«Управление и Оптимизация Производственного Предприятия»

Глава 3. Система управления производственно-хозяйственной и экономической деятельностью в строительном холдинге

3.1. Особенности организации строительного бизнеса и управленческая диагностика строительных холдингов

На современном этапе развития в условиях перехода от индустриального к постиндустриальному (информационному) миру, когда происходят революционные изменения в производстве, технологиях, внедряются новации в организации и управлении, любая система управления развивается как сложная. Это означает наличие нескольких путей развития, новых возможностей, новых уязвимых мест и т.п. Для таких условий характерны упущенные возможности, когда нельзя вернуться к предшествующей ситуации и поступить по-другому, нельзя вернуть время. В этих условиях строительный холдинг без радикального изменения системы управления не может эффективно развиваться.[116]

Несоответствие качества управления холдингом требованиям современной рыночной ситуации и предопределяет необходимость исследования в этом направлении.

Наша работа была направлена на установление, анализ и оценку проблем развития системы менеджмента холдинговой компании и повышения ее эффективности, а также на выявление главных направлений их решений. Этот вид исследования называется управленческой диагностикой, которая подразделяется на:

-  организационную диагностику, которая включает диагностику организационной структуры управления, выявление стратегических и проблемных зон менеджмента;

-  функциональную диагностику, которая исследует систему функциональных и управленческих связей;

-  кадровую диагностику, изучающую квалификацию, личностные особенности и мотивацию сотрудников холдинга.

Мы используем основные положения функциональной диагностики, а именно:

-  определение рациональности внутренних взаимосвязей между организационной, производственной, финансовой и управленческой структурами холдинга;

-  оценка существующей системы с точки зрения жизнедеятельности строительного холдинга, выраженная в следующих основополагающих процессах:

-  получение материально-технических ресурсов из внешнего окружения;

-  основная производственная деятельность (капитальное строительство и капитальный ремонт);

-  вспомогательное и обслуживающее производство (строительные машины и технологический автотранспорт);

-  информационные технологии;

-  выявление основных проблем строительного холдинга по вопросам соответствия методов и условий его функционирования внешним условиям рынка и выработанной стратегии развития;

-  обоснование предлагаемых методов по изменению системы управления.

Методика организации диагностической деятельности состояла из ряда последовательных процедур, позволивших получить достоверную информацию о проблемах в системе управления строительными холдингами.

Вначале, на первом этапе, выбор исследуемых холдинговых организаций зависел от нахождения управляющей подсистемы относительно холдинга:

-  управление в замкнутом контуре;

-  управление в разомкнутом контуре.

Как показал анализ процессов управления в исследуемых строительных холдингах, управление фирмой осуществляется как в разомкнутом, так и в замкнутом контуре. Соотношение управления в замкнутом и разомкнутом контурах изменяется в зависимости от организационно-правовых форм организации.

Для управленческой диагностики нами было отобрано восемь строительных холдингов с разомкнутым контуром управления, работающих в Тюменском региональном  инвестиционно-строительном комплексе (ИСК) (относящиеся к газостроительному комплексу).

Второй этап исследования заключался в выборе метода обследования, который определился целями диагностики, а также особенностями объекта изучения. На этом этапе изучались различные документальные источники, внешняя среда холдинга, затем проводилось анкетирование и интервьюирование персонала строительных холдингов. Третий этап состоял в анализе выявленных проблем.

Исследования показали, что во всех анализируемых холдингах дочерние организации имеют статус внутренних подразделений, работающих на основе бюджета, утверждаемого головной компанией (холдинг-компанией).

Основной целью строительных холдингов и их дочерних организаций (структурных подразделений) является выполнение договоров капитального строительства, капитального ремонта и реконструкции с хорошим качеством, в установленные сроки и с минимальными затратами.

Основными видами деятельности исследуемых строительных холдингов являются:

-  качественное выполнение ремонтно-строительных и строительно-монтажных работ на объектах производственного и непроизводственного назначения и их своевременный ввод в эксплуатацию;

-  выполнение реконструкции и капитального ремонта зданий, сооружений, компрессорных станций, линейной части магистральных газопроводов, средств противокоррозионной защиты и газораспределительных систем, содержание и строительство автодорог (в т. ч. и зимних автодорог), ледовых и понтонных переправ;

-  выполнение работ по прокладке газопроводов низкого и высокого давления, монтажу оборудования компрессорных станций и газораспределительных систем;

-  производство строительных материалов, конструкций и изделий;

-  производство асфальтобетона и его применение в строительстве;

-  выполнение проектных и проектно-изыскательских работ, разработка проектов производства работ и др.;

-  организация надлежащего хранения и рационального использования материальных ресурсов;

-  ремонт и содержание железнодорожных путей;

-  организация обучения рабочих кадров, повышения квалификации руководителей, специалистов и служащих;

-  оказание платных услуг работникам холдинга и населению, а также осуществление других, не запрещенных законом виды деятельности.

В деятельности строительных холдингов и их подразделений в соответствии с рыночными тенденциями учитываются интересы потребителей, их требования к качеству продукции, работ и услуг.

Обеспечение материально-техническими ресурсами структурных подразделений (дочерних организаций) строительных холдингов в основном осуществляется в соответствии с планом строительно-монтажных работ, составленным в соответствии с заключенными договорами. Для планирования материально-технического обеспечения используется оперативная информация по номенклатуре материальных ценностей и действующим ценам.

Существенный объем оборудования, материалов и комплектующих практически все подразделения «Югорскремстройгаза» получают с центральной базы Управления материально-технического обеспечения и комплектации (дочерней организации). При работе поставщиков непосредственно с отделом снабжения и при комплектации структурных подразделений официальным покупателем выступает холдинг-компания. Однако в  ряде исследуемых холдингов структурные организации имеют полную самостоятельность, то есть управление осуществляется в замкнутом контуре (См. § 2.3), то есть подавляющий объем работ по материально-техническому снабжению выполняется силами соответствующих структурных подразделений строительных холдингов.

Таким образом, отказ от централизованных поставок повлек расширение базы поставщиков и ведение собственных отношений с поставщиками.

В целях повышения оперативности и уменьшения складских запасов все подразделения, вплоть до участков, имеют возможность самостоятельно производить закупки материальных ценностей. Особенно эффективна самостоятельная закупка недорогих материальных ценностей, потребность в которых не носит постоянный характер. Закупка осуществляется как непосредственно у поставщиков с заключением соответствующего договора, так и через подотчетных лиц.

Логистическая схема, реализованная в строительном холдинге «Югорскремстройгаз» включает в себя пять баз Управления материально-технического обеспечения и комплектации холдинга, которые выполняют операции по приемке, входной контроль качества, хранению и отгрузке различными видами транспорта материально-технических ресурсов, поддерживая с управлением дочерней организации интенсивный информационный обмен.

Специализация основной деятельности структурного подразделения определяет специфику ассортимента материально-технических ресурсов. Руководство подразделения заинтересовано в снижении себестоимости строительства, которая в значительной мере определяется стоимостью и качеством материально-технических ресурсов.

Назначение диагностики организационной структуры строительного холдинга заключается в выявлении количественных характеристик и построении качественной, реалистичной модели функционирования холдинга.

Объектом диагностики является организационная структура и составляющие ее функциональных элементов, процедуры и их характеристики. Предмет диагностики – распределение отношений функциональных элементов, их свойств и процедур в процессе функционирования холдинга.

Цель диагностики организационной структуры управления заключается в выявлении возможностей перераспределения задач и функций между центральными органами холдинг-компании и структурными подразделениями (дочерними организациями) с учетом организации строительного бизнеса, в оценке целесообразности разработки механизма формирования информационных технологий в холдинге и подразделениях, а также в оценке корпоративного информационного пространства.

Организационная структура управления исследуемых строительных холдингов имеет разветвленную форму, которая позволяет достигать ей поставленных целей.

Структурное подразделение холдинга – это такое подразделение системы управления, которое выполняет несколько логических, чаще однородных (но не всегда) функций процесса управления. Каждое структурное подразделение холдинга наделяется набором прав, обязанностей, полномочий для осуществления его функций управления.

Для примера приведем организационную структуру строительного холдинга «Югорскремстройгаз», куда входит 18 структурных обособленных подразделений, расположенных в 12 населенных пунктах Тюменской области.

Все структурные подразделения имеют свои расчетные или текущие счета, по итогам отчетного периода составляют незаконченные балансы, а также самостоятельно производят начисление следующих налогов: налоговые декларации по налогам на имущество; на пользователей автодорог; на содержание милиции; на общеобразовательные нужды; по единому социальному налогу; по пенсионному фонду; отчеты по социальному страхованию. Плательщиком вышеперечисленных налогов выступает строительный холдинг. В исключительных случаях начисленные налоги могут быть оплачены с расчетных счетов структурных подразделений с последующим отнесением на зачеты с холдингом[117].

Каждое структурное подразделение исследуемых строительных холдингов имеет свою бухгалтерскую службу, возглавляемую главным бухгалтером. В составе бухгалтерской службы имеются, как правило, следующие штатные единицы: главный бухгалтер; заместитель главного бухгалтера; кассир; расчетчик по заработной плате (1-2 штатные единицы); материальная группа (1-3 штатные единицы); специалист по налоговому учету (1 штатная единица); производственная группа (2-3 штатные единицы).

Бухгалтерские службы структурных подразделений работают в единых автоматизированных рабочих местах, которые настроены на единый план счетов, утвержденный и обязательный к применению на всех филиалах холдинговой компании. Учет хозяйственных операций производится по каждому структурному подразделению.

Как правило, в филиалах строительных холдингов, работающих в Тюменском региональном ИСК широко используются следующие автоматизированные рабочие места: «Зарплата», «Касса», «Поставщики», «Главная книга», «Банк», «Основные средства», «Реализация», «Аудит» и другие.

После составления незаконченного баланса каждое структурное подразделение через АРМ «Аудит» передает данные в холдинг-компанию. Через АРМ «Аудит» передается следующая информация:

-  незаконченный бухгалтерский баланс структурного подразделения;

-  отчет о прибылях и убытках структурного подразделения;

-  отчет о движении денежных средств;

-  отчет об изменениях капитала;

-  отчет о целевом использовании денежных средств.

В результате исследования 8 строительных холдингов, работающих в Тюменском региональном ИСК, нами выделены следующие особенности в бухгалтерском и налоговом учете их дочерних организаций и филиалов, а также структурно обособленных подразделений:

-  большинство основных средств передаются из холдинг-компании в структурное подразделение на праве оперативного управления. В учете такое поступление отражается как безвозмездно полученное, вследствие чего производится неверный налоговый и бухгалтерский учет;

-  передача товарно-материальных ценностей из одного структурного подразделения в другое оформляется счетом-фактурой, который регистрируется в книге учета полученных и (или) выданных счетов-фактур. В соответствии с Налоговым Кодексом, данная операция не является реализацией, на основании этого можно сделать вывод, что данные операции не должны сопровождаться оформлением счетов-фактур и регистрироваться в книге регистрации выданных и полученных счетов-фактур;

-  при передаче товарно-материальных ценностей из одного структурного подразделения в другое, находящееся в отдаленном районе, нами выявлены ситуации неверного их отражения (одновременно в активах двух структурных обособленных подразделений);

-  важной особенностью является пересчет входных цен по товарно-материальным ценностям в результате изменения вида платежа по сравнению с первоначальным договором. Пересчет вызван тем, какой дисконт (вексельное наполнение) передается в оплату поставщику;

-  книга покупок и книга продаж формируются в каждом структурном обособленном подразделении, а не в целом по филиалу;

-  учетная политика в целях налогообложения по налогу на пользователей автодорог и налогу на добавленную стоимость – по оплате;

-  оплата за поставленные товарно-материальные ценности и услуги производится: денежными средствами, векселями, зачетом однородных требований, переуступкой права требования или переводом долга.

В ходе исследования нами также выявлены проблемы в системе бухгалтерского учета, а именно:

-  бухгалтерский учет производится сотрудниками в разных программных продуктах, отличающихся по своему интерфейсу;

-  для составления незаконченного баланса по структурному подразделению необходимо вносить вручную информацию по журналам-ордерам из разных программных продуктов, что повышает риск неверного ввода информации (человеческий фактор);

-  для составления консолидированного баланса по холдинг-компании в целом, итоговые данные по балансу, финансовых результатах и др. деятельности структурного подразделения в программу АРМ «Аудит» вводятся вручную. Тем самым главный бухгалтер холдинг-компании не имеет возможности проведения анализа хозяйственных и финансовых операций в целом по филиалу (дочерней организации);

-  используемые в настоящее время программные продукты не имеют возможности быстрого реагирования на изменение законодательства по бухгалтерскому учету;

-  отсутствует визуальный контроль за исчислением местных налогов и налогов, уплачиваемых холдинг-компанией за структурные обособленные подразделения, так как первичные документы и информация, введенная в программные продукты на основании данных первичных документов, находится территориально у структурных подразделений филиала.

Исчисленные структурным подразделением налоги передаются филиалу через авизо. Для отслеживания правильности исчисления налогов, отражения хозяйственных операций в бухгалтерской службе филиала приходится иметь должность ревизора по структурным подразделениям.

Во многих структурных подразделениях холдингов отсутствует оперативный бухгалтерский учет по товарно-материальным ценностям и основным средствам в реальном режиме времени; по расчетным счетам, кассе, дебиторской и кредиторской задолженности структурных подразделений; отсутствует строгий порядок документооборота, что приводит к двойному отражению активов на счетах бухгалтерского учета двух структурных обособленных подразделений.

В состав каждого структурного обособленного подразделения входит отдел труда и заработной платы. Средняя численность отделов варьируется от 2 до 6 штатных единиц в зависимости от численности работающих на конкретном структурном обособленном подразделении. К особенностям отдела труда и заработной платы в филиалах строительных холдингов мы отнесли следующее:

-  большой объем обработки первичных документов вручную по начислению заработной платы работников, которая рассчитывается от тарифных ставок, сеток, от пробега автотранспорта, от норм выработки;

-  обработка поступающих первичных документов, а также результаты обработки передаются в расчетную группу бухгалтерии тоже на бумажных носителях, что увеличивает время прохождения документов между отделами структурного подразделения;

-  многообразие дополнительных статистических отчетов, принятых в дочерних организациях.

В системе отдела труда и заработной платы исследуемых строительных холдингов нами были выявлены следующие проблемы:

-  все данные из отдела труда и заработной платы передаются в бухгалтерскую службу на бумажных носителях;

-  табеля учета рабочего времени ведутся вручную, и не связаны с программой расчета заработной платы, что приводит к двойной обработке одних и тех же первичных данных в различных службах;

-  расчет выплат по нарядам (бригадным и личным), маршрутные листы и другие виды начислений производятся вручную, и не связаны с программой начисления заработной платы;

-  все статистические формы по составу и по учету рабочего времени составляются вручную.

В состав каждого структурного обособленного подразделения (филиала) холдинга входит отдел кадров. Помимо основных функций отделов кадров, таких, как: кадровый учет сотрудников подразделения, учет отпусков, учет больничных, ведения информации о стаже, ведение штатного расписания и другие, на отделы кадров возложены следующие дополнительные функции:

-  ведение информации по 5 видам стажа, а именно: общий стаж, северный стаж, стаж работы в сфере деятельности холдинга (например, в газовой промышленности), стаж работы в дочерней организации холдинга, непрерывный стаж в дочерней организации холдинга;

-  формирование резерва по должностям, причем резервы формируются как по структурному подразделению, так и по холдингу.

Резерв кадров холдинговых компаний, как правило, состоит из:

Номенклатуры должностей дочерних организаций строительного холдинга:

-  основной;

-  учетной;

Номенклатуры должностей филиалов и структурных подразделений строительного холдинга.

Ведение информации по резервам осуществляется с учетом молодых специалистов, стипендиатов, учащихся ВУЗов, обучающихся без отрыва от производства.

В соответствии с «Положением о проведении аттестации руководителей и специалистов», в филиалах отделы кадров организуют и проводят аттестацию руководителей и специалистов на соответствие занимаемой должности. Отделы кадров организуют профессиональное обучение по специальностям, ведут учет профессионального роста сотрудников, дополнительно составляют информацию по филиалу в целом.

В ходе проведения технико-экономического исследования строительных холдингов и их структурных подразделений нами выявлены следующие проблемы в системе кадрового учета:

-  все данные по составу сотрудников, как в филиале, так и в структурных подразделениях ведутся ручным способом;

-  необходимые данные по кадровому составу оформляются ручным способом с использованием EXEL Word;

-  отдел кадров тесно взаимодействует с бухгалтерией и отделом труда и заработной платы. Отсутствие единой информационной системы приводит к тому, что производится многоразовый ввод одной и той же информации (табельный номер, изменение должностного оклада, отпуск, больничный лист, учебный отпуск, предоставление социальных вычетов, изменение и др.).

В результате нестабильной финансовой ситуации в структуре многих строительных холдингов, работающих в Тюменском региональном ИСК, имеют место несвоевременные поставки материально-технических ресурсов, а часто и низкое их качество.

Выявленное нами отсутствие во многих филиалах строительных холдингов системы отслеживания состояния рынка сырья, материалов и комплектующих приводит к ряду нежелательных последствий:

-  низкое качество и высокая трудоемкость планирования строительно-монтажных работ и расчета плановой себестоимости;

-  необходимость для некоторых подразделений самостоятельно искать информацию по ценам, которой не располагает производственный отдел только для того, чтобы сформировать заявку;

-  возможность злоупотреблений при организации поставок товарно-материальных ценностей;

-  необоснованное дублирование функций разными подразделениями;

-  отсутствие четкого распределения функций между подразделениями;

-  отсутствие единого информационного пространства приводит к необходимости многократно передавать одну и ту же информацию разным получателям, вручную переносить информацию между разными системами.

Используемая в большинстве дочерних организаций (филиалов) строительных холдингов методология учета расчетов с поставщиками, при которой цены зависят от выбора платежного средства, приводит к следующим, на наш взгляд, негативным последствиям:

-  производится неоднократное пересогласование цен на поставляемую продукцию, что приводит к повышению трудозатрат и прочих накладных расходов;

-  производится неоднократная корректировка ввода информации по движению материальных ценностей и переделка первичных документов, что кроме дополнительных трудозатрат приводит к повышению вероятности ошибок;

-  искажается анализ производственных затрат и себестоимости.

Итоговый учет материалов в подразделениях при всех перемещениях и с учетом транспортно-заготовительных расходов ведет к увеличению трудоемкости формирования первичных документов и обработки информации, к повышению вероятности ошибок на этом этапе, к увеличению объема информации, передаваемой в холдинг-компанию, и к неоправданно увеличенным штатам бухгалтерского персонала.

Предельно детализированный учет материальных ценностей партиями (каждое новое поступление учитывается как отдельная партия материальных ценностей) затрудняет ведение складского учета, приводит к пересортице, увеличивает количество ошибок в складском учете.

Отсутствие системы учета материальных ценностей, находящихся в пути, приводит к искажению информации о складских остатках и к необоснованному возложению ответственности за материальные ценности на лицо, которое не в состоянии обеспечить сохранность перевозимого груза.

Отсутствие системы выбраковки, учета, уценки, утилизации и списания неликвидных и пришедших в негодность ресурсов вынуждает работников системы материально-технического обеспечения и комплектации, используя неформальные приемы работы, продвигать некондиционный и неликвидный товар по всей логистической цепи. Это приводит к абсолютно бесполезным затратам на транспортировку, документальное оформление, обработку и передачу информации, а также скрывает от анализа достаточно существенный центр затрат и возможные злоупотребления.

Существующая методика списания запчастей (на конкретное автотранстпортное средство или строительную машину) не позволяет правильно учитывать затраты на ремонт в разрезе техники при использовании агрегатного ремонта.

Существующая практика приходования на баланс строительных материалов, передаваемых заказчиком целевым назначением, по ценам, отличным от действующих, делает необходимым учет этих материалов отдельной партией, отслеживание комплектации объекта именно этими материалами, индивидуальный учет затрат именно по этому объекту, с учетом стоимости переданных материалов, приводит к повышению трудоемкости управления материальными ресурсами, учета и обработки информации.

Во многих обследованных подразделениях отсутствует система учета фактического движения материальных ресурсов в производстве.

В ходе проведения исследования строительных холдингов области нами также выявлены следующие особенности подразделений, выполняющих техническое обслуживание и ремонт строительных машин и технологического автотранспорта:

-  в каждом строительном подразделении находится большое количество и широкая номенклатура строительных машин и механизмов, оборудования и технологического автотранспорта, агрегатов и средств малой механизации, что предполагает большой объем планово-предупредительных ремонтов и работ по техническому обслуживанию техники;

-  территориальное разделение служб, ответственных за проведение планово-предупредительных ремонтов и работ по техническому обслуживанию;

-  необходимость планирования планово-предупредительных ремонтов по техническому обслуживанию техники.

Проведенная нами управленческая диагностика строительных холдингов позволила четко определить основной круг проблем управления их производственно-хозяйственной деятельностью. К основным из них, требующим детальной проработки относятся:

-  управление материально-техническим снабжением в подразделениях (дочерних организациях) строительного холдинга;

-  управление капитальным строительством и капитальным ремонтом;

-  управление вспомогательным производством и технологическим автотранспортом.