«Управление и Оптимизация Производственного Предприятия»
|
|
|
||||||||||||||||||||||||
|
Модернизация экономики на основе технологических инноваций СПб: АНО ИПЭВ, 2008. - 606 с. Глава 5. Инвестиционная политика газотранспортной компании по модернизации и технологическому обновлению производства 5.5. Механизмы реализации инвестиционных проектов модернизации и технологического обновления производства газотранспортной компанииКаким бы эффективным ни был механизм инвестирования модернизации и технологического обновления основных средств производства, он может потерять свою эффективность, если не будет отработан механизм управления процессом модернизации и технологического обновления. В современных условиях, когда происходят революционные изменения в производстве, технологиях, внедряются новации в организации и управлении, система управления реализацией инвестиционных проектов развивается и принимает сложную форму с множеством путей развития, новых возможностей, новых уязвимых мест. В целях совершенствования этого процесса в книге дается оценка этой проблеме с целью повышения эффективности. Проведение диагностики организации осуществляющей модернизацию и технологическое обновление идет по следующим направлениям: - организационная диагностика, которая включает исследование организационной структуры управления с выявлением стратегических зон развития; - функциональная диагностика, исследующая систему функциональных и управленческих связей; - кадровая диагностика — представляет собой кадровую политику и стратегию организации в области развития персонала и его оптимального использования, учитывающую как работу с уже оформленным составом, так и реализацию прогнозов по обеспечению потребности в рабочей силе. Эти мероприятия прежде всего направлены на качественное развитие потенциала работников, повышение производительности труда. Структурно второй блок можно представить в виде четырех составляющих направлений: профессиональная ориентация и социальная адаптация работника в коллективе организации; повышение качества трудовых ресурсов фирмы на базе профессиональной подготовки и переподготовки кадров; оценка результатов деятельности персонала; специфика работы с управленческим персоналом и мотивацию сотрудников компании.[439] В целях решения выше сформулированной задачи в настоящей работе предлагается проведение функциональной диагностики по следующей методике: а) определение рациональности внутренних взаимосвязей между организационной, производственной, финансовой и управленческой структурами организации; б) оценка существующей системы управления с точки зрения жизнедеятельности организации, учитывающая: - анализ поставок материально-технических ресурсов из внешней среды; - оценку эффективности основной производственной деятельности, модернизации и новому строительству; - выявление основных проблем организации по вопросам ее эффективного функционирования и взаимодействия с внешней средой и стратегией ее развития; в) оценка эффективности организационной структуры управления, обоснование предлагаемых методов по изменению системы управления. Необходимость диагностики организационной структуры компании заключается в выявлении количественных характеристик и построении реалистичной модели функционирования организации. Объектом диагностики является организационная структура и составляющие ее функциональных элементов, процедуры и их характеристики. Предметом диагностики являются управленческие отношения функциональных элементов, их свойств и процедур в процессе функционирования организации. По результатам диагностики организационной структуры выявляются возможности перераспределения задач и функций между центральными органами в компании и структурными подразделениями с учетом организации процесса капстроительства и технического перевооружения. Организационная структура компании имеет разветвленную форму, которая позволяет ей достигать поставленных целей, меняется в соответствии с поставленными задачами и очень четко реагирует на внешнюю среду. Структурные подразделения организации наделяются набором прав, обязанностей, полномочий для осуществления его функций управления. Организационная структура ООО «Югорскремстройгаз» состоит из 18 структурных обособленных подразделений, расположенных в 12 населенных пунктах Тюменской области. Структурные подразделения организации имеют свои расчетные или текущие счета, составляют незаконченные балансы, а также самостоятельно заполняют налоговые декларации по налогам на имущество; на пользование автодорогами; на содержание милиции; на общеобразовательные нужды; по единому социальному налогу; по пенсионному фонду; отчеты по социальному страхованию. Плательщиком вышеперечисленных налогов выступает ООО «Югорскремстройгаз». Структурные подразделения имеют свою бухгалтерскую службу, в составе которой имеются, как правило, следующие штатные единицы: главный бухгалтер; заместитель главного бухгалтера; кассир; расчетчик по заработной плате; материальная группа; специалист по налоговому учету; производственная группа. Система управления капстроительством и модернизацией в ООО «Газпром трансгаз Югорск» имеет свои особенности. Они выражены тем, что если выполняется капстроительство или реконструкции объектов ОАО «Газпром» (газопроводы, компрессорные станции, линии электропередач, газораспределительные станции и т.д.), то ООО «Газпром трансгаз Югорск» (дочерняя компания) в этом случае выступает Заказчиком, а ОАО «Газпром» – Инвестором. Если выполняется строительство объектов недвижимости, принадлежащих ООО «Газпром трансгаз Югорск» (объекты инфраструктуры непромышленного строительства — жилые поселки и вспомогательные комплексы), то ООО «Газпром трансгаз Югорск» в этом случае выступает как «Инвестор», так и «Заказчик». Исполнительным органом службы заказчика в ООО «Газпром трансгаз Югорск» является филиал Общества – Управление капитального строительства и ремонт (УКСиР). Еще одной особенностью является то, что ООО «Югорскремстройгаз» являясь филиалом ООО «Газпром трансгаз Югорск» на строительстве и модернизации объектов компании может выступить в роли генподрядной организации с заключением соответствующего договора подряда с УКСиР. В случае строительства и модернизации объектов газотранспортной системы ОАО «Газпром» ООО «Югорскремстройгаз» может выступить только в роли субподрядной организации. Соответственно, УКСиР от имени ООО «Газпром трансгаз Югорск» (Заказчика) заключает договор генерального подряда со сторонней строительной организацией. Это необходимо для правильного возмещения НДС по СМР. На основании изложенного, управление инвестиционными процессами и, соответственно, финансированием строительства в ООО «Газпром трансгаз Югорск» от Инвестора к строительной организации происходит по разным схемам. Основной целью ООО «Югорскремстройгаз», занимающегося капстроительством и модернизацией является выполнение договоров капитального строительства и капитального ремонта объектов газотранспортной системы с хорошим качеством, в установленные сроки и с минимальными затратами. Основными видами деятельности вышеназванных организаций являются следующие направления: - выполнение ремонтно-строительных и строительно-монтажных работ на объектах и их своевременный ввод в эксплуатацию (см. табл.5.19); Таблица 5.19. Динамика подрядных работ, выполняемых РСТ «Югорскремстройгаз»
- реконструкция и капитальный ремонт зданий, сооружений, компрессорных станций, линейной части магистральных газопроводов, средств противокоррозионной защиты и газораспределительных систем, замена физически изношенного и морально устаревших машин и оборудования новыми, более производительными, экономичными и надежными; - прокладка газопроводов низкого и высокого давления; - выпуск строительных материалов, конструкций и изделий, а также асфальтобетона и его применение; - выполнение проектных и проектно-изыскательских работ, разработка проектов производства работ и др.; - организация хранения и рационального использования материальных ресурсов; - ремонт и содержание автодорог и железнодорожных путей; - обучение рабочих кадров, повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих. Целесообразно более подробно остановиться на выполнении программы капитальных вложений по строительству объектов инвестиционного договора.[440] В 2007г. введено в эксплуатацию 12 объектов: ЦДКС в п. Пангоды, КС Уренгойская (8 агр.), КС Карпинская г-да Ямбург-Туга II (2 агр.), КС Пуровашя г-да Уренгой-Центр 2 — (1 агр..), узел приема очистных, устройств на 110км газопровода Надым — Пунга IY, монтаж систем антипомпажного регулирования Октябрьского ЛПУ и другие объекты. Досрочно сданы в эксплуатацию объекты, построенные за счет собственных средств ООО «Газпром трансгаз Югорск»: - склад ГСМ и метанола с причалом налива нефтепродуктов в п. Приобье; - мост автодороги КС Сосновская — КС Сорумская; - автомобильная дорога Медвежье-Ямбург — 2,07 км; - гараж в составе двух ангаров с бытовым пристроем в Пелымской Автоколонне; - два жилых дома-48 кв. ж/д. №18 в п. Приозерный, 24 кв.ж/д №44,А в п. Ягельный; - четыре вахтовых общежития — на 75 мест в поселках Андра, Перегребное, Лыхма и общежитие на 57 мест в п. Унъю-ган; - 20 детских спортивных площадок. В 2008 г. планируется ввести в эксплуатацию по договору реализации инвестиционных проектов — 22 объекта. Рачительное увеличение объёмов капитальных вложений на 2008 год вызвано необходимостью исполнения программ ОАО «Газпром» по синхронизации ввода мощностей и реконструкции объектов магистральных газопроводов для выполнения плана по увеличению объемов транспорта газа. Важнейшей задачей Управления капитального строительства и ремонта в 2008 г. является окончание строительства и ввод в эксплуатацию новых мощностей на: - КС Приозерная г-да СРТО-Урал; - КС Октябрьская г-да СРТО-Урал; - КС Таежная г-да Ямбург-Поволжье; - КС Таежная г-да СРТО-Урал. Всего 17 турбоагрегатов, суммарной мощностью 292 мВт. КС Таежная г-да– Ямбург–Поволжъе имеет высокую строительную готовность. Уже сегодня ведется подготовка к гидроиспытаниям технологических трубопроводов и выполнение пуско-наладочных работ. Ввод объекта в эксплуатацию запланирован на III квартал 2008 года. Большую работу еще предстоит выполнить по окончанию строительства. На КС Приозерная, КС Октябрьская из-за отсутствия оборудования сдерживаются темпы строительства. Проведена огромная работа с ООО «Газкомплектимпэкс» и заводами-изготовителями оборудования. Удалось максимально приблизить сроки поставок оборудования, но из-за загруженности заводов поставка агрегатов и недостающего оборудования ожидается в июне-июле 2008 года. Не смотря на критические сроки поставки, заказчиком и подрядной организацией ОOO «Югорскремстройгаз» ведется плановая работа no строительству вводных объектов. Также на 2008 г. запланированы к вводу в эксплуатацию в III-IV квартале: - реконструкция КС Пуровская г-да –Уренгой-Центр 2 (2 агрегата); - реконструкция КС Новокомсомольская г-да – Ямбург – Западная граница (3 агрегата); - окончание работ по АСУТП и химлаборатории на КС Карпинской; - 9 Узлов приема и запуска очистных устройств; - 2 ГРС (в п. Пионерский иг. Нижняя Тура); - САУиР КЦ - 4 КС Перегребненская. По объектам собственного строительства в 2008 г. планируется ввести в эксплуатацию 13 объектов, в т.ч.: - столовую на 80 мест в п. Сорум; - АРНКС в г. Югорске; - кислородную станцию при Сорумском ЛПУ; - склад ГСМ с АЗС Пангединской а/к; - пункт по переоборудованию автомобилей на газомоторное топливо в г. Югорске; - 48 кв. ж/дом № 34 в п. Сосновка; - вахтовое общежитие на 74 места Ямбургское ЛПУ; - сети наружного кольцевого теплоснабжения в поселках Заполярный и Лонг-Юган; - 2-ую очередь ОК «Ямал» и курортного комплекса «Надежда»; - ФОК в г. Нижняя Тура; - реконструкцию хоккейного корта в Югорске. Физические объемы выполненных за 2007 г. капитальных ремонтов линейной части составляют 518,7 км. Выполнен ремонт 23 подводных переходов. Отремонтировано 15 км. дорог и 6 мостов. Расчищено 1707 га трасс газопроводов от растительности. Рекультивация земель проводилась в соответствии с планом и составляет 352,83 га. Произведен ремонт более 200 объектов энерговодоснабжения. Выполнен ремонт на 74 объектах связи. Ремонт зданий и сооружений в 2007 г. выполнен на 212 объектах. Лимит финансовых средств освоен в полном объеме. Наряду с этим существует ряд проблем мешающих своевременному исполнению плановых показателей: 1. Неготовность подрядных организаций к проведению ремонтных работ (объекты с просроченными графиками производства работ. 2. С выходом распоряжения № 101 от 4.04.2008 г. возникла проблема несоответствия наименований объектов их инвентарным номерам, т.е. после ввода в систему SAP/R3 названий основных средств и инвентарных номеров мы не можем ввести выполненные объемы работ, т.к. названия в актах обмера дефектов и ПСД не соответствуют фактическим наименованиям объектов в плане в соответствии с бухгалтерским учетом, и это приводит к необходимости переделывания разработанной раннее ПОД вносить изменения в договора, возвращаться к проведению тендеров. Все это приводит ООО «Газпром трансгаз Югорск» к существенным налоговым рискам. 3. В результате некачественного планирования объемов работ филиалами при выходе на объект подрядчики оказываются перед фактом необходимости выполнения дополнительного объема работ. Например: Пелымское ЛПУ МГ — капитальный ремонт газопровода Ямбург – Тула I запланировано — сплошная изоляция 36 км трубопроводов, по факту — акт обмера дефектов подан на устранение закритических дефектов трубопроводов, ямочный ремонт. Сосновское ЛПУ — при планировании работ по ремонту газопровода Уренгой – Центр II не включены работы по замене трубы, при том, что результаты ВТД имелись. Провели тендер, подрядчик вышел на работы, выяснилось, что необходимо устранить 191 дефект трубы. 4. В 2007 г. проведены торги по объектам УТТиСТ: ремонт пожарной сигнализации стояночных боксов а/к №7, 8, 13 Надымского УТТиСТ. В 2008 г. объекты были включены в план работ, подрядчики закупили материалы, а на объектах работать оказалось невозможно из-за того, что объекты имеют «нулевую» балансовую стоимость. При выполнении объемов работ по капитальному ремонту на 2008 г. продолжает вызывать нарекания старая проблема — качество составления актов обмера дефектов, завышение объемов работ планируемых к обоснованно необходимым, продолжается путаница с инвентарными номерами и наименованиями объектов. Отсутствуют схемы, планы, не представляется возможным проверить указанные объемы. Это ведет к возврату дефектовок нa переделку и соответственно к срыву сроков выпуска сметной документации. Например, многократно возвращались на доработку исходные данные Ново-Уренгойского, Пуровского, Надымского, Лонг-Юганского, Сорумского, Бобровского, Сосновского, Таежного, Пелымского, Лялинского ЛПУ МГ. Не допустима практика изменения объемов работ в дефектной ведомости после ее принятия на осмечивание, поскольку дефектная ведомость является частью конкурсной документации и выдается организациям, участвующим в процедуре тендерных торгов для разработки своих коммерческих предложений. В соответствии с утвержденными планами по направлениям на 2008 г. управлением капитального строительства и ремонта проведена работа по подготовке, проведению и оценке тендерных торгов: по линейной части магистральных газопроводов на 108 объектов — 77 конкурсов, по ЭХЗ — на 25 объектов 10 конкурсов, по объектам связи 18 объектов 5 конкурсов, по объектам непром. назначения 134 объект объединены в 27 конкурсов. При реализации плана капитального ремонта можно выделить основные этапы, то это подготовка (куда входит разработка ПСД, разработка календарных графиков производства работ, подготовка и проведение конкурсных процедур, определение стоимости ремонта, заключение договоров с подрядчиками, технадзорными организациями, подготовка объектов к ремонту); сам процесс выполнения работ (куда входит организация производственного процесса, определение и организация мест складирования, завоз и складирование МТР, приемка работ и исполнительной документации); обработка данных, занесение в базу SAP/R3, подготовка и свод отчета, проведение финансирования и закрытие темы. На материалах анализа всех этапов этого процесса, можно сделать определенные выводы, определить слабые места в этом процессе и, соответственно, принять необходимые меры. Итак, основными проблемами при реализации программы капитального ремонта являются: 1. Некачественное проведение подготовительного периода, в том числе, срыв сроков предоставления необходимых данных, (акты обмера дефектов, акты технического обследования, решения)- с набором необходимой информации, подробное описание работ, в нужном формате, адрес, наименование объекта, инвентарный номер. В результате сбой по времени из-за уточнений данных, а информация эта базовая, внесена в SAP/R3 и сметы, и во все документы. Подготовка объектов к ремонтам, проводится не качественно, что приводит к затягиванию сроков ремонта. Невнимательно изучаются договора, там указаны и прописаны роли всех участников. Очень часто, а практически везде (во всех филиалах), укореняется мнение, что раз подрядчик выиграл конкурс, то дальше вся ответственность на нем, где складировать, где заправляться и ряд других вопросов: жилье, стирка, питание, проблемы ЖКХ и другие. Подрядчики, решая эти проблемы, несут затраты и по времени, и по финансированию. В 2008 г. в компании начата процедура планирования капитального ремонта на 2009 г. в соответствии с теми сроками, которые необходимы для своевременной подготовки документации и прохождения процедуры тендерных торгов, чтобы к началу 2009 г. подойти с уже определенными подрядными организациями, и организованными поставками ТМЦ (поставки заказчика). Для этого необходимо было в срок до 30.01.08 г. определить перечень объектов, до 28.02.08 г. собрать акты обмера дефектов и получить необходимые технические условия для проектирования, до 1.06.08 г. разработать проектно-сметную документацию. Для того чтобы филиалы вовремя заказали необходимое количество материалов, производственные отделы имели бы точные цифры по объектам проекта плана для защиты в ОАО «Газпром» и с 15.07.08г. планировалось начать тендерные процедуры для определения подрядных организаций, чтобы к началу 2009 г. они могли своевременно перебросить технику, выполнить подготовительные работы, закупить необходимее материалы. В результате, после долгой переписки, предварительные проекты планов стали поступать в УКСиР только в середине марта. По состоянию на 1 августа до сих пор нет плана ни по капитальному строительству, ни по капитальному ремонту передаваемых в муниципальные образования объектов. Для изготовления ПСД необходимо от 3 до 4 месяцев, если необходимы изыскания — до 6 месяцев, это в основном линейная часть, оформление зем-леотводных документов и проведения экспертиз — до 6 месяцев. Итого получается, что проводить тендер компания сможет только в октябре–ноябре 2008 г. Итого: январь–февраль 2009 г. С учетом сезонности выполнения работ это уже поздно. Чтобы выполнить ПИР 2009 г., необходим дополнительный лимит в пределах 500 млн. руб. с учетом необходимости разработки и оформления проектов на карьеры и отвод земли. В 2008 г. плановый отдел по ЭМГ этих денег не выделяет. Требования инспектирующих органов, согласно действующего законодательства, с каждым годом усиливаются, поэтому без документации и проведения экспертиз выходить на объекты невозможно. Следует отметить, что в 2007 г. материальные затраты на капитальный ремонт увеличились относительно прошлого года на 10,5 %, удельный вес МТР в общих затратах на капитальный ремонт составил 28,8 %, что соответствует плану материальных затрат на капитальный ремонт основных фондов. Важнейшим финансовым показателем, характеризующим уровень, организации материально-технического обеспечения,[441] является коэффициент оборота запасов. Динамика этого показателя в целом по обществу положительная. За последние четыре года он вырос с 2,02 до 2,25 т.е., период оборота запасов уменьшился на 18 с половиной дней и в 2007 г. составил 162,2 дня.Хотя в 2007 г. существенно снизилась оборачиваемость запасов в Карпинском, Лялинском, Ново-Уренгойском, Перегребнинском, Сосьвинском, Таежном ЛПУ. В основном причины снижения оборачиваемости объективные, это корректировка производственных программ и, как следствие, образование сверхнормативных запасов.В целом объем ТМЦ, хранящихся свыше года снизился на 33,1 млн. рублей.На долю единой балансовой единицы (УКСиР, УМТСиК и БМТСиК) приходится 99,9 %. На балансовой комиссии Общества по итогам 2007 г. поставлена задача ликвидировать ТМЦ, хранящиеся свыше 1 года. Для выполнения данной задачи служба информационных технологий в течение первого полугодия 2008 г. должна пересмотреть формат данных по движению материалов и создать новый отчет по ТМЦ, хранящимся свыше 1 года в разрезе филиалов УМТСиК, УКСиР и БМТСиК, а не в целом по балансовой единице, как он формируется в настоящее время. Данное решение принято в феврале 2008 г. на совместном совещании о проблемах эксплуатации АСУ ПХД. Ежегодно проводится сбор от филиалов информации о наличии излишних материально-технических ресурсов, не требующихся для производственно-хозяйственной деятельности Общества. Данные МТР перераспределяются в случае необходимости между филиалами, затем формируется сводный перечень излишних МТР по Обществу для реализации сторонним организациям. Одним из новых направлений по реализации вторичных ресурсов является реализация труб большого диаметра. По данным филиалов на сегодня в Обществе хранится 20 тыс. тонн демонтированной трубы. В настоящее время в филиалах необходимо провести процедуру списания трубы на основании оформленных актов первичной оценки труб и далее оформлять спецификации на ее продажу. В 2007 г. было заключено 7 централизованных договоров на реализацию лома и отходов черных металлов, которые охватывают все регионы деятельности предприятия. По действующим договорам было реализовано 4 775,2 тонны лома черных металлов и 23 тонны цветного лома. В 2007 г. увеличилась реализация лома черных металлов в натуральных показателях по сравнению с 2006 годом, но уменьшилась в стоимостных. Это связано с изменением структуры реализуемого лома черных металлов, в общем объеме снизилась доля реализации более дорогостоящего никельсодержащего лома. На момент заключения договора рыночные цены на реализацию никельсодержащего лома были высокими, во втором полугодии 2007 г. произошло резкое снижение цен на данный вид лома, и контрагенты сократили объемы его покупки. В исключительных случаях заключаются самостоятельные договора филиалами на реализацию лома и отходов черных металлов после получения письменного разрешения руководства Общества и согласования цены в УМТСиК. Кроме того, в отчетном периоде по централизованному договору с ООО «Энергоресурсы» реализовано 174,3 тонны отработанных масел и 49,0 тонн газового конденсата. При заключении новых договоров на реализацию или утилизацию вторичных ресурсов на 2008 г., на основании отзывов филиалов Общества, была проведена оценка работы контрагентов о выполнении договорных обязательств по итогам года. В результате, с несколькими контрагентами были продолжены договорные отношения и заключены договора с новыми. Общий объем грузоперевозок железнодорожным транспортом в 2007 г. увеличился на 60 тыс. тонн и составил 495 тыс. тонн груза. Объем обработанных вагонов составил 9 315 шт., а контейнеров 5 259 шт. В работе, связанной с получением МТР железнодорожным транспортом, периодически возникают вопросы с неточной и несвоевременной информацией от ОАО «Ямальская железнодорожная компания» о поступающем грузе на участки ПРР в Надымском регионе, что приводит к простою грузовой техники УТТиСТ. Для снижения затрат, связанных с простоем подвижного состава в 2008 г. между ООО «Газпром трансгаз Югорск» и ООО «Газкомплектимпэкс» организована работа, связанная с оперативным обменом информацией по электронной почте о произведенных отгрузках и полученных МТР в адрес филиалов Общества. В 2007 г., по итогам проведенных конкурсов были заключены договора на транспортное обслуживание речным, флотом. В период навигации 2007 г. флотом, арендованным для Общества, было перевезено 276,0 тыс. тонн различных грузов, в том числе в адрес филиалов Общества 201,0 тыс. тонн и 60,0 тыс. тонн для ООО «Югорскремстройгаз». Положительной тенденцией навигации 2007 г. стало снижение количества часов простоя арендованного флота в период ожидания погрузки. За навигацию 2006 г. простой судов в ожидании погрузки составил 20 608 судо/часов, а в 2007 г. 12 283 судо/часа. Такого показателя удалось достичь в результате взаимодействия ресурсных отделов и диспетчерских служб УМТСиК, БМТСиК (п. Приобье). Планирование единиц флота происходило на основании информации о поступлении МТР на БМТСиК (п. Приобье). Навигация 2007 г., за последние пять лет, была самая ранняя и продолжительная, она началась 8 мая и длилась 185 суток. В Сорумском направлении, навигация продолжалась более месяца, в результате чего в п. Сорум было завезено 9,0 тыс. тонн различных грузов, в том числе 3,0 тыс. тонн в адрес Сорумского ЛПУ МГ, а 6;0 тыс. тонн для ООО «Югорскремотройгаз». На балансе Общества на сегодняшний день состоит 5 444 единицы автотракторной техники. В процентном отношении распределение по типам автотракторной техники выглядит следующим образом: - грузовые автомобили составляют 22 % от общего количества парка техники. - пассажирский транспорт (легковые автомобили и автобусы) составляет 17 % от общей численности техники. - большую часть парка (52 %) составляет спецавтотранспорт, спецтехника и мототехника. - 9 % от общей численности парка составляют грузовые прицепы со спецоборудованием к автомобилям и тракторам. 3 496 единиц тоники находится в УТТиСТ, 1192 единицы — в других филиалах Общества (в т.ч. в АВП — 173ед) 756 единиц техники находится в аренде ООО «Югорскремстройгаз». В течение 2007 г. УТТиСТ работали стабильно. Договорные обязательства перед филиалами по транспортному обеспечению выполнены. Претензии к работе УТТиСТ от филиалов Общества по качеству и объему выполнения договорных обязательств отсутствуют, что подтверждается справками качества. Общий/объем грузоперевозок за 2007 г. составил 283 тыс. тонн, в том числе за период «зимника» 64 тыс. тонн, что составляет 107 % от плана. В 2007 г. перевезено грузов на 80 тыс. тонн больше, чем в 2006 г. Перевезено 5 млн. 118 тыс. пассажиров. Спецавтотранспортом и спецтехникой отработано 2 млн. 31тыс. машино-часов. Коэффициент Технической Готовности составил 0,88 при плане 0,87. В 2007 г. был проведен полнокомплектный ремонт 128 ед. техники. Одновременно с этим продолжалось обновление парка автотракторной техники, взамен подлежащей списанию, поступило 354 единицы. Продолжалась работа по переводу автомобилей для работы на газомоторном топливе. На сегодняшний день в Обществе имеется 689 автомобилей, переоборудованных для работы на сжатом природном газе. В 2007 г. переоборудовано 18 автомобилей. Среднее потребление газа на один газобаллонный автомобиль возросло на 4 % и составило 2,75 тыс. куб.м. В тоже время, не все переоборудованные автомобили могут заправляться газом из-за отсутствия АГНКС. Ввод в строй AГHKC в г. Югорске позволит увеличить количество Потребляемого газа. Разницу в стоимости затрат на услуги транспорта не всегда можно объяснить размерами или географическим положением филиалов, так как большая часть техники базируется и работает в их зоне деятельности. Транспортному отделу, руководителям всех филиалов Общества необходимо проанализировать сложившиеся затраты, разработать мероприятия по их снижению и осуществить их исполнение. Немаловажным фактором в снижении стоимости затрат является стоимость машино-часа работы автотракторной техники. Сравнительный анализ стоимости машино-часов работы техники УТТиСТ со средне-рыночными ценами показывает, что в среднем стоимость машино/часа работы грузового и легкового транспорта в 2007 г. в УТТиСТ несколько выше, а автобусов, спецавтотранспорта и спецтехники — ниже рыночных цен. Необходимо продолжить работу по анализу затрат филиалов, разработке и осуществлению мероприятий по снижению стоимости машино-часа. УТТиСТ имеют все возможности быть конкурентоспособными на рынке автотранспортных услуг. На балансе Общества состоит 1 172 км автомобильных дорог с асфальтовым и бетонным покрытием и 96 мостов. В 2007г капитально отремонтировано 13,6км дорог на общую сумму 130,8 млн. руб. и 6 мостов на сумму 59 млн. руб. Затраты на проведение капитального ремонта 1 км дорог с асфальтовым и бетонным покрытием составили в среднем 9,5 млн. руб. Затраты на проведение капитального ремонта одного моста составили в среднем 9,8 млн. руб. В 2007г проводились работы по зимнему содержанию 4 732км автомобильных дорог и по летнему содержанию 2 301км дорог. Протяженность дорог зимнего содержания по регионам представлена на следующем слайде. Большее количество дорог содержалось в Югорском регионе 1 933км. В Надымском — 1791км, в Белоярском 1 008 км. Внутренним подрядом Югорское УТТиСТ содержало 1172 км дорог, Белоярское — 984 км., Надымское — 670 км. Внешним подрядом больше всего дорог содержалось в Надымском регионе 1121 км, в Югорском регионе — 761 км, в Белоярском регионе 24 км. Больше всего дорог летнего содержания находится в Надымском регионе — 1 092 км, в Югорском 902 км, в Белоярском — 307 км. Внутренним подрядом больше всего дорог содержало Надымское УТТиСТ — 427 км, Югорское УТТиСТ — 325 км, Белоярское УТТиСТ — 217 км. Внешним подрядом больше всего дорог содержалось в Надымском регионе — 665 км, в Югорском регионе — 577 км, и в Белоярском регионе — 90 км. Проведенный анализ показывает, что, все три УТТиСТ зимой содержат большее количество дорог, чем летом. Это связано с тем, что летнее содержание предусматривает работы по ремонту дорожного полотна с асфальтовым и бетонным покрытием. В то же время у УТТиСТ есть возможности по увеличению количества обслуживаемых дорог, как в зимний, так и в летний периоды. Перед автотранспортными предприятиями ООО «Газпром трансгаз Югорск» на 2008 г. определены следующие основные задачи: 1. На основании проведенного анализа разработать и осуществить мероприятия по снижению затрат на услуги транспорта, снижению стоимости Машино-часа работы техники, затрат на ремонт и содержание дорог. 2. Учитывая предстоящее выделение части филиалов из состава Общества, Руководителям филиалов, Транспортному отделу необходимо: - определить предстоящие объемы выполняемых работ; - продолжить работу по проведению анализа наличия и эффективности использования автотракторной техники; - провести анализ затрат выделяемых филиалов; - провести анализ технического состояния автотракторной техники, зданий и сооружений, оборудования; - провести анализ наличия запасов товарно-материальных ценностей; - на основании проведенного анализа определить необходимое количество автотракторной техники, зданий и сооружений, оборудования, запасов ТМЦ; - разработать и осуществить мероприятия по приведению экономических и технико-эксплуатационных показателей деятельности своих подразделений к уровню, обеспечивающему эффективность работы в новых условиях; - рассмотреть возможность осуществления дополнительных видов деятельности. Организация работы материально-технического обеспечения между ООО «Газкомплектимпэкс» и ООО «Газпром трансгаз Югорск» постепенно развивается и совершенствуется. Сегодня обеспечение материальными ресурсами централизованным поставщиком идет более оперативно, возросла ответственность по организации поставок заказанной продукции. В некоторых случаях упрощена схема документооборота. Однако проблемы взаимодействия между ГКИ и Обществом, влияющие на эффективную работу материально-технического обеспечения, еще существуют. Самая существенная проблема это отставание темпов поставки от запланированных объемов в начале года. Поставки в первом квартале 2007 г. отставали от запланированных более чем в два раза, несмотря на то, что заявочная кампания прошла в установленные сроки, конкурсы были проведены вовремя, спецификации и агентские поручения оформлены в необходимом объеме. Особенно критическая ситуация сложилась по поставке запасных частей и оборудования ГПА. Многие организационные вопросы по планированию «определению потребности МТР были решены с помощью заявочной кампании, реализуемой в электронном виде в системе SAP/R3. Практика показала, что заявки формируются достаточно точно, с соблюдением всех плановых материальных затрат. Одной из функций заявочной кампании МТР на 2008 г. явилось обеспечение участия в данном процессе производственных отделов Администрации Общества. Предполагалось, что специалисты отделов получат от филиалов заявки на материалы по своему направлению деятельности, проверят их, откорректируют, согласуют. Однако на практике, данную работу провел только отдел ЭХЗ. Другие производственные отделы эту работу не проделали, ссылаясь на разные причины: большой объем информации, непонимание справочника материалов и претензии к его качеству. Такой подход приводит к тому, что понижалось качество заявок, т.е. возникали погрешности в определении потребности МТР в целом по Обществу. Отсюда в течение всего года от производственных отделов постоянно идут дополнительные заявки на МТР, которые выходят за рамки плановых материальных затрат. Нужно понять, что основной объем поставок МТР проходит на конкурсной основе. В соответствии с регламентом работы конкурсной комиссии от заявки до факта поставки МТР по прямому договору проходит, как минимум, четыре месяца, а при централизованных поставках — до полугода. При таких условиях размещая заказа, крайне необходимо определять потребности МТР в установленные сроки. Поэтому в организации работы заявочной кампании МТР на 2009 г., необходимо центр ответственности по определению потребности МТР возложить на производственные отделы администрации Общества. Кроме того, необходимо создать для использования в заявочной кампании на 2009 г. единый справочник материалов, совместимый со справочником, предоставленным ГКИ, который сформирован на основе общероссийского классификатора продукции. Заявочная кампания МТР, т.е. процесс планирования потребности материальных ресурсов должен, в первую очередь, учитывать ее сбалансированность с плановыми материальными затратами, лимиты на которые разрабатываются и формируются производственными отделами и планово-экономическим отделом Общества по всем направлениям деятельности и доводятся до филиалов. Немного сложнее обстоят дела с планированием материальных затрат в капитальном ремонте и, особенно, по давальческому сырью. Это новое направление, где порядок планирования до конца еще не определен, и эту задачу необходимо решать незамедлительно. За последние годы много изменилось. Более четко формируются материальные затраты, организация определения потребности МТР проводится в электронном виде по единому справочнику материалов. Но позитивные тенденции, сложившиеся в организации работы материально-технического обеспечения, требуют своего дальнейшего развития. Эффективная ресурсная стратегия в процессе управления материально-техническим снабжением требует полного взаимодействия между всеми подразделениями Общества. Управление материально-техническими ресурсами структурных подразделений в основном осуществляется в соответствии с планом строительно-монтажных работ, составленных в соответствии с заключенными договорами. Для планирования материально-технического обеспечения используется оперативная информация по номенклатуре материальных ценностей и действующим ценам. Значительное количество оборудования, материалов и комплектующих практически все подразделения ООО «Югорскремстройгаза» получают с центральной базы Управления материально-технического обеспечения и комплектации (дочерней организации). При работе поставщиков непосредственно с отделом снабжения и комплектации структурных подразделений официальным покупателем выступает ООО «Югорскремстройгаза». Однако дочерние организации имеют полную самостоятельность, так как управление осуществляется в замкнутом контуре, то есть подавляющий объем работ по материально-техническому снабжению выполняется силами соответствующих им структурных подразделений. Отказ от централизованных поставок повлек расширение базы поставщиков и ведение собственных отношений с поставщиками. В целях повышения оперативности и уменьшения складских запасов подразделения, вплоть до участков, имеют возможность самостоятельно производить закупки материальных ценностей. Закупка осуществляется как непосредственно у поставщиков с заключением соответствующего договора, так и через подотчетных лиц. Для оценки эффективности организационной структуры управления[442] принципиальное значение имеет определение ее соответствия объекту управления или исследования и уровень нормативной (или желаемой) эффективности в результате совершенствования. В этом случае в организации должна наблюдаться сбалансированность (не конфликтность, индифферентность, иерархичность) функций и целей управления, целостность процессов управления, полнота информации и соответствие численности и состава сотрудников и работников объему и сложности выполняемых работ. Эффективная организационная структура позволяетстроительной организации: - наилучшим образом взаимодействовать с элементами макросреды; - обеспечивать реализацию стратегии развития организации в долгосрочной перспективе; - продуктивно распределять усилия сотрудников и, в конечном счете, достигать поставленных целей. По оценкам экспертов экономический эффект от совершенствования организационной структуры управления составляет 1,5-2 % от годового объема производства продукции (выполнение работ), а затраты при этом окупаются за 2-3 года. В последнее время для исследования эффективности организационных структур управления большой интерес вызывает системная эффективность, являющаяся интегрированным отражением взаимодействия эффектов рационального организационного структурирования и представляющая собой сложный многофазовый процесс. Современное понятие эффективности менеджмента состоит из двух составляющих, а именно операционной и системной эффективности. Первая из них отражает зависимость эффекта производственной деятельности от реализации управленческого потенциала менеджера и является предметом исследования науки управления персоналом. В свою очередь, наибольший интерес для исследования эффективности организационной структуры управления представляет системная эффективность, которая является интегрированным отражением взаимодействия эффектов рационального организационного структурирования. То есть системная эффективность- это качественный не стоимостной показатель эффективности расположения и взаимодействия элементов организационной структуры управления[443]. Под системной эффективностью понимается качественный, не стоимостной показатель эффективности разложения и взаимодействия элементов организационной структуры управления. Под эффективностью (от лат. Effectivus — действительный, производительный, дающий результат) понимается соотношение результата и затрат на его получение. Эффективность — это эффект, приходящийся на единицу затрат ресурсов, израсходованных в целях получения достигнутого результата. Эффективность — качественная категория, отражающая глубинные процессы совершенствования системы, происходящие во всех ее элементах. Эффективность называется экономической, если результат и затраты выражены в экономических категориях. В научной литературе существует понятие абсолютной эффективности, при расчете которой используются полные величины затрат и результатов (формула 1) и сравнительной эффективности, которая рассчитывается при помощи дополнительных результатов по сравниваемым вариантам. В последнем случае ставится задача максимизации результата на единицу затрат. В большинстве случаев для измерения эффективности используют различные измерители в денежном выражении.[444] Эффективность рационализации организационных структур управления должна оцениваться на основе специфических критериев (с учетом взаимосвязи по уровням иерархии) и по определенным показателям показывающим эффект совершенствования как разность между состоянием до и после реструктуризации. Понятие «критерий эффективности» при всем своем разнообразии сводится к одному – это некая основа для выбора предпочтительного варианта формирования организационной структуры управления строительной организации, обеспечивающего получение максимального результата при максимальных, но необходимых издержках. Критерий эффективности должен на адекватном уровне отражать сущность системы управления и быть мерой ее целенаправленного функционирования. Эффективность организационных структур управления может оцениваться по следующим критериям: 1) Степень надежности (работоспособности) организационной структуры управления, характеризующаяся: - степенью рациональности и структуризации целостной системы на элементы на основании группировки задач для определения видов работ, группировки видов работ и распределении управленческих функций, что обеспечивается соблюдением принципов актуализации и сосредоточения функций; - степенью рациональности структуры отношений между элементами, которая обеспечивается соблюдением принципа совместимости как условия их взаимосвязи и взаимодействия; 2) Степень использования рыночных возможностей, характеризующаяся способностью хозяйственной системы через свои организационные структуры вырабатывать комплекс целей и задач функционирования и развития организации; 3) Степень использования внутренних возможностей, характеризующаяся способностью организационных структур управления достичь поставленных целей при минимальных и необходимых затратах, что и обеспечивает механизм управления. В своих научных трудах Шклярский Л.Ф., Даниленко Ю.И., Малованов Б.К. к критериям эффективности организационных структур управления относят: - оперативность работы аппарата управления; - экономичность его функционирования; - создание предпосылок для разработки, принятия и осуществления оптимальных управленческих решений.[445] Следующим критерием является производительность труда или выработка в отрасли, то есть уровень отдачи на капитал или основные производительные доходы. В качестве промежуточного (от краткосрочного к долгосрочному периоду) критерия рассматривается адаптивность организационной структуры управления компании, то есть уровень, при котором организация реагирует на изменения ее внутренней и внешней среды. Низкая адаптивность свидетельствует о необходимости внесения изменений в практику и стратегию управления. В долгосрочной перспективе, как правило, используется критерий организационное развитие в целях повышения способности организации выживать в длительной перспективе. Капитальное строительство и техническое перевооружение являются основной деятельностью ООО «Югорскремстройгаз». Планирование капитального строительства и модернизации является источником исходных данных для планирования других видов деятельности ООО «Югорскремстройгаз». Предлагаемая в книге система управления модернизацией и капитальным строительством обеспечивает выполненные строительные (ремонтные, монтажные) работы и документы, подтверждающие приемку этих работ заказчиком (рис. 5.15).
Рисунок 5.15 — Механизм реализации инвестиционных проектов модернизации, технологического обновления и капстроительства в ООО «Югорскремстройгаз» Функция управления капитальным строительством и модернизацией включает в себя следующие направления (рис. 5.16). Рассмотрим подробно каждое направление. Количественно-оперативное планирование представляет собой детализацию сметы. На основании нормативно-технологической информационной базы специалистами планово-экономического отдела организации производится предметно-номенклатурная детализация сметы, т.е. учитывается нормативно-справочная документация (СНиПы, ЕНиРы и др.), утвержденная руководством компании, нормы расхода материалов, использования рабочей силы и средств механизации, учитывается существующая практика ведения строительных и ремонтных работ. В результате предметно-номенклатурной детализации появляется так называемая «разложенная смета», в которой учитывается план финансирования объекта и технологическая последовательность ведения работ, и на основании которой производится планирование строительно-монтажных работ по периодам.
Рисунок 5.16 — Основные направления функции управления капитальным строительством и модернизацией При подготовке договоров и во время их заключения с субподрядчиками используется информация, получаемая при выполнении функций — «потребность в услугах субподрядчиков» и «план строительно-монтажных работ». Обязанности компании по предоставлению субподрядчику материально-технических ресурсов, транспортных средств, машин и механизмов также регламентируются договором. Заключение договора осуществляется сметно-договорным и производственно-экономическим отделом структурного подразделения, в ведении которого находится данный объект. Следующее направление — обеспечение материально-техническими ресурсами – представляет собой набор функций, за исключением функции «Внутреннее экспедирование», которая объединяет в себе функции «Приемка материальных ценностей на склад», «Приемка материальных ценностей экспедитором», «Приемка материальных ценностей на объект (цех, участок)», «Возврат оборудования, инструмента на склад». Функция производства ремонтных и строительных работ обеспечивает выполнение и сдачу объектов капитального строительства и модернизации формирование документов приемки-сдачи работ и формирование себестоимости строительно-монтажных работ и услуг субподрядчиков. В этом случае используется план производства строительно-монтажных работ, план обеспечения материально-техническими ресурсами, транспортными средствами, машинами и механизмами, трудовыми ресурсами, договорами с субподрядчиками и формирование учетных цен на ресурсы. Механизм реализации инвестиционных проектов модернизации и технического обновления производства ООО «Югорскремстройгаз» должен включать и мероприятия по реструктуризации Общества с выводом из состава региональных ПТУ и Югорского РНУ, и соответствующее изменение системы РТО оборудования.[446] Основные изменения будут состоять в следующем: 1. Создание обществ с ограниченной ответственностью на базе филиалов ПТУ, в долях 75 % — «Газпром трансгаз Югорск», 25 % — «Центрэнергогаз». 2. Формирование программы РТО от МВЗ (ЛПУ) к ПО по ЭКС. 3. Перенос затрат по услугам ПТУ из статьи прочее — РТО внутренний подряд в капитальный ремонт (подряд), рассчитанный по прейскурантам ОАО «ГАЗПРОМ». 4. Перегруппировка структуры ГКС, с увеличением до нормативного численности слесарей по ремонту ТК, станочников и инженеров по ремонту (эксплуатации) с созданием на их основе ремонтных групп по техническому обслуживанию (регламентным работам). 5. Передача в 2009 г. ремонтным организациям подряда на капитальный ремонт, специальные и трудоемкие виды работ, основного и вспомогательного оборудования. Как результат, значительно ужесточится подход к планированию работ по ремонту и механического, и энергетического оборудования. Порочная практика использования этих филиалов, как «пожарных команд» в условиях новых взаимоотношений уже будет недопустима. Все предполагаемые к выполнению годовые программы должны быть еще раз пересмотрены, тщательно выверены и проанализированы в первую очередь в филиалах Общества в соответствии с нормативными требованиями на периодичность проведения ремонтов, а также на основании результатов технической диагностики оборудования. Учитывая значительные объемы ремонтных работ и исключение из схемы формирования программ специалистов ПДО ПТУ вся организационная работа ложится на плечи ПО по ЭКС и ОГЭ. С учетом необходимости оформления каждого ремонтного мероприятия с привязкой к МВЗ и инвентарному номеру объем работ значительно возрастает. Фактически необходимо ставить вопрос о создании производственной структуры по ремонту энергетического и энергомеханического оборудования, с численностью, сопоставимой с суммарной численности ПДО Надымского, Белоярского и Краснотурьинского ПТУ и Югорского РНУ. Предстоит большая и сложная работа, результатом которой должна явиться оптимизированная система организации РТО, сохранившая в себе все лучшее, что создано за многие годы функционирования ПТУ, и наделенная дополнительными преимуществами новой организационной формы; система, которая является частью механизма реализации инвестиционных проектов модернизации и технологического обновления производства ООО «Газпром трансгаз Югорск». [439] Асаул, А.Н. Культура организации: проблемы формирования и управления / А.Н. Асаул, М.А. Асаул, П.Ю. Ерофеев, М.П. Ерофеев — СПб.: Гуманистика. -2006. -С.216.[440] Князь, И.П. Итоги финансово-хозяйственной деятельности ООО «Газпром трансгаз Югорск» за 2007г. Задачи на 2008г.//Транспорт газа, газета ООО «Газпром трансгаз Югорск». -2008. -№ 24. [441] Разуваев, В.И. Итоги финансово-хозяйственной деятельности ООО «Газпром трансгаз Югорск» за 2007г. Задачи на 2008г.//Транспорт газа, газета ООО «Газпром трансгаз Югорск». -2008. -№ 24. [442] Симонов А.В. Эффективность организационных структур управления. Современное экономическое развитие: проблемы и перспективы. Ученые и специалисты Санкт-Петербурга и Ленинградской области — Петербургскому экономическому форуму 2008 год.: сб. науч. ст. — СПб.: АНО ИПЭВ. -2008. [443] Мельник М. В. Анализ и оценка систем управления на предприятиях. – М.: Финансы и статистика, 1990. – 135 с. [444] Тихомирова А. В. Оценка эффективности управления производством. – М.: Экономика, 1984. – 104 с.; Трофимова Л. Экономические показатели, используемые для оценки эффективности деятельности предприятия // Аудитор. – 1996. – №9. С. 22-29. [445] Федорова Н. Н. Оценка эффективности организационной структуры управления предприятием в процессе адаптации к рынку / Дис. на соискание ученой степени к.э.н. – Москва 2000. – 201 с. [446] Югай, В.М. Итоги финансово-хозяйственной деятельности ООО «Газпром трансгаз Югорск» за 2007г. Задачи на 2008г.//Транспорт газа, газета ООО «Газпром трансгаз Югорск». -2008. -№ 24.
|
|||||||||||||||||||||||||
