А.Н. Асаул, В. И. Павлов, Ф. И. Бескиерь, О. А. Мышко
Менеджмент корпорации и корпоративное управление
СПб.: Гуманистика, 2006.

Раздел 1. Формирование системы мненджмента в корпорациях
 

Глава 2. Теоретические основы формирования системы управления в холдингах

2.2 Инструментарий научного управления организацией (фирмой)

Любая организация представляет собой производственно-хозяйственную и социально-экономическую систему, представляющую набор элементов, которые взаимодействуют между собой через информационные каналы, предполагают у каждого элемента наличие входа и выхода (Рис 2.1).

Эти элементы образуют единое целое, выполняющее определенную функцию в организации, которая:

состоит из взаимосвязанных внутрихозяйственных подразделений (производств, цехов, участков, служб и т. д.), деятельность которых влияет на результат экономической деятельности;

взаимодействует с внешней средой, из которой поступают необходимые факторы производства (сырье, материалы, комплектующие и др.), в которой реализуются и используются результаты производства;

ведет целенаправленную деятельность на удовлетворение потребностей потребителей, партнеров по бизнесу и государства;

Рис. 2.1 –Схема управления производственной организацией[92]

обладает свойствами, присущими сложным открытым целенаправленным системам: способна реагировать на изменения внешней среды, адаптироваться к изменениям отрицательного воздействия и использовать благоприятные возможности, самостоятельно осуществлять собственное развитие; сочетает в себе свойства целостности и обособленности, определяющим образом влияющих как на способы действия системы, так и на способы ее развития.

Характерными чертами развития социально-экономических систем на современном этапе являются:

-  интеграция научных знаний, рост количества междисциплинарных проблем, комплексность проблем и необходимость их изучения в единстве технических, экономических, социальных, психологических, управленческих и других аспектов;

-  усложнение решаемых проблем;

-  рост количества связей между объектами;

-  динамичность изменяющихся ситуаций;

-  дефицитность ресурсов;

-  повышение уровня стандартизации и автоматизации элементов производственных и управленческих процессов;

-  глобализация конкуренции, производства, кооперации, стандартизации и т. д. ;

-  усиление роли человеческого фактора в управлении и др. [93]

Перечисленные черты предопределяют необходимость проведения исследований, где в качестве объекта исследования рассматривается система управления организацией (фирмой).

Управление организацией (фирмой) предполагает эффективное использование всех технических, экономических, организационных и социальных ресурсов для достижения основных целей его производственно-хозяйственной деятельности – удовлетворения потребностей общества в определенных видах товаров или услуг.

То есть организация как объект управления представляет собой сложную систему, для исследования, проектирования и управления которой применяется системный подход. Системный подход служит для нахождения оптимальных вариантов решений сложных производственно-хозяйственных проблем в условиях неопределенности поведения системы и неполноты знаний о ней.

Сущность системного подхода состоит в том, что любая система управления или ее отдельная часть рассматривается как целое, самостоятельное явление, характеризуемое целями деятельности или развития, ресурсами, структурой, процессами и взаимосвязями с другими системами. Системный подход позволяет изучать систему управления организацией в единстве всех ее элементов, анализировать ее статику и динамику.

Недостаточными являются подходы различных школ к управлению, которые сосредоточивают внимание только на каком-то одном важном элементе, а не рассматривают эффективность управления как результирующую, зависящую от многих различных факторов.

Системный подход – это не набор каких-то руководств или принципов для управляющих, а способ мышления по отношению к организации и управлению.

Поскольку люди являются в общем смысле компонентами организаций (социальные компоненты), все организации наряду с техникой – это системы, которые используются для выполнения работы и называются социотехническими системами. Существуют два основных типа систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему (часы – знакомый пример закрытой системы).

Открытая система управления характеризуется взаимодействием с внешней средой. Энергия, информация, материалы — это объекты обмена с внешней средой через проницаемые границы системы. Такая система не является самообеспечивающейся, она зависит от энергии, информации и материалов, поступающих извне. Выживание любой организации зависит от состояния внешней среды.

Принципы системности предполагают рассмотрение современной организации, в первую очередь, как социально-экономической системы, обладающей рядом специфических, присущих только ей особенностей, а именно:

целостностью, когда все элементы и части системы служат достижению общих целей, стоящих перед организацией в целом, что однако не исключает возможности возникновения  противоречий между ее отдельными подразделениями;

-  сложностью, которая проявляется в большом количестве обратных связей, в том числе и в процессе стратегического планирования и управления;

-  большой инерционностью, возможностью с высокой степенью достоверности предсказывать развитие организаций в будущем;

-  высокой степенью надежности функционирования, которая предопределяется взаимозаменяемостью компонентов и способов жизнедеятельности организации, возможностью использования альтернативных технологий, энергоносителей, материалов, способов организации производства и управления;

-  параллельным рассмотрением натуральных и стоимостных аспектов функционирования системы, что позволяет постоянно соизмерять и оценивать эффективность деятельности организации, системы управления и реализации ее стратегии. [94]

Крупные составляющие сложных систем, таких, как организация, человек или машина, зачастую сами являются системами. Эти части называются подсистемами. Понятие «подсистема» – важное понятие в управлении. Посредством подразделения организации на отделы руководство намеренно создает подсистемы внутри организации.

Системы управления и различные уровни управления играют важную роль в организации в целом.

Социальные, технические, технологические, организационно-экономические составляющие организации считаются подсистемами организации. Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы взаимосвязанных между собой подсистем, помогает объяснить, почему каждая из школ в управлении оказалась практически приемлемой  лишь в ограниченных пределах.

В настоящее время в составе системы управления организацией выделяют управляющую подсистему, программу управления, ресурсы управления. Структура управляющей подсистемы может быть представлена как совокупность взаимосвязанных блоков (См. Рис. 2.2), от «настройки» которых непосредственно зависит вклад каждого работника в достижение цели хозяйствующего субъекта.[95]

Рис. 2.2. – Состав управляющей подсистемы управления организацией

 

Сущность социально-экономических систем проявляется в их функциях. Основной задачей системы управления организацией является формирование профессиональной управленческой деятельности. Как процесс управленческая деятельность представляет собой совокупность действий, ведущую к образованию и совершенствованию связей между частями системы. Как явление – это объединение элементов (целей, программ, ресурсов) для реализации миссии организации.

1) системы управления выполняют интегрирующую производственную функцию, способствуя реализации индивидов как субъектов общественного производства, обеспечивая экономию на трансакционных издержках.

2) информационная функция заключается в поиске, систематизации, селекции и передаче информации в пространстве и во времени.

3) регулирующая функция системы управления заключается в том, что система управления должна быть направлена на вскрытие причин проблем и устранение возможности их повторения.

Для оценки системы управления применяются различные критерии, относящиеся к различным подразделениям и бизнес-процессам предприятия, таким, как: финансовая деятельность, реализация, образование и развитие сотрудников и т. д.

В зависимости от нахождения управляющей подсистемы относительно организации различают:

-  управление в замкнутом контуре;

-  управление в разомкнутом контуре. [96]

Подсистема управления в замкнутом контуре осуществляется в тех случаях, когда управляющая подсистема обеспечивает постоянный контроль посредством обратной связи результатов деятельности с факторами деятельности, которая обеспечивает воздействие на производственные факторы за счет собственных ресурсов. Наглядно этот вид управления представлен на Рис. 2.3.(а).

Обязательными условиями подсистемы управления в замкнутом контуре являются:

-  наличие канала информации о состоянии процесса производства и результатов деятельности (информационное обеспечение управления);

-  возможность сравнения результатов деятельности с программой, нормативным обеспечением управления;

-  наличие источников формирования управляющих воздействий;

-  наличие условий для организации воздействий на производственные факторы (вход) и процесс (реализация принципа самостоятельности организации в использовании механизмов управления).

В рыночных условиях абсолютное большинство процессов управления организациями осуществляется в замкнутом контуре.

Управление в разомкнутом контуре характеризуется отсутствием обратной связи от результатов деятельности к факторам деятельности, когда субъект управления неправомерен распоряжаться полученными результатами в силу того, что управление осуществляется из внешней среды. Если система управления не отлажена, кадры управления не могут (в силу разных причин) целенаправленно и обоснованно использовать имеющиеся ресурсы (См. Рис. 2.3 (б), где: А – вход; Я – выход; О – объект управления; У – управляющая подсистема; И – поток информационных ресурсов от объекта управления; Е – поток управляющих воздействий).

Управление в разомкнутом контуре это централизованное управление организацией в дореформенный период, когда наиболее существенные воздействия на факторы формировались исходя из народнохозяйственных и отраслевых планов. В рыночных условиях управление в разомкнутом контуре применяется в холдинговых структурах, при введении внешнего управления в случае несостоятельности организации, при приглашении акционерным обществом.

Рис. 2.3 – Виды управления: а — в замкнутом контуре;

б — в разомкнутом контуре:

 

Соотношение управления в замкнутом и разомкнутом контурах изменяется в зависимости от организационно-правовых форм организаций: в акционерных обществах (материнских компаниях) управление осуществляется преимущественно в замкнутом контуре, тогда как в дочерних компаниях роль управления в замкнутом контуре достаточно мала.

Особым видом управления является управление изоляцией, когда на входе и выходе системы ставится система фильтров. Предназначены они для фильтрации поступающих из внешней среды ресурсов (нежелательные ресурсы в систему не пропускаются) и из системы во внешнюю среду. В качестве примера можно привести входной контроль качества сырья и материалов, требования к работникам при найме, приемочный контроль готовой продукции и т. д. В реально действующих организациях комбинируются все три схемы управления.

Научные основы управления представляют собой систему научных знаний об управлении производством, образуя теоретический и методологический фундамент руководства производством. Научное управление характеризуется неразрывным сочетанием теории управления и искусства управления.

Искусство управления в определенной степени носит субъективный характер и отражает накопленный опыт, практику решения различных хозяйственных проблем, творческое начало в деятельности работников управления.

Управление организацией (фирмой) включает: принципы и методы управления, теорию управленческих решений, организационную структуру управления, технические средства и технологию управления, информационные системы управления организацией.

Изучение экономики крупных фирм прошлого и тех компаний, которые поставляли на рынок свои товары до 1900 г. показывает, что все они имели формальную организационную структуру управления, в которой выделяли функции; уровни и специальный аппарат профессионалов своего времени в области управления; персонал изучал, совершенствовал и создавал новый инструментарий теорий и методов.

По мере развития этих организаций, управление фирмами становились все более четким, рациональным и все более сложным. Их менеджеры использовали все более совершенный инструментарий. В результате организации становились экономически все более эффективными и все более устойчивыми в рыночной конкуренции.

Формы, методы и принципы управления почти всех видов современного управления можно проследить в огромных процветавших организациях прошлых веков, но в целом, характер и структура управления в те времена отличались от сегодняшних. Так, пропорция между руководителями и неруководителями была гораздо меньшей, меньше было руководителей среднего звена.

Первый взрыв интереса к управлению был отмечен в 1911 г. Тогда Ф.У. Тейлор опубликовал книгу «Принципы научного управления», считающуюся началом признания управления как науки и самостоятельной области экономических знаний. В то время в научных трудах Г. Эмерсона, Ф. Тейлора, А. Файоля появились элементы стратегического управления.

По мере развития промышленных предприятий вставала проблема оптимизации оперативной системы управления, что в условиях жесткой конкуренции позволяло снизить себестоимость и повысить качество товара, а вопросы стратегического управления считались менее изученными.[97]

По мере роста объема производства, внешних связей и масштабов самих компаний сформировалась классическая система стратегического планирования, основанная, как правило, на статистической экстраполяции сложившихся тенденций на будущие периоды.

Следующий этап развития экономики передовых индустриальных стран привел к началу сегментации отраслевых рынков по признакам потребительских предпочтений. Возникла необходимость учета конкретных потребительских требований и обновления морально устаревшей продукции. Это привело к систематическим внешним изменениям и в связи с этим возникла необходимость стратегических изменений, что и потребовало создания системы управления предприятием.

Необходимость стратегического управления возникла, когда во внешней среде появились источники глобальной нестабильности экономической, политической, социальной и других видов воздействия внешней среды. Сказались также ограниченность ресурсов и рост рынка. Стратегические изменения приняли системный характер, сформировался постоянный уровень стратегического управления.

Эволюционные процессы системы управления происходили на фоне постоянного ускорения и роста частоты внешних воздействий. Пропорционально этим изменениям уменьшалась и периодичность планирования на всех уровнях управления. Наличие внешних стратегических изменений неизбежно требует управления стратегией.[98]

По мнению вышеперечисленных исследователей, которое разделяют и авторы этой книги, именно технологические прорывы, глобализация, смещение границ, конкуренция, обновление технологий и продукции, изменение потребительского спроса стали составными частями окружающей действительности и подтолкнули руководство к решению об изменении систем управления предприятием, корпорацией, холдингом.

Традиционные школы управления пытались определить принципы, относящиеся к функциям управления. Этот комплекс теоретических знаний о том, как должны работать руководители, традиционно рассматривается в качестве научного компонента управления. Применение принципов управления на практике обычно рассматривать как искусство, то есть как нечто, чего можно достичь при помощи опыта, методом проб и ошибок.

Ситуационный подход, разработанный в конце 60-х гг. XX в., используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям, подчеркивает значимость «ситуационного мышления». Ситуационный подход дает возможность увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы наиболее эффективно достичь целей организации. Для этого руководитель должен уметь: использовать средства профессионального управления; предвидеть вероятные последствия от применения данной методики; правильно интерпретировать ситуацию; увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.

Системный подход, с которым ситуационный тесно связан, дает возможность интегрировать различные частичные подходы, а также подчеркнуть неразрывную взаимосвязь между управленческими функциями и не рассматривать их по отдельности.

Через ситуационный подход реализуется принцип адаптивности, являющийся основополагающим принципом стратегического управления. Его суть состоит в том, что все внутриорганизационные построения (культура организации, оргструктура, система планирования и т.д.) являются реакцией организации на соответствующие изменения во внешнем окружении и некоторые изменения во внутренней среде и основываются на прогнозных или модельных многовариантных расчетах параметров новой организационной структуры управления фирмой с учетом ее жизненного цикла.

С точки зрения важности для практической деятельности, большое признание на Западе получили семь следующих элементов управления: стратегии, структуры, системы и процедуры работы (закрепленные в соответствующих инструкциях), стиль управления, состав персонала и совместно реализуемые ценности. Эта схема разработана консультационной фирмой «McKinsey &Company» и в управленческих кругах получила известность как схема «7-С». В качестве одного из вариантов ответа на поставленный вопрос, на наш взгляд, целесообразно рассмотреть схему элементов корпоративного управления, выполненную на основе “7-С” (рис). Она включает такие элементы

С точки зрения эффективности системы управления, различные ее уровни необходимы для определения силы воздействия внешних факторов, возникающих в макроэкономике, для сбора и обработки информации об этих воздействиях, определения внутренних изменений, которые позволяют системе адаптироваться к внешним воздействиям. [99]

Появление новых возможностей и опасностей из внешней среды порождает в системе управления организацией возникновение дополнительных задач и соответствующую реакцию в зависимости от направления этих изменений. Под угрозой разрушения внутренней структуры организации или снижения эффективности отдельных направлений экономической деятельности происходят соответствующие изменения, позволяющие адаптироваться к внешним воздействиям, формировать новый уровень управления.

Если внешние воздействия, опасности имеют постоянный повторяющийся характер, то уровень управления, который отвечает этим воздействиям, также должен носить постоянный характер. В случае, если внешние изменения носят разовый характер, то соответствующий уровень системы управления теряет свою актуальность, становится ненужным и самоликвидируется. Таким образом, происходит адаптация системы управления к меняющимся условиям внешней среды, и организация сохраняет свой производственный, технический, кадровый потенциал.

Система управления холдингом позволяет не только приспосабливаться и противостоять внешним воздействиям, но и одновременно воздействовать на рынок и укреплять свои позиции на целевых сегментах. Организации адаптируются к внешней среде и обеспечивают достижение своих целей, что и является задачей системы управления. [100]

В современных холдингах задачи системы управления распределяются по трем основным направлениям: оперативному, инновационному, стратегическому. [101]

Оперативное управление занимается использованием существующей стратегической позиции организации с целью достижения ее целей. В строительной организации руководитель, занимающийся оперативными вопросами, должен направить потенциал организации на решение поставленных задач, которые включают определение общих оперативных задач, мотивацию, координацию и контроль как руководителей, так и исполнителей в рамках организации.

Как стратегическое, так и оперативное управление для нормального функционирования предполагают создание и поддержание определенной организационной структуры, подбора и воспитания кадров. Однако эти элементы различны для двух типов управления. Стратегическое управление нацелено на изменения, является гибким и не имеет жестких структур. При оперативном управлении составляется подробный план производственно-хозяйственной деятельности по подразделениям (дочерним организациям) и осуществляется контроль за его выполнением, поэтому оперативное управление устойчиво к изменениям и нацелено на эффективность.

Если руководитель, осуществляющий стратегическое управление, стремится к изменениям, склонен идти на риск, имеет навыки управления при освоении новых направлений, то руководитель, осуществляющий оперативное управление, выступает против изменений, не склонен к риску, компетентен в анализе, координации и контроле сложной деятельности.

По нашему мнению, система управления холдингом включает два взаимодополняющих вида управленческой деятельности – стратегическое управление, связанное с развитием будущего потенциала организации, и оперативное управление, реализующее стратегическую ориентацию на рынок. Стратегическое управление требует предпринимательского организационного поведения, а оперативное управление функционирует на базе приростного поведения.

Стратегические возможности холдинга определяются следующими факторами:

-  технология, производственное оборудование, сооружения, их мощности и возможности;

-  технические устройства и его возможности и мощности;

-  уровень организации производства;

-  структура управления, распределение должностных функций и полномочий;

-  организационные задачи отдельных групп и лиц;

-  внутренние коммуникации и процедуры;

-  организационная культура, нормы и ценности, лежащие в основе организационного поведения.

 

Качество персонала для эффективного управления организацией определяется:

-  отношением к изменениям;

-  профессиональной квалификацией и мастерством в проектировании, анализе рынка и т. п.;

-  умением решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности;

-  умением решать вопросы, относящиеся к проведению организационных изменений;

-  мотивацией участия в стратегической деятельности и способностью преодолевать сопротивление [102] [103].

Управление организацией на основе контроля за исполнением, при котором реакция организаций на изменения появляется после совершения событий – это реактивная адаптация, которая наиболее естественна для организации, но требует много времени для осознания неизбежности изменений, выработки новой стратегии и адаптации к ней системы. В современных условиях нарастания темпов изменений этот вид управления применить достаточно трудно.

Управление на основе экстраполяции осуществляется тогда, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказывать путем переноса прошлых тенденций на будущее (долгосрочное планирование).

Четвертый вид управления на основе предвидения изменений сформировался в тот период, когда начали возникать неожиданные явления и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствующей стратегии (стратегическое планирование).

Управление на основе гибких экстренных решений складывается в настоящее время в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть (стратегическое управление в реальном масштабе времени) [104].

В условиях оперативного управления холдинговой структурой необходимо понять характер организационно-управленческих механизмов подчинения производства потреблению, удовлетворения рыночного спроса. Особенно важно, на наш взгляд, понимать концепцию стратегического управления, строящуюся на системном и ситуационном подходах. Это позволяет понять структуру процесса планирования стратегии, роль и методологию стратегической сегментации рынка, разобраться в новом методическом инструментарии, используемом при анализе стратегических альтернатив и выборе стратегий, наметить и спроектировать систему управления реализацией стратегии и организационные структуры управления, позволяющие достичь стоящие перед ней цели в условиях стратегических изменений [105].

На стратегическом уровне учитываются глобализация изменений во внешней среде, корректируются цели деятельности организации, подготавливаются системы, структура и управленческая культура к реализации стратегии.

Функционирование системы управления на каждом уровне описывается несколькими универсальными параметрами. Значения параметров для уровней, обеспечивающих внешнюю эффективность, зависят от характеристик изменения внешней среды. Для оперативного уровня параметры задаются целевыми установками более высоких уровней управления.

Воздействия внешних факторов на систему управления холдингом могут быть систематическими или разовыми. Разовые воздействия происходят не более одного раза за период планирования. И требуют от организации однократной реакции против опасностей или использования благоприятных возможностей. На непрерывные изменения необходимо реагировать постоянно[106].

Наиболее сложным является создание гибкой системы управления холдингом с использованием периодичности планирования соответствующему промежутку времени между двумя ожидаемыми изменениями и перестройки системы в случае непредвиденных изменений.

Параметры системы оперативного управления задаются в первую очередь системой инновационного планирования; сроки ввода объектов в эксплуатацию и объемы СМР, которые определяются в соответствии с планами и графиками разрабатываемыми холдинг-компанией.

В системе управления холдингом оперативная деятельность должна существовать за счет организационных мероприятий, направленных на обеспечение материально-техническими ресурсами, выполнение графиков и планов, выпуск продукции и др. Ответственность за инновационную и стратегическую деятельность распределяется между высшим руководством и стратегическим центром планирования холдинг-компанией. Необходимые внутренние изменения осуществляются в рамках временных подразделений административных или инновационных проектов. Наибольший эффект взаимосвязи различных областей деятельности холдинг-компании между отделениями, обслуживающими различные сегменты внешней среды, достигается благодаря горизонтальной интеграции управления[107]

В системе управления, если холдинг имеет единый рынок, технологические связи и источник получения прибыли, может быть общий стратегический центр, ответственный за исследования и разработки. Если их деятельность связана и стратегически, то такой центр наделяется ответственностью за стратегическое управление. Когда компания занимается одной группой взаимосвязанных областей деятельности, функции стратегического центра фактически выполняет высшее руководство холдинга.

При диверсификации производственно-хозяйственной деятельности управление холдингом максимально децентрализовано. При этом каждое отделение несет полную ответственность за оперативную и инновационную деятельность. Высшее руководство управляет общим стратегическим курсом компании – финансами.

Вертикальная интеграция различных уровней системы управления также обеспечивается на основе взаимосвязи ресурсов. Она сводится к распределению между уровнями только финансовых ресурсов. Финансовая устойчивость, ликвидность и платежеспособность холдинга зависят от обеспеченности кредитов материальными активами. Поэтому оперативные инновационные и стратегические планы всегда должны быть сбалансированы в рамках общего финансового плана. В противном случае компания может не справиться с финансированием и сорвать достижение поставленных целей. Непосильные объемы перспективного финансирования могут подорвать текущую финансовую устойчивость любого холдинга. [108]



[92] Мельник, М. В. Анализ и оценка систем управления на предприятиях. / Мельник М.- М.; Финансы и статистика, 1990. - 136с.

[93] Цлеф, В. М. Управленческие проблемы: их сущность и логическая структура // Вопросы методологии. – 1998 - №1-2.

[94] Кондратьев, Н. П. Эккаунтинг для менеджеров. Бухгалтерский учет и финансово-экономический анализ. / Н. П.- Кондратьев М.; Дело, 1998. - 270 с.

[95] Горшкова, Л. А. Оценка современного состояния анализа систем управления // Финансовая газета.- 2002 - №48 - С.6-7.

[96] Мельник, М. В. Анализ и оценка систем управления на предприятиях. / Мельник М.; М.; Финансы и статистика, 1990. - 136с.

[97] Управление в строительстве. / В. М. Васильев [и др.].- М. : Изд-во АСВ, 2001. - 352с. ; Друкер, П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения/ Друкер П.; пер, с англ. М. Котельниковой - М.: ФАИР-ПРЕСС, 1998 ; Кондратьев, Н. П. Эккаунтинг для менеджеров. Бухгалтерский учет и финансово-экономический анализ. ; Н. П. Кондратьев - М.: Дело, 1998. - 270 с. ; Рада, В. А. Управление деятельностью фирмы. / В. А. Рада.- М.: Московский государственный горный университет, 2002. - 136 с.

[98] Управление организацией  под ред. А .Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина - М.: Инфра-м, 1998. - 669 с. ; Чепаченко, Н.В. Эффективное управление строительной организацией. / Н. В. Чепаченко - СПбГИЭУ, 2001. - 174 с.; Чепаченко, Н .В. Экономика предприятия (Эффективное управление предприятием): учеб. пособие. / Н.В. Чепаченко, Л.М. Чистов. - СПб. : СПбГИЭА, 1999. - 151 с. Чикишева, Н. М. Основы стратегического планирования и анализа предпринимательской деятельности в строительстве. / Н. М.Чикишева -СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1999, 330с

[99] Управление организацией / под ред. А. Г. Поршнева , З. П. Румянцевой, Н.  А. Саломатина - М.: Инфра-м, 1998. - 669 с.

[100] Друкер, П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения/ Друкер, П. ; Пер, с англ. М. Котельниковой — М.: Фаир-пресс, 1998.; Ойхман, Е. Г. Реинжиниринг бизнеса. Реинжиниринг организаций и информационных технологий. / Е.Г. Ойхман, Э.В.  Попов; М.: Финансы и Статистика, 1997. - 335 с.; Чепаченко, Н. В.Экономика предприятия (Эффективное управление предприятием): учеб. пособие. / Н.В. Чепаченко, Л.М. Чистов -СПб.: СПбГИЭА, 1999. - 151 с.

[101] Кондратьев, В. В. Реструктуризация управления компанией. - VI модуль / В.В. Кондратьев, В. Б. Краснова -М.: Инфра-м, 1999. -  244 с.; Сапожникова, Н. Т. Финансово-промышленные группы и холдинги в современной экономике // Н. Т. Сапожникова,  М. И. Алешин; Маркетинг – 2004, - №1, С.69-103

[102] Управление организацией / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина - М. : Инфра-м, 1998. - 669 с.

[103] Шеремет, А. Д. Финансы предприятий: уч. пос. / А. Д. Шеремет, Р. С. Сайфулин - М.: Инфра-м, 1999. – 343 с.

[104] Денисов, А. Ю. Экономическое управление предприятием и корпорацией. / А.Ю Денисов, С.А. Жданов - М.: Дело и Сервис, 2002. – 416 с. ; Чепаченко, Н. В. Экономика предприятия (Эффективное управление предприятием): Учеб. пособие. / Н.В. Чепаченко, Л.М. Чистов -СПб.: СПбГИЭА, 1999. - 151 с.

[105] Чикишева, Н. М. Основы стратегического планирования и анализа предпринимательской деятельности в строительстве. / Н. М.Чикишева - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1999.- 330с

[106] Дулич, В.А. Экономический рост – устойчивые тенденции (итоги 2003 г.) // Экономика строительства – 2004 - № 2 – С. 2-10.; Интегрированные финансово-промышленные структуры (производственные объединения, холдинги, финансово-промышленные группы) / под ред. А. А. Турчака. – СПб.: Наука, 1996. – 315 с.

[107] Голубков, Е. П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. / Е. П. Голубков - М.: Финпресс, 1998.  – 416 с.; Рада, В. А. Управление деятельностью фирмы. / В. А Рада.- М.: Московский государственный горный университет, 2002. - 136 с.

[108] Анисимов, А. Феномен крупной корпорации, или какой рынок нам нужен // Российский экономический журнал. - М., 1992. - № 8.; Денисов, А. Ю. Экономическое управление предприятием и корпорацией. / А. Ю Денисов, С. А. Жданов- М.: Дело и Сервис, 2002. – 416 с. ; Петухов, В.Н. Корпорации в российской промышленности: законодательство и практика: Научное пособие. / Петухов В.Н-  М.: Городец, 1999. – 208

Предыдущая страница | Оглавление | Следующая страница



Защита от автоматического заполнения   Введите символы с картинки*