зависимости от тактических предпочтений компанией интересов той или иной заинтересованной стороны, может содержать в "одном флаконе" и организационный, и финансовый, и кадровый, и даже экологический менеджмент. Наш опыт показывает, что эта позиция помогает компании более четко формулировать миссию, политику и цели в области качества (опять-таки переводя лирические декларации в комплекс измеримых целей, на основании которых можно осуществлять конкретное планирование улучшение качества), устранять параллелизм и дублирование функций в подразделениях, которые несправедливо относят к неосновным, обслуживающим (служба поставок, маркетинга, персонала). Используя модель СМК как интегрированной системы, даже при коротком знакомстве с компанией, скажем, в рамках оценочного аудита (о нем ниже), можно дать рекомендации по изменениям организационной структуры, переводу отдельных видов деятельности в режим аутсорсинга, установлению коммуникационных каналов и критериев оценки деятельности поставщиков и персонала. При этом необходимо иметь в виду, что СМК - очень мощный инструмент. Именно его мощь может сделать его и обоюдоострым оружием. Решение о разработке СМК - стратегическое решение. И если в этом решении СМК является только поводом для получения сертификата, лучше не стоит его принимать. Формально разработанная система непременно деградирует со временем, и не только не принесет пользы, но и причинит вред, в первую очередь из-за разочарования персонала. Ему и так-то свойственно сопротивляться изменениям, тем более мощным может стать это сопротивление после неудачной попытки внедрения той или иной модели менеджмента. Можно привести много примеров удач и неудач во внедрении СМК. И все они связаны с пониманием высшим руководством целей и возможностей СМК. Понимание же перспектив и перспективности менеджмента качества, к сожалению, тормозится рядом обстоятельств: · Концептуальная сложность современного менеджмента качества. Он "моложе" организационного, стратегического и других видов управления, он продолжает бурно развиваться, вплоть до коренной смены парадигмы, состоявшейся в в декабре 2000 года (новая версия МС ИСО 9000);
Осознавая эти и другие причины, компании все чаще прибегают к услугам внешних консультантов. И это, практически, единственное разумное решение. Тем не менее, справедливости ради, необходимо предупредить, что внешнее консультирование - тоже палка о двух концах. Наиболее традиционный вариант - это предложить консультанту представить доказательства своей квалификации в виде поработавших с ним компаний, получивших сертификат. Никто, как правило, не задумывается о выборе модели системы и модели оказания услуг, а ведь именно в этом компании зачастую оказываются беззащитными. Только для физических лиц есть "Закон о защите прав потребителей", согласно которому изготовитель товаров или исполнитель услуг обязаны предоставить потребителю информацию, позволяющую осуществить компетентный, правильный выбор. Как компании осуществить компетентный выбор услуг, содержание которых для нее является "закрытым"? И дело не в том. что консультанты не хотят предоставлять достоверную информацию. К проектам договора, как правило, приложены программы работ, но очевидно ли для финансового директора, что нужно платить немалые деньги за "идентификацию бизнес-процессов и установление их взаимосвязи и взаимодействия". Не говоря уж о том, что и в среде специалистов по качеству нет единодушия на тему, что считать процессом вообще, что бизнес-процессом, а что, к примеру, операцией в процессе, имеющей добавленную ценность. Это примерно то же самое, что придти в испанский ресторан, получить меню на испанском языке, выбрать блюдо, руководствуясь невнятными звуковыми ассоциациями, и убедиться, что оно - не для вашего желудка. Действительно, взаимодействие компании с консультантами зачастую связано с "языковым барьером". Способ его преодоления не заключается в том, чтобы заставить топ-менеджмент компании выучить очередной "птичий язык", как это проходили уже с налоговыми службами или с IT-спецами при внедрении компьютеризованных систем.. Нужно заговорить на одном языке… Означает ли это - выбрать чей-то один? И чей тогда: консультанта - потому что он в курсе, или компании - потому что она платит? Основой для диалога может быть только производство, состояние управления им, определение наиболее "узких мест" и, соответственно, первоочередных шагов, в которых компания реально нуждается. Не должно быть стандартных программ разработки и внедрения СМК, поскольку объем разработки и скорость ее внедрения, акценты на тех или иных аспектах системы индивидуальны для каждой компании. Рекомендуемый способ взаимодействия, на мой взгляд, очевиден. Нужна небольшая совместная работа, которая на языке менеджмента качества называется "оценочный аудит". Его преимуществами являются быстрота (даже очень крупная компания может быть проверена за 4-5 дней), малый объем затрат и довольно высокая информативность. При аудите определяются области, содержащие наибольшее количество несоответствий требованиям МС ИСО. В зависимости от реального состояния дел формируется программа дальнейшего сотрудничества. Нецелесообразно сразу включать в программы оказания консультационных услуг оценочный аудит в качестве первого этапа оказания услуг, поскольку он имеет отношение не столько к консалтингу, сколько к выбору. Очень эффективно в последний день аудита проводить краткий информационный семинар для топ-менеджмента, объясняя ему новые термины и определения не отвлеченно, а на конкретных примерах из деятельности компании. Таким образом, тот, кто может помочь в разработке и внедрении СМК должен уметь три вещи:
· Поставить диагноз;
Очень напоминает портрет хорошего врача, не правда ли?
Конечно, описанную комплексную услугу могут предоставить только очень высококвалифицированные консультанты, но лучше поискать их, чем проводить надуманные "тендеры" среди консультантов. Все равно решения по этим тендерам чаще всего принимаются исходя из соображения, кто меньше запросит. А ведь без малого 50 лет назад отец японского экономического чуда, гуру качества Э.Деминг, в одном из своих знаменитых четырнадцати постулатов, изложенных в книге "Качество. Продуктивность. Конкурентоспособность", требовал "прекратить практику закупок, руководствуясь исключительно низкими ценами". Цена не имеет смысла без оценки качества товара. Остается только добавить, что рекомендуемые методы, конечно, не относятся исключительно к сфере менеджмента качества, а могут быть распространены на выстраивание взаимодействия с заинтересованными сторонами по отношению к любой системе менеджмента или реинжинирингу процессов. |
||