А.Н. Асаул, В. И. Павлов, Ф. И. Бескиерь, О. А. Мышко
Менеджмент корпорации и корпоративное управление
СПб.: Гуманистика, 2006.

Раздел 1. Формирование системы мненджмента в корпорациях
 

Глава 2. Теоретические основы формирования системы управления в холдингах

2.3. Методология формирования системы управления в холдинге

Ужесточение конкуренции и динамический характер развития компаний, диверсификация их деятельности ставят перед компаниями острую необходимость в тщательном контроле за эффективностью организационных структур.

Для решения вопроса о том, какая форма организации является наилучшей для конкретных условий компании, следует принимать во внимание различные подходы, предлагаемые зарубежными и отечественными учеными, учеными-теоретиками в области управления. Наиболее распространенными являются универсальные теории, согласно которым оптимальная структура может различаться от ситуации к ситуации, в зависимости от внешних и внутренних факторов.

Организационные структуры отличаются друг от друга степенью разделения деятельности на различные функции, степенью использования заранее установленных правил и процедур, соотношением централизации и децентрализации.

Холдинговые организации осуществляют четкое горизонтальное разделение труда в управлении за счет образования подразделений, выполняющих специфические конкретные функции и задания, добивающихся  конкретных специфических промежуточных целей из общего «дерева» целей всей организации. Такие подразделения, как правило, называются отделами или службами. Холдинги формируют подразделения как по географическому принципу, так и по отдельным видам деятельности. Подразделения, как и целая организация, частью которой они являются, представляет собой группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общей цели. Таким образом, большие и сложные организации состоят из нескольких специально созданных для конкретных целей взаимосвязанных мелких организаций и многочисленных неформальных групп, возникающих спонтанно[109].

Под организационной структурой следует понимать фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организаций. Организационная структура показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. При этом важной проблемой остается отражение такого фактора, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и на усилия по согласованию действий, не может быть изображен на схеме, а порой именно человеческое поведение определяет эффективность функционирования структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями.

На эффективность организационных структур влияют:

-  взаимосвязи, возникающие между людьми и их работой;

-  применяемые методы, влияющие на человеческое поведение;

-  функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

Мировая практика выработала две основные формы структур управления:

1)  иерархические организационные структуры – характеризуются жесткой иерархией власти в компании, формализацией используемых правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в деятельности.

2)  адаптивные организационные структуры – характеризуются размытостью иерархии управления, гибкостью структуры власти, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений, широко определяемой ответственностью в деятельности.

Управление в холдинге может быть эффективным только в том случае, если существует реально действующая система, решающая предстоящие задачи холдинга; и если такая система осуществляет управление организацией, то ее можно рассматривать как специализированную систему управления.

Так как строительная организация – это открытая система, имеющая устойчивые связи с внешним миром (то есть на входе организация получает ресурсы от внешней среды, а на выходе отдает ей созданный объект недвижимости), жизнедеятельность строительной организации состоит из основополагающих процессов:

-  получение сырья и/или ресурсов из внешнего окружения;

-  изготовление товара – объекта недвижимости (здания, сооружения и т.д.);

-  использование вспомогательного производства и технологического автотранспорта;

-  передача объекта недвижимости во внешнюю среду (заказчику).

Наиболее значимыми подходами к рассмотрению управления организацией являются рассмотрение управления с точки зрения процессов, происходящих внутри организации, связанное с координацией деятельности, движениями ресурсов организации для достижения своих целей [110].

Структура организации отражает сложившиеся тенденции деятельности подразделений, связи между ними. Исходным в построении структуры является проектирование работы.

Внутриорганизационные процессы управления включают в себя координацию, принятие решений и коммуникации. Координация состоит из непосредственного руководства действиями в виде распоряжений, приказов, предложений и создания системы норм и правил, касающихся деятельности организации. Процедуры и нормы принятия решений по-разному формируются менеджментом в различных организациях. Широко известен опыт японских фирм, где нужное решение осуществляется снизу вверх. [111]

На практике встречается много организаций, где решения принимаются только на верхнем уровне. Или же широко практикуется система делегирования права принятия решения на нижние уровни управления. Нормы и формы коммуникации оказывают большое влияние на климат внутри организации. Существуют предприятия, в которых практикуется преимущественно только письменная форма коммуникаций, а в отдельных фирмах все контакты в основном осуществляются в виде разговора. Многие организации применяют комбинацию этих двух форм коммуникаций.

Технология включает в себя технические средства и способы их использования для получения конечного товара. Управление должно решать проблемы технологий, с точки зрения наибольшей эффективности результата.

Нельзя забывать и о человеческом факторе в деятельности организации. В любой организации кадры создают продукт, формируют культуру организации, ее внутренний климат. Менеджмент формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по службе.

Организационная культура складывается из устойчивых норм, представлений, принципов относительно того, как данная организация должна и может реагировать на внешние воздействия, как следует вести себя  в организации, каков смысл организации. Организационная культура оказывает сильное влияние, как на внутреннюю жизнь фирмы, так и на ее положение во внешней среде.

Система управления организацией – это система, в которой реализуются функции управления организацией. В системе управления организацией однородные, близкие по содержанию функции управления объединяются в подсистемы: подсистемы линейного руководства и функциональные подсистемы. Носителями функций этих подсистем управления являются отдельные должностные лица[112].

Основные составляющие системы управления в строительном холдинге (что  может применяться, и в любой организации) разработаны для холдинга «Югорскремстройгаз» и представлены нами в сгруппированном виде на рисунке 2.4.

Выбор правильной, адекватной конкретным условиям, организационной структуры строительного холдинга позволяет привести систему управления в соответствие с достигнутым уровнем производственных сил.

Линейно-функциональные структуры. Наиболее широкое распространение в настоящее время получили организационные структуры управления, относящиеся к классу линейно-функциональных и программно-целевых. При линейно-функциональной структуре управление осуществляется линейным руководителем через подчиненных ему функциональных руководителей, каждый из которых имеет право руководить подчиненными подразделениями (исполнителями) в пределах порученных им функций.

Программно-целевые структуры. Для решения проблемы создаются специальные целевые органы управления, наделенные всеми необходимыми правами. Эти органы призваны: повысить ответственность за конечный результат работы; обеспечить приоритет общих, глобальных целей фирмы над частными, локальными целями; децентрализировать процесс оперативного управления, обеспечив гибкое реагирование системы на изменение внешних и внутренних условий.

Матричные структуры. При матричной организации управления сотрудники существующих функциональных отделов выделяются в подчинение руководителю проекта на все время его выполнения. Руководитель дает задания, контролирует и координирует работу.

Штабные структуры. Проблема приспособления компаний к новым условиям явилась причиной создания нетрадиционных структур. В некоторых компаниях утверждается специальный орган, так называемая группа президентов, заменяющая единоличного президента. Каждый входящий в эту группу специалист наделен всеми полномочиями президента компании.

 


Рис. 2.4– Основные составляющие системы управления организацией

 



Дивизиональные структуры. Налажен четкий контроль за результатами производства и реализации конкретного продукта при большой номенклатуре товаров, для руководителей имеется возможность быстрее реагировать на изменения конъюнктуры рынка, улучшить уровень обслуживания и учитывать специфику места продажи.

Причина создания такого органа проста: один человек уже не может справляться со всеми задачами и выдерживать напряжение, связанное с руководством крупной современной компанией. [113]

Управление холдингом в современных условиях, при рыночных и не всегда прогнозируемых изменениях во внешней среде заставляет высшее руководство овладевать новыми методами и навыками в области стратегического управления.

Эффективность экономической деятельности многих отечественных организаций в современных условиях остается низкой. Причиной этого является недооценка высшим менеджментом организаций значения современной системы управления.

Совокупность функций управления организацией, таких как экономика, финансы, снабжение, НИОКР, капитальное строительство и капитальный ремонт, производство, качество, кадры, часто воспринимается высшим руководством организации как система управления. Однако совокупность функций управления представляет собой функциональную модель организации, которая не содержит информации о взаимосвязях функций и поэтому она дополняется про

цессными моделями, которые дают описание потоков ресурсов, используемых при выполнении функций (качественная структурная модель бизнес-процессов), и их стоимостную оценку (количественная модель в виде бюджета бизнес-процессов), необходимую для расчета финансового плана организации. В настоящее время многие передовые корпоративные организации создают свои внутренние стандарты и инструкции, определяющие взаимосвязь функций (См. Рис. 2.5).

Однако они не всегда достаточно полно отражают качественные и количественные характеристики управленческого процесса.

Модель системы управления организацией представляет собой упрощенное изображение организации как открытой системы. Степень соответствия может быть различной и проблема заключается в том, чтобы, выбирая уровень упрощения реальной ситуации, оставить основные влияющие факторы и соотношение между ними.

 

Рис. 2.5. – Модель управления строительным бизнесом

Система управления организацией, подконтрольная высокой динамике внешней среды, состоит из следующих основных компонентов: объекта управления, системы текущего управления, системы оперативного управления и системы стратегического управления.

Система стратегического управления обеспечивает через системы оперативного и текущего управления достижение поставленной цели и эффективности производства, обеспечивает синергетический эффект деятельности строительного холдинга [114] [115].

Система стратегического управления строительным холдингом является тем регулятором системы управления организацией, который совместно с системами оперативного и текущего управления, обеспечивает стабильность развития объекта управления на основе обоснованного целеполагания и достоверного прогнозирования будущего качественного и количественного его состояния.

Система текущего управления с временным циклом функционирования 1 – 3 месяца включает управление экономикой, управление финансами, управление производством, управление снабжением, управление продажами, управление НИОКР, управление качеством, управление кадрами, капитальным строительством.

Система оперативного управления с временным циклом функционирования 1 – 2 года складывается из управления экономикой, управления финансами, управления производством, управления снабжением, управления продажами, управления НИОКР, управления качеством, управления кадрами, капитальным строительством.

Система стратегического управления организацией с временным циклом функционирования 3 – 5 лет включает:

-  управление процессами – реализация динамической совокупности взаимосвязанных управленческих процессов (бизнес-процессов) – принятия и осуществления стратегических решений, т. е. осуществление цикла стратегического управления;

-  управление процедурами – выполнение совокупности процедур, обеспечивающих функционирование системы стратегического управления;

-  управление интеграцией – обеспечение равновесия между стратегической и текущей ориентацией на основе координации.

Основная проблема системы управления холдингом любой отрасли и сферы деятельности – это определение ее эффективности. Для решения проблемы в холдинге проводят диагностику по различным критериям: качество кадров организации; концептуальные основы бизнеса и управления организацией; качество управления бизнес-процессом стратегического управления; качество управления процедурами стратегического управления; качество управления маркетингом; интеграция внутрифирменного планирования и др.




[109] Подробнее см. Асаул А. Н. Объединение строительных организаций – основа для интеграции // Современное экономическое и социальное развитие: проблемы и перспективы. – Ученые и специалисты Санкт-Петербурга и Ленинградской области - Петербургскому экономическому форуму 2002 г.: сб. науч. ст. - СПб. : СПбГИЭУ, 2002.

[110] Кондратьев, Н. П. Эккаунтинг для менеджеров. Бухгалтерский учет и финансово-экономический анализ. / Н. П. Кондратьев - М: Инфра-м, 1999. -  244 с.

[111] Бушуев Б. С. Развитие новых структур и методов управления строительством // Стратегия развития строительного комплекса в современной экономике России: Проблемы.Опыт. Перспективы ; под ред. Генералова Б. В. - М. : Русская оценка, 2004 С. 237-239. ; Забелин, П. В. Основы корпоративного управления концернами. / Забелин П.В.-  М.: ПРИОР, 1998. – 176 с ; Ковалев, В. В. Финансовый анализ: управление капиталом, выбор инвестиций, анализ отчетности. / В. В.Ковалев - М. : Финансы и Статистика, 1995. -   430 с

[112] Популярная экономическая энциклопедия / ред. кол. А.Д. Некипелов [и др.]. - М.: Большая Российская энциклопедия, 2001. - 367 с.

[113] Дулич, В. А. Экономический рост – устойчивые тенденции (итоги 2003 г.) // Экономика строительства – 2004 - № 2  – С. 2-10. Рейльян, Я. Р.Аналитическая основа принятия управленческих решений. / Рейльян Я. Р.- М.: финансы и статистика, 1989. – 206 с.;ил Семенов, С. М.Совершенствование методологических основ управления деятельностью строительного комплекса // С.М. Семенов,  В.П. Березин; Экономика строительства. М., 2000. № 2..

[114] Подробнее см. Асаул, А. Н., Финансово-строительные группы - основа региональных строительных комплексов // А. Н. Асаул, А. В. Батрак; Экономика строительства. М., 2000. № 3.

[115] Управленческий учет : учеб. пособие / под ред. А.С. Шеремета - М.: ФБК-ПРЕСС, 2000. - 512 с.

Предыдущая страница | Оглавление | Следующая страница



Защита от автоматического заполнения   Введите символы с картинки*