Г.Я. Гольдштейн
ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
Учебное пособие

ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ ОБЩЕГО МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ
 

6. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ

6.7. Профессионалы советуют

Решение проблем (Solving Problems)

Проблема - это отклонение от нормы. Решение проблемы фундаментально отличается от принятия решения. Последнее, по существу, - выбор среди альтернатив. При этом требуется ответить на вопрос типа «Какой компьютер я должен купить?» При решении проблемы следует ответить на вопрос другого типа: «Почему мой компьютер не хочет работать?»

Достоинства методики:
- процесс систематизированный и сквозной;
- он обеспечивает наглядность решения проблемы;
- помогает в определенных случаях сделать переход к решению проблемы без детального знания причин возникшей ситуации;
- способствует тестированию ситуации;
- удобен при решении сложных и нечетких проблем.

Недостатки:
- требуются существенные временные и ресурсные затраты;
- необходимо дисциплинированное информационное видение и сопоставление файлов.

Список действий.
1. Определение проблемы.
2. Сбор относящейся к делу информации.
Это ключевая стадия, составляющая ответы на вопросы:
- Что такое возникшая проблема?
- Что - не проблема?
- Чем отличается эта проблема от других подобных?
- Что действует на это?
- Что не действует на это?
- В чем отличия того, что не действует?
- Какие задачи решаются проблемой?
- Какие задачи не зависят от проблемы?
- Что отличается в том, что зависит?
3. Идентификация возможных случаев.
Ответы на вопросы:
- Когда проблема впервые возникла?
- Когда это не существовало?
- Что изменилось?
- Какие изменения могут иметь отношение к случившемуся?
4. Идентификация возможных решений.
Формулировка возможных гипотез на основе ответов на вопросы по п.п. 3, 4.
5. Исследование возможных случаев.
6. Разработка решения.
7. Принятие решения.
8. Мониторинг результатов.

Что надо и чего не надо делать при решении проблемы.

Надо:
- обращать внимание на ключевые вопросы: что, где и кто?
- обеспечить сбор возможно полной информации, относящейся к предмету исследования;
- определить точную природу проблемы;
- сохранять данные, которые Вы собрали для возможного пересмотра проблемы.

Не надо:
- забывать ключевые подходы от противного: что не…?, почему нет…?, где нет…?, кто не…?
- отбрасывать испытания возможных случаев из собранных данных;
- прыгать к случайным "очевидным" решениям без сбора соответствующих доказательств;
- быстро оценивать идеи без их тщательной проверки.

Принятие рациональных решений

(Making Rational Decisions)

Решение представляет собой выбор из ряда альтернатив. Ключевым элементом этого процесса является генерация такого ряда, а затем формулирование правил отбора.

Достоинства модели:
- обеспечивает очевидные решения и поддерживает уверенность в их правильности;
- удобна при сложных и нечетко сформулированных решений;
- обоснована и систематизирована;
- требует эффективного сбора информации, а не предвзятых идей.

Недостатки:
- методика может потребовать много времени и ресурсов, особенно в быстро меняющихся ситуациях;
- требует сбора большого объема информации
- выбранные таким образом рациональные решения не дают полную гарантию правильности выбора.

Список действий.
1. Определение: какие решения требуются. Пример: какой компьютер купить?
2. Определение цели.
Стадия включает консультации, поиск и выбор информации.
Пример цели: компьютер должен работать в сети, позволять использовать CD-ROM, Word - обработку, оболочки и графики, но не требует быстрого удаления записи на винчестере. Цена должна быть доступной.
Отсюда заключение: компьютер должен иметь модем, расширитель памяти, драйвер CD-ROM, большой винчестер, стандартный пакет программного обеспечения, а цена должна отвечать требованиям бюджета.
3. Классификация целей.
Определение разницы между существенным требованием («должен») и желательным («желательно»).
Пример. Должен: Предел по цене, минимум способностей по процессору, минимум емкости винчестера; «желательно»: модем, CD-ROM, устройство внешней памяти, пакета программного обеспечения.
4. Определение требований «должен».
Цели должны иметь численное выражение или стандартные значения. Предположим максимум цены $ 1500, предельная частота - 200 мГц, емкость винчестера - 2 гигабайта. Если эти требования не выполняются, вариант отклоняется.
5. Определение требований «желательно».
Они могут быть взвешены по баллам (например 0-10).

Пример:

Характеристика

Баллы

Быстрый модем

10

Полный пакет ПО

10

Встроенный CD-ROM

9

Внешняя память

8

6. Генерация альтернатив.
7. Проверка альтернатив на соответствие требованиям.
8. Тест альтернатив на требование «должен».
9. Привязка оставшихся альтернатив к требованиям «желательно».

Пример:

Характеристика

Баллы

Более медленный модем

6 (6х10=60)

2-4 элемента ПО отсутствуют

5 (5х10=50)

Нет драйвера CD-ROM

0 (9х0=0)

Два блока внешней памяти

8 (8х8=64)

S=174

10. Переход к условному решению.

Пример:
- альтернатива А - явно лучше,
- альтернативы D, E - не существенно хуже,
- между альтернативами B и C малое различие.
11. Финальное решение.

Что надо и чего не надо делать при принятии рациональных решений.

Надо:
- иметь достаточную информацию для выбора между альтернативами;
- быть уверенным, что цели отвечают Вашим нуждам;
- иметь время для работы над критериями «должен»;
- не менять цели в процессе принятия решений;
- пересматривать процесс после условного решения (с целью уточнения аспектов).

Не надо:
- быстро определять «очевидные» решения;
- сохранять «ранее сделанные» заключения в процессе оценок;
- «срезать углы», особенно если решение имеет долговременное значение;
- включать персональные приоритеты в процесс;
- рассматривать условные решения как финальные;
- использовать этот подход для исследования проблем (!).

Успешное делегирование (Successful Delegation)

Делегирование – передача другим (обычно подчиненным) ответственности и авторства операций и/или согласования определенных действий. Имеются различные уровни делегирования (делегирование деятельности, но не оценок, ответственности, авторства действий).

Достоинства делегирования:

- освобождение времени менеджера;
- возможность менеджеру заняться более важной работой (например, стратегическими решениями);
- возможность более глубокой оценки потенциала подчиненных;
- мотивация тех, кому осуществляется делегирование;
- средство развития искусств и навыков сотрудников;
- работа с кадровым резервом.

Недостатки делегирования.
- организация делегирования требует определенной затраты времени и усилий менеджера;
- имеется определенный риск;
- в организации может просто не быть людей с достаточными ресурсом времени и компетенцией.

Список действий при делегировании:
1. Выделить существенное во всем многообразии активностей.
2. Определить активности, подлежащие делегированию.
3. Оценить выгоды делегирования.
4. Идентифицировать личности, пригодные для делегирования.
5. Обсудить передаваемые активности.
6. Определить временные рамки и обеспечение делегирования.
7. Определить уровни ответственности при делегировании.
8. Обзор и оценка результатов делегирования.

Что надо и чего не надо делать для успешного делегирования.

Надо:
- планировать делегирование;
- обсуждать планируемое делегирование с соответствующими личностями;
- обязательно давать тем, кому делегированы полномочия, закончить эффективно выполняемую работу.

Не надо:
- оставлять людей в состоянии сомнения;
- включаться, диктовать ход работы, которая уже выполняется в порядке делегирования;
- делегировать все активности одним и тем же сотрудникам;
- применять методы кредитования при делегировании («потом – посмотрим»).

Предыдущая страница | Оглавление | Следующая страница



Защита от автоматического заполнения   Введите символы с картинки*