А.Н. Асаул, М. А. Асаул, П. Ю. Ерофеев, М. П. Ерофеев
Культура организации: проблемы формирования и управления
СПб.: Гуманистика, 2006.

Глава III. Корпоративная культура как метод и инструмент контекстного управления
 

3.1. Репутационный аудит (диагностика корпоративной культуры компании)

Репутационный аудит — это внутренняя аналитическая деятельность, основная задача которой — оценка соответствия заявляемых компанией ценностей способам их реализации и выработка предложений по корректировке тех или иных воздействий на корпоративную культуру организации.

Репутационному аудиту должны подвергаться как действующие в настоящем в организации производственные и непроизводственные процессы, так и те, которые еще только собираются внедрить. Фактически любое решение, которое может повлиять на изменение жизнедеятельности организации, необходимо подвергать репутационному аудиту и корректировать в соответствии с основными положениями ее корпоративной культуры.

На современном этапе происходят глубокие изменения составляющих жизнедеятельности организаций, которые связаны с глобализацией и интернационализацией экономики, развивающимися информационными технологиями, усилением конкуренции и другими процессами. Экономическое состояние компаний все больше зависит от факторов внутренней и внешней среды. Роль внутренних факторов и выбор способа движения к новому в значительной степени обеспечиваются организационной культурой управления компанией, которая обеспечивает целенаправленное воздействие на формирование, функционирование и своевременное обновление согласованной целостной системы управления, коллектива, способной обеспечить выполнение целей в соответствии с интересами участников процесса.

Организационная культура должна четко диагностироваться в целях оценки ее соответствия этическим воззрениям персонала. В современных компаниях организационную культуру рассматривают как механизм воспроизведения опыта, помогающий жить в своей среде и сохранять единство и целостность при взаимодействии с другими структурами. Каждая организация, реализующая определенные цели и задачи, вынуждена заниматься воспроизведением и заимствованием социального опыта[113].

К функциям, выполняемым организационной культурой, относятся следующие:

-  отражение специфики бизнеса и определение «лица» компании;

-  обеспечение привычного образа действий в повторяющихся ситуациях;

-  формирование коллективной преданности;

-  обеспечение социальной стабильности;

-  содействие развитию и росту организации[114].

Функции организационной культуры претерпевают изменения и требуют формирования, моделирования. При формировании организационной культуры обеспечивается, с одной стороны, удовлетворение потребностей руководителей высших управленческих уровней, а с другой — лояльность прочего персонала. Организационная культура способствует созданию атмосферы, благоприятной для развития работников как личностей и как специалистов, умеющих преодолевать стереотипы и устаревшие традиции.

В современных условиях наряду с техническими организационно-структурными изменениями наиболее важными становятся вопросы перестройки организационной культуры. Темпы развития экономики организации являются важным фактором, оказывающим влияние на развитие организационной культуры. При устойчивом, стабильном состоянии или очень медленных изменениях состояния экономики организационная культура отражает устойчивые цели и остается длительное время неизменной[115].

При таком функционировании компании целью организационной культуры является простое воспроизводство. При изменении целей организации, расширении производства, увеличении доли на рынке возникает необходимость адаптировать к новым изменениям и организационную культуру компании, если существующая не способна к изменениям.

До настоящего времени не разработана методика оценки организационной культуры. Сложность методической оценки организационной культуры управления создает ее многодисциплинарность, уникальную интерактивную сущность.

Организационная культура является одним из важнейших факторов успеха в конкурентной борьбе, подлежащих наблюдению, регулярному анализу и корректировке в соответствии с изменением обстановки. В дореформенный период в организациях серьезно рассматривалась организационная культура, наряду с оплатой труда огромное значение придавалось моральным стимулам (музей трудовой славы, книги об истории организации, социалистические соревнования, «доски почета», путевки и т. д.). Все это довольно эффективно формировало чувство общности, стимулировало способность к сотрудничеству. В большинстве крупных организаций, сохраняющих жизнеспособность в современных условиях, поддерживается организационная культура, сложившаяся за длительную историю существования. Основной упор делается на поддержание исполнительности, дисциплины, на обеспечение ранее заложенной социальной сферы[116].

В небольших организациях рекомендуется создать единую команду, которая решает многие вопросы коллегиально, демократично, где работают на честных, доверительных отношениях. Имеется прямая связь между культурной средой организации и качеством продукции. Организационная культура управления, в свою очередь, оказывает активное воздействие на персонал компании, модифицирует его поведение в соответствии с определенными предпочтениями. Развитие организационной культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение. Формирование культуры происходит в условиях решения организацией проблем внешней адаптации и внутренней интеграции[117].

Организационную культуру принято характеризовать с помощью совокупности параметров. К ним относятся тип, уровень, состояние, открытость культуры, тип руководства, управленческий стиль, конфликтность и другие характеристики. Поскольку все перечисленные параметры являются качественными, то и методы анализа применяются в основном эвристические.

Для определения принадлежности компании к той или иной организационной культуре можно воспользоваться методом контрольных вопросов (табл. 3.1).

Таблица 3.1 — Репутационный аудит методом контрольных вопросов

Вопросы

Тип организационной культуры

Бюрократическая

Предпринимательская

Органическая

Партиципативная

Как организация направляется?

Сильным руководством

Свободной инициативой

Согласием с общей идеей

Всесторонними обсуждениями

Что лежит в основе решения проблем?

Сосредоточенное продумывание

Индивидуальное творчество

Исходное согласие с целями и задачами

Взаимодействие

На чем основывается лидерство?

На власти и положении

На авторитете и признании

На разделяемых взглядах о направлении общего движения

На содействии контактам и сотрудничеству

С помощью каких средств справляются с хроническими проблемами?

Укрепляют руководство и следуют правилам

Ищут новые творческие подходы

Не придают проблемам значения и отказываются от обсуждения

Более напряженных дискуссий и выработки способов решения

Как выполняется повседневная работа?

Ориентирована на неизменность курса и активность руководства

Видоизменяется каждым по-своему

При минимальном вмешательстве в нее руководителя

Постоянно перепроверяется руководителем для большего совершенства

Как обращаются с функциями и ответственностью?

Предписываются и закрепляются

Получаются такими, какими их делают люди

Реализуются с почти автоматической точностью

Разделяются и сменяются по необходимости

Как относятся к желаниям и интересам отдельных людей?

Подчиняются интересам организации

Считаются более важными, чем интересы организации

Реализуются по степени их согласованности с целями организации

Согласуются с интересами организации путем договоренности

Чем занимается руководство?

Определяет лидеров и возможные направления развития

Дает людям возможность делать так, как они считают нужным

Задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство

Действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества

Какое влияние оказывают разногласия и конфликты?

Угрожают стабильности организации и мешают работе

Являются продуктивным выражением индивидуальных особенностей и различий персонала

Отражают факт расхождения целей персонала с общими целями и задачами

Считаются жизненно необходимыми для эффективного решения проблемы

Как можно охарактеризовать коммуникации?

Формальны и подчиняются правилам

Отличаются по интенсивности и непредсказуемы

Ограничены и несущественны

Открыты и насыщены

Каково отношение к информации?

Контролируется, доступ к ней ограничен

Используется для индивидуальных достижений

Расценивается как совместное знание, которое не нужно выносить вовне

Оценивается и распределяется открыто

Составляющие организационную культуру ценности, мнения и социальные нормы трудно заметить в их непосредственном проявлении. Однако они просматриваются косвенно через систему динамических факторов, таких как отношения работников к своей трудовой деятельности, внутриорганизационные коммуникации, регулирование, мотивация и мораль. Для оценки этих данных целесообразно применять методы анкетирования, интервьюирования, а также бальный и экспертный.

В соответствии с полученными оценками выявляются узкие места и ведущие звенья в организационной культуре управления компанией и вырабатываются меры по ее оздоровлению с использованием эвристических оценочно-поисковых методов[118].

При оценке степени влияния организационной культуры на деятельность компании целесообразно воспользоваться методом типологии, который учитывает три фактора: направленность, широту и силу.

Направленность указывает на то, как культура влияет на достижение целей организации. Широта свидетельствует о степени распространения идеи организационной культуры среди персонала. Сила определяет степень принятия персоналом идей и ценностей организационной культуры[119].

Организационная культура оказывает положительное влияние на результаты деятельности компании, поддерживает ее цели, охватывает широкий круг работников и находит в отклик среди них. Все другие варианты из комбинации трех факторов свидетельствуют о незначительном, а в отдельных случаях и отрицательном влиянии организационной культуры на эффективность функционирования компании[120].

Исследования корпоративной культуры (см. рис. 3.1) начинаются с изучения наиболее доступных факторов внешней среды, таких как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, а также наблюдаемые образцы поведения и способы вербальной и невербальной коммуникации. Их легко обнаружить и воспринимать.

На втором этапе изучаются ценностные ориентиры и верования, разделяемые членами организации, которые несут в себе смысловое назначение первого уровня, носят сознательный характер и зависят от желания людей.

Третий этап исследования культуры организаций предусматривает исследования базовых предположений, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе.

Рисунок 3.1 — Модель исследования корпоративной культуры

При исследовании вышеперечисленных этапов корпоративной культуры осуществляется деление ее на объективную и субъективную. Объективная организационная культура представляет собой физическое окружение, такое как дизайн, место расположения, оборудование и мебель, применяемые технологии, объем пространства, автомобиль и другие. Все вышеперечисленное отражает ценность организации[121].

Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры (стиль руководства, решение руководителями управленческих проблем и их поведение в целом). Она создает различия между организационными культурами различных предпринимательских структур.

При исследовании организационной культуры выделяются отдельные субкультуры, которые определяются набором символов, убеждений, ценностей, норм и образцов поведения, отличающих компанию от других. Администрация компании, структурные подразделения, отделы и службы могут иметь свои субкультуры, сосуществующие мирно или враждебно. Носителями субкультур являются отдельные личности, разделяющие схожие интересы.

В крупных компаниях могут быть и такие субкультуры, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация хочет достигнуть в целом. Зарубежные исследователи Дж. Мартин и Д. Мейерсон разделяют три профиля организационной культуры: интеграционный, дифференцированный и фрагментарный[122].

Интегральный подход в исследовании организаций был разработан голландским ученым Г. Хофштеде и французским консультантом по управлению Д. Боллинже, которые в основу диагностики положили 4 основные характеристики корпоративной культуры: дистанцию власти, стремление к избежанию неопределенности, индивидуализм — коллективизм и мужественность — женственность.

Следует отметить, что все эти четыре параметра корпоративной культуры находятся в тесном взаимодействии и на основе их сочетания можно установить такие важные характеристики, как стиль управления, возможности возникновения конфликтов, их протекания и способы разрешения[123].

В соответствии с методикой Хофштеде и Боллинже проведем оценку корпоративной культуры по четырем параметрам: дистанция власти, тенденция к избежанию неопределенности, индивидуализм — коллективизм, мужественность — женственность.

Дистанция власти включает в себя следующие факторы:

-  частоту выражения подчиненными своего несогласия с мнением руководителя;

-  количество работников, предпочитающих демократический (консультативный) стиль управления директивному (автократическому);

-  количество работников, считающих, что стиль их непосредственного руководителя все-таки относится к директивному (автократическому).

Определение дистанции власти происходит на основе ответов респондентов на следующие вопросы:

1)  Как часто вы выражаете несогласие с мнением руководителя? (Часто /редко).

2)  С какого типа руководителем вы предпочитаете работать? (Автократический/консультативный).

Индекс дистанции власти (ИДВ) рассчитывается по формуле:

, (3.1)

где а — средневзвешенное значение ответов на вопрос о частоте несогласия с руководителем;

b — средневзвешенное значение тех, кто в качестве реального типа руководителя выбрал автократический;

с — средневзвешенное значение тех, кто в качестве желаемого указал на консультативный стиль.

Второй важный параметр, отражающий состояние организации и характер ее корпоративной культуры — это тенденция к избежанию неопределенностей. На основе этой тенденции можно зафиксировать степень комфортности поведения людей в новой, отличающейся от повседневности ситуации.

Понятие неопределенности является одним из ключевых для современной теории организации и управления. В показатель стремления к избежанию неопределенности включаются следующие элементы:

-  желание урегулировать поведение, его предписания и обоснования;

-  предполагаемая стабильность занятий;

-  ощущение стресса и неопределенности.

Каждый параметр стремления к избежанию неопределенности определяется по результатам ответов респондентов на три вопроса:

1)  Согласны ли вы с мнением, что нормы и инструкции нельзя нарушать даже в тех случаях, если работник считает что это в интересах организации? (Да/нет).

2)  Сколько еще вы хотите проработать на своем предприятии? (Долго/недолго).

3)  Как часто вы нервничаете на работе? (Часто/нечасто).

Ответы на эти вопросы позволяют вычислить индекс стремления к избежанию неопределенности (ИСИН).

, (3.2)

где а — средневзвешенное значение вопроса о возможности нарушения инструкций;

b — процентное распределение выбравших первый или второй вариант ответа на желаемую длительность работы на предприятии;

с — средневзвешенное значение вопроса о нарушениях во время работы.

Третий показатель (индивидуализм — коллективизм) оценивает степень интеграции индивидов в группы,

Уровень индивидуализма — коллективизма влияет на преобладание в организации людей локального или космополитического типа. Локальный тип озабочен проблемами внутри организации, является очень влиятельным при коллективистском климате. Космополитический тип ориентирован на среду вне организации, влияет на индивидуалистическое настроение на предприятии.

Уровень индивидуализма — коллективизма определяется на основе ответов на следующие вопросы:

1)        Насколько важно иметь достаточное время для личной и семейной жизни? (Очень важно/не очень важно).

2)      Какое значение вы придаете приемлемым условиям труда? (Большое/небольшое).

3)  Насколько для вас важно работать с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом? (Очень важно/не очень важно).

4)  Насколько вам важно жить в районе, приемлемом для вас и вашей семьи? (Очень важно/не очень важно).

Индекс индивидуализма — коллективизма (ИИК) рассчитывается по формуле:

, (3.3)

где а — средневзвешенное значение ответов на вопросы о важности времени, достаточного для личной и семейной жизни;

— средневзвешенное значение ответов на вопросы о необходимости приемлемых условий труда;

с — средневзвешенное значение ответов на вопросы о значении работы с людьми, которые хорошо друг с другом взаимодействуют;

— средневзвешенное значение ответов на вопросы о важности жизни в районе, приемлемом для респондента и его семьи.

Четвертый параметр (мужественность — женственность) отражает мотивационную направленность персонала на достижение цели или выполнение задания.

Мужской менталитет предполагает:

-  наличие возможностей для продвижения по службе;

-  требование хорошо оплачиваемой работы;

-  наличие возможностей обучения или повышения квалификации;

-  наличие возможности быть в курсе технических новостей.

Для женской же роли более важными являются следующие факторы:

-  работа в дружеской атмосфере;

-  возможность оставаться на данном рабочем месте так долго, как вам хочется;

-  наличие приемлемых условий труда;

-  хорошие отношения с руководством и взаимодействие с коллегами.

Индекс мужественности — женственности исчисляется на основе ответов на следующие вопросы:

1)  Насколько для вас значима работа с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом? (Очень значима/не очень значима).

2)  Насколько важно для вас иметь хорошие возможности для продвижения по службе? (Очень важно/не очень важно).

3)  Какое значение вы придаете возможности работать на данном рабочем месте так долго, как хочется? (Большое/не важно).

4)  Насколько для вас важно быть в курсе достижений научно-технического прогресса? (Очень важно/не очень важно).

Индекс мужественности — женственность (ИМЖ) определяется по формуле:

, (3.4)

где а — средневзвешенное значение ответов на вопрос о значимости работы с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом,

b — средневзвешенное значение ответов на вопрос о важности иметь возможности продвижения по службе;

с — средневзвешенное значение ответов на вопрос о возможности работать на данном месте так долго, как хочешь;

— средневзвешенное значение ответов на вопрос о возможности быть в курсе научно-технического прогресса.

Все эти четыре параметра корпоративной культуры компаний находятся в тесном взаимодействии, и на основе их сочетания можно установить такие важные характеристики, как стиль управления, возможности возникновения конфликтов, их протекания и способы разрешения.

Организационная культура определяет уровень практических достижений в информатике, организации, технике, технологии, методах, стиле, условиях управленческого труда, в общении между работниками, в подготовке персонала. Она может быть низкой, средней и высокой. Применение метода сравнения уровня организационной культуры с нормативной моделью, фактическими, желаемыми состояниями, измерение уровня во времени позволяет отслеживать происходящие изменения. Нормативная база содержится в законах, подзаконных актах (положениях, инструкциях, стандартах и т. д.), но задает определенные образцы, в соответствии с которыми дается оценка фактического уровня культуры. Нормативная основа организационной культуры обновляется, пополняется и совершенствуется. Определить наиболее слабые позиции можно, сравнивая «полярные культуры», значение которых можно определить с помощью метода контрольных вопросов[124].

Уровень организационной культуры управления может характеризоваться и с точки зрения открытости системы по отношению к внешней среде. Исходная форма, предназначенная для такой диагностики с использованием метода контрольных вопросов, представлена в таблице 3.2.

Таблица 3.2 — Характеристика организационной культуры управления с точки зрения открытости системы

Параметр

Позиция

Низкая

Средняя

Высокая

Цели

Провозглашаются

Сообщаются

Принимаются совместно

Информация

Являются символом статуса

Ею торгуют, как товаром, направлена на потребление сотрудников

Представлена в избытке

Мотивация

Является манипулятивной

Отчасти делегируются

Имеет в качестве цели идентификацию

Решения

«Падают» сверху

«Вкрадываются»

Принимаются всеми сотрудниками

Ошибки

Делаются только сотрудниками

Преодолеваются

Могут быть у всех

Конфликты

Нежелательны

Отчасти делегируются

Являются шансами для нововведений

Контроль

Осуществляется сверху

Демократический

Самоконтроль

Стиль руководства

Авторитарный

«Разрешитель» проблем, предпочитают кооперацию

Либеральный

Руководитель

Неограниченный властелин, желает послушания

 

Стратег, предпочитает партнерство

Если большинство ответов находится в столбце «низкая», то организация тяготеет к высокой степени закрытости, если ответы преобладают в колонке «высокая», то отличается открытостью. Организация, характеризующаяся значениями параметров «средняя», является промежуточным вариантом. Для повышения конкурентоспособности организации следует особое внимание уделить этим параметрам. Только при тяготении к значениям третьего столбца организация может оцениваться как избравшая и реализующая открытость в своем поведении.

В качестве заключения необходимо отметить, что репутационный аудит позволяет осмысленно вносить изменения в основную идеологию организации. Данное направление деятельности является важным условием целенаправленного и планомерного развития корпоративной культуры организации.



[113] Козлов, А. А. Управление персоналом в японских корпорациях в условиях глобализации экономики// Менеджмент в России и за рубежом. — 2002. — №2.

Петров, А.Корпоративная культура: русский путь? — Режим доступа: // http://www.career.spb.ru.— Загл. с экрана.

[114] Багиев, Г. Л., Томилов, В. В., Чернышева, З. А. Маркетинг и культура предпринимательства. // СПб.: СПбУЭФ, 1995.

[115] Томилов, В. В. Культура предпринимательства. // СПб.: Питер, 2000.

[116] Десслер, Г. Управление персоналом/ Пер. с англ. — М.: БИНОМ, 1997.

[117] Рюттингер, Р. Культура предпринимательства/ Пер. с нем. —  М.:ЭКОНОМ, 1992. — 240 с.

[118] Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Л.-мл. Организация: поведение, структура, процесс/ Пер. с англ. — 8-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2000. — 662 с.

[119] Молл Е. Г. Организационное поведение: учеб. пособие. — М.: Финансы и статистика, 1998.

[120] Свенцицкий Л. С. Социальная психология управления.// Л.: Издательство Ленинградского Университета, 1986.— 173 с.

[121] Петров, А. Корпоративная культура: русский путь? — Режим доступа: http://www.career.spb.ru. — Загл с окна.

[122] Макеева, В. Г. Культура предпринимательства: учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2002. —218 с.

Симонова, Л. М., Стровский, Л. Е. Кросс-культурные взаимодействия в международном предпринимательстве: учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. — 189 с.

[123] Чистов, Л. М. Совершенствование управления строительной отраслью: учеб. Пособие. — Л.:Лизи, 1985.

[124] Кармин А. С. Культура социальных отношений. — СПб.: Лань, 2000.

Предыдущая страница | Оглавление | Следующая страница



Защита от автоматического заполнения   Введите символы с картинки*