Е.Г. Непомнящий
Экономика и управление предприятием. Конспект лекций
Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1997

Тема 11. Методы стимулирования
 

11.3. Разработка комплексного бюджета стимулирования

Одной из наиболее трудных проблем, стоящих перед фирмой, является принятие решения о размере ассигнований на стимулирование.

Рассмотрим четыре наиболее распространенных метода, которыми пользуются при разработке генеральных смет расходов на любой вид деятельности из состава комплекса стимулирования, скажем, на рекламу.

Метод исчисления "от наличных средств"

Многие фирмы выделяют в бюджет на стимулирование определенную сумму, которую они, по собственному мнению, могут себе позволить истратить.

Подобный метод определения размера бюджета целиком и полностью игнорирует влияние стимулирования на объем сбыта. В результате величина бюджета из года в год остается неопределенной, что затрудняет перспективное планирование рыночной деятельности.

Метод исчисления "в процентах к сумме продаж"

Многие фирмы исчисляют свои бюджеты на стимулирование в определенном процентном отношении либо к сумме продаж (текущих или ожидаемых), либо к продажной цене товара.

Преимущества метода:

а) затраты тесно увязываются с динамикой продаж фирмы в разные периоды цикла деловой активности.
б) этот метод заставляет руководство учитывать взаимосвязь между издержками по стимулированию, продажной ценой товара и суммой прибыли в расчете на товарную единицу.
в) способствует поддержанию конкурентной способности в такой мере, что фирмы-конкуренты тратят на стимулирование примерно один и тот же процент суммы своих продаж.

Недостатки метода:

а) он строится на окольных рассуждениях о том, что сбыт является причиной стимулирования, а не следствием.
б) он мешает проведению экспериментов с другими видами стимулирования и приемами наступательных, агрессивных затрат.
в) зависимость бюджета стимулирования от изменений показателей сбыта по годам мешает перспективному планированию.
г) он не дает логических оснований для выбора конкретного процентного показателя, за исключением случаев действий на основе прошлого опыта или нынешних действий конкурентов.
д) он не поощряет формирование бюджета стимулирования с учетом того, что заслуживает каждый отдельный товар и каждая отдельная сбытовая территория.

Метод конкурентного паритета

Некоторые фирмы устанавливают размер своего бюджета стимулирования на уровне соответствующих затрат конкурентов.

В поддержку такого метода говорят два довода. Один из них заключается в том, что уровень затрат конкурентов олицетворяет коллективную мудрость отрасли. Второй гласит, что поддержание конкурентного паритета помогает избегать острой борьбы в сфере симулирования.

Против этого метода говорит следующее. Фирмы так резко отличаются друг от друга своими репутациями, ресурсами, возможностями и целями, что размеры их бюджетов стимулирования вряд ли можно считать надежными ориентирами, кроме того, нет никаких доказательств в пользу утверждения, что бюджеты, сформированные по методу конкурентного паритета, препятствуют острой борьбе в сфере стимулирования.

Метод исчисления "исходя из целей и задач"

Этот метод требует, чтобы фирмы формировали свои бюджеты стимулирования на основе:

- выработки конкретных целей;
- определения задач, которые предстоит решать для достижения этих целей;
- оценки затрат на решение этих задач.

Сумма всех этих издержек и даст ориентировочную цифру бюджетных ассигнований на стимулирование.

Предыдущая страница | Оглавление | Следующая страница



Защита от автоматического заполнения   Введите символы с картинки*