В.А. Гончарук
Развитие предприятия
4. Что менять  

4.4. Структура и технологии

4.4.4. Система планирования

Для рассмотрения системы планирования удобно воспользоваться следующей моделью (сх 18).

Основные затраты фирмы приходятся на маркетинговые мероприятия (рекламу, стимулирование сбыта, разработку продукции, и т.д.) и закупку (комплектующие, сырье, энергию для производства или готовые изделия для перепродажи). Основные поступления обеспечивает сбыт. Модель не учитывает затраты на обеспечение деятельности предприятия (аренда, складские, транспортные, и т.п.) как производные, легко поддающиеся планированию.

С точки зрения рыночных взаимодействий, логика планирования такова:

Существуют цели предприятия, для достижения которых разрабатываются стратегии. Последние включают конкретные мероприятия по производству и продвижению продукции, характеризующиеся цифрами расходов и ожидаемых доходов, точными сроками выполнения. Бюджет формируется по целевым принципам, и служит, в том числе, для оперативного контроля ситуации.

Прежде, чем говорить о комплексной постановке планирования, оценим практическую эффективность его частичной реализации:

Многие руководители уделяют сверхприоритетное внимание бюджету, возводя его в ранг важнейшей самостоятельной цели. Это характерно для авторитарных собственников, не имеющих возможности более полного управления предприятием; для фирм, где финансы контролирует близкий родственник владельца. В подобных случаях доходная часть бюджета формируется на основе прогноза сбыта (поступления с рынка воспринимаются скорее как данность, чем регулируемый фактор). Расходная часть выводится из доходной – т.е. работает принцип «тратить то, что имеем». В эту схему укладывается, например, планирование рекламного бюджета как % от реализации, ценообразование «от затрат» (если объем сбыта падает – автоматически снижается объем рекламы и растут цены). Прослеживаются тенденции экономии на заработных платах, канцелярских принадлежностях, финансирования маркетинговых мероприятий по остаточному принципу; с другой стороны - выделяются избыточные средства на бухгалтерию и службу контроллинга. Освоение новых направлений проблематично, т.к. требует опережающего финансирования. В то же время, авантюрный план с «красивым» бюджетом (декларированный доход превышает расходы, срок окупаемости минимален) имеет все шансы быть принятым: у руководителя просто нет механизмов оценки его рыночной состоятельности. Развитие фирмы происходит скачкообразно, в моменты отказа от чисто бюджетной регламентации в пользу стратегических решений.

Строго говоря, в «бюджетном управлении» можно выделить две альтернативные установки: затраты – это производная доходов; доходы – результат эффективных затрат. Представленная критика относится целиком к первому подходу (на уровне персонала он аналогичен позиции «платите больше, – тогда буду работать», от нее сводит скулы у любого кадровика). Второй подход вписывается в рыночную логику, и может быть расширен до полномасштабного планирования относительно безболезненно.

Приоритет производства товаров или услуг в планировании имеет глубокие корни в нашей истории. На рынке производителя этот подход себя оправдывал, а поскольку изменения в умах значительно отстают от рыночных трансформаций, он распространен и сегодня, в том числе, на коммерческих предприятиях. Интересно, что его «обоснование» можно найти и в западной теории: например, идеи Друкера, что бизнес должен создавать потребителя, или маркетинговая концепция разработки «идеального» товара, «продающего себя самостоятельно». Опустив клиентскую часть («какие там потребности покупателя? – не доросли!»), получаем индульгенцию на выпуск того, что способны выпускать, в количествах, определяемых ресурсами.

Практические ограничения производственной ориентации следующие:

- план по выпуску обычно не связан со сбытовым (последний задается директивно, и не всегда выполняется), периодически происходит затоваривание складов неходовым ассортиментом (как следствие – приостановка производства, дешевая распродажа, и т.д.);

- объемные финансовые вложения осуществляются на основе идеальных представлений (при покупке, например, автоматической линии, анализируется ее цена, эксплуатационные характеристики, ремонтопригодность, любые факторы, кроме потребности рынка в товаре, которая «и так известна»).

Развитие фирмы происходит на растущих рынках (если спрос опережает предложение), либо за счет эксклюзивных привилегий; любая серьезная конкуренция мгновенно останавливает рост.

Возможность коррекции подхода ограничивается способностью руководителя к кардинальному пересмотру своей позиции.

Сбытовая ориентация руководителей завершает ряд «частичного» планирования (сколь нибудь целостный маркетинговый подход объективно отсутствует в России). При всех видимых достоинствах (прямая связь с рынком, непосредственный контроль доходной части бюджета), она имеет собственные ограничения, связанные с достижением тактических целей в ущерб стратегическим. Если вернуться к рассмотрению ассортиментно-ценовых стратегий схемы 7, то тактическим успехом для оптовика О3 была бы реализация всего товара «коллеге» О1 (минимум расходов на структуру, одна операция – весь объем); в перспективе, это ведет к полной потере рынка предприятием.

Развитие фирмы, при этих обстоятельствах, определяется в большей степени рыночной ситуацией, чем собственными усилиями, которые разнонаправлены, в зависимости от коньюктуры.

Приоритет сбыта в планировании означает первоочередную реализацию целей сбытового подразделения (также как приоритет бюджета или производства – достижение частных целей соответствующих служб). Поскольку эта ситуация не сбалансирована (цели владельца фирмы обладают абсолютным приоритетом), она не может служить постоянной основой деятельности предприятия, и должна быть скорректирована, очевидно, в сторону учета долгосрочных перспектив.

Внедрять комплексное планирование можно по двум основным направлениям:
- При освоении новых для предприятия видов деятельности (бизнес-проекты) – сразу и в полном объеме.
- В текущем режиме работы – поэтапно.

Бизнес-планирование новой деятельности имеет логику процесса разработки стратегий:

Получение предварительной информации - Построение гипотез - Полевая проверка - Коррекция - Бюджет - План

Граничные параметры задаются целевым комплексом и потенциалом предприятия.

К процессу сбора и анализа информации целесообразно подключить двух независимых экспертов: подразделение маркетинга (отдел стратегического планирования, консультанта) и руководителя, ответственного за будущую реализацию проекта. Как минимум, руководитель должен иметь всю первичную информацию с рынка; лучше, если будет участвовать в ее сборе. Этим достигаются следующие результаты:

-контроль обоснованности прогнозов (отсекается распространенная ошибка вычисления отпускных цен и объемов реализации от честно рассчитанной себестоимости);

-нарабатываются навыки командного взаимодействия, уточняются процедуры планирования мероприятий, роль и место маркетингового комплекса, области компетенции сотрудников;

-формируется чувство ответственности за проект у участников его разработки.

Этап полевой проверки предусматривает расширение внутренних взаимодействий, включение в их сферу производственной (закупочной) и финансовой служб. Здесь, по-возможности, следует воздерживаться от силового обеспечения сотрудничества, регламентации процедур. Если совместная работа будет налажена на горизонтальном уровне, - установятся связи оперативного согласования планов для будущей системы.

Этап бюджетирования исправленных стратегий становится тестом жизнеспособности проекта: при серьезных недочетах в организации, в согласовании целей, финансирование будет отложено. Экспертную оценку дает либо команда (тогда отрицательное решение показывает неготовность к совместным действиям по реализации стратегии), либо авторитарный собственник (отрицательное решение означает целевой конфликт). С воплощением бизнес-проекта в конкретный план мероприятий, учитывающий, как, когда, для чего будут расходоваться определенные бюджетом средства, когда и каких поступлений следует ожидать, мы имеем единожды реализованную процедуру планирования, прототип постоянной комплексной функции.

Теперь эту процедуру необходимо скорректировать (первичный сбор информации замещается постоянно-периодическим, вводится оценка результатов деятельности) и формализовать (закрепить регламентом успешную практику). Распространение комплексного планирования на другие коммерческие направления становится лишь вопросом времени, – плацдарм в виде работающего технологического образца создан.

В текущем режиме внедрение комплексного планирования представляет собой более сложную проблему:

-Во-первых, до сих пор предприятие обходилось действующими технологиями; причины пересмотра привычных процедур неочевидны для их потенциальных участников.

-Во-вторых, изменения затрагивают основной бизнес, а вместе с ним сложившийся баланс власти и ответственности на фирме, что никогда не проходит безболезненно.

-В-третьих, результативность текущих мероприятий сложно определить адекватно.

Поэтому здесь лучше пойти по пути привязки сбытового плана (бюджета, производства - в зависимости от прежней установки) к плану маркетинговых мероприятий. Вместо «общетеоретических» рассуждений рассмотрим реальный пример разработки комплексного плана впервые:

На предприятии С планирование ограничивалось бюджетом, формируемым лично генеральным директором с высокой точностью. Прогнозировался уровень сбыта (на основе показателей предыдущего месяца), планировались затраты на закупку и рекламные мероприятия. «Естественный» рост объемов не превышал 10% в год, поэтому было принято решение об интенсификации сбытовых усилий вводом прямых продаж в дополнение к существующим технологиям привлечения клиентов рекламой. В этой связи возникла необходимость комплексного планирования как инструмента координации развития.

Первое, что было сделано, – согласование позиций директората и руководителей сбыта, закупки, маркетинга. Идея формального планирования была воспринята без энтузиазма, но, в общем, положительно. Ответственность за первый этап была возложена на руководителя сбыта, от которого ожидался прогноз реализации на год в условиях неизменности маркетингового комплекса. (Далее следовало учесть результативность прямых продаж, перспективы получения дополнительных скидок, расширения ассортимента).

Представленный прогноз показал падение уровня сбыта на 50% от достигнутого. Определилась первая проблема: начальник сбытового отдела, во-первых, не знал, как планировать, во-вторых, «подстраховался», расчитывая, что заявленные объемы он реализует даже самостоятельно.

«Воспитательная работа» проводилась в конструктивном ключе: уточнено, что отклонения в любую сторону для бюджета негативны, что план – это программа совместной деятельности всех служб. Были выделены составляющие прогноза:
- Основа – график реализации прошлого года;
- В плюс – ожидаемый уровень инфляционного изменения цен;
- В плюс - «естественный» 10%-ный рост оборота;
- В плюс – уже рассчитанная проектная результативность прямых продаж;
- В плюс – ввод новых ассортиментных позиций (рассчитывается на основе прошлого аналогичного опыта);
- В плюс – эффективность снижения цен за счет дополнительных скидок от поставщиков (тот же опыт);
- В плюс – усиление рекламы;
- В минус – исключение отдельных ассортиментных позиций;
- В минус – экспансия конкурентов по отдельным товарным группам.

На этот раз планирование было воспринято как коллективная задача. Прогноз экспансии конкурентов и «рекламное» приращение не вызвали затруднений: тенденции были уже известны. Зато возникла психологическая проблема – начальник отдела закупки отказывался прогнозировать скидки. Да, он приложит все усилия в нужном направлении, но он «не астролог, чтобы предсказывать будущее», а потому разговор о планировании эфемерных скидок считает бесполезным. В данном случае ответственность за закупочный прогноз взял на себя коммерческий директор организации (кстати, ему и пришлось потом вести все переговоры о скидках). План - первая комплексная программа, регламентирующая все мероприятия сбытовой, маркетинговой, закупочной служб, бюджетное финансирование, - был сверстан.

Хотелось бы закончить этот пример мажорной нотой, но, к сожалению, здесь сработала последняя, самая основательная ловушка внедрения изменений. Развитие ситуации отклонилось от намеченного пути, и вместо того, чтобы скорректировать план (и собственные действия по плану), фирма вернулась к привычным технологиям, вновь ограничившись бюджетным планированием. Основным результатом предпринятой попытки (если не считать приобретенного опыта) стала привязка бюджета к стратегическим целям.

Предыдущая страница | Оглавление | Следующая страница