«Управление и Оптимизация Производственного Предприятия»
|
|
|
||
|
Развитие предприятия 4. Что менять 4.4. Структура и технологии 4.4.7. Системная постановка прямых продаж Широкий спектр технологий обработки рынка вряд ли может быть рассмотрен нами в полном объеме. Каждое успешное предприятие имеет свой особенный маркетинговый комплекс продвижения товаров и услуг, уникальные преимущества. Все же будет полезно остановиться на "классическом" варианте интенсивных продаж, все чаще используемом в отечественной практике с весьма переменным успехом. Речь идет о прямых (личных, агентских) продажах. Основную идею прямых продаж можно интерпретировать как предоставление покупателю максимального сервиса, подкрепленное личными гарантиями продавца. За рубежом эта технология широко распространена, представление о ее эффективности в западных странах можно получить из переводной монографии Чарлза Фатрела "Основы торговли" [1] . (Это действительно хорошая книга, после ее прочтения создается впечатление, что других правильных способов обработки рынка просто не существует. Хотя неприменимость части решений в российских условиях тоже бросается в глаза). Наиболее успешное внедрение технологии прямых продаж на российских предприятиях позволяло за год увеличить оборот более, чем в 3 раза. В то же время, существует масса негативных примеров, когда подобные попытки приводили лишь к увеличению затрат. Простое следование схеме "есть товар → наймем агентов → выпустим на рынок → увеличим объемы" не срабатывает, прямой перенос зарубежного опыта в российскую действительность также невозможен. Неудачей оборачиваются, например, такие варианты: Первый случай - относительно успешное предприятие в дополнение к офисным продажам по рекламе вводит агентское продвижение продукции, нанимая всех желающих на процент от реализации. Логика этого действа проста: если агент не продал - нет затрат; если продал - есть прибыль. Разумеется, отбор ведется самый поверхностный, обучение не производится. Выходя на рынок, эти "специалисты" первым делом обращаются к ближайшему крупному потенциальному покупателю. Если на фирму работает 20 агентов, и текучесть кадров составляет 50% в месяц (что еще оптимистично), то ближайший покупатель за год испытает больше сотни атак разных коммивояжеров. Существует, конечно, вероятность, что он купит, но скорее просто вывесит на дверь табличку: "Агентам просьба не беспокоиться". Реальные покупки при данной постановке дела совершают как раз мелкие клиенты, до которых добирается 2-3% торговцев, не успевших разочароваться в "сомнительной" професии. Более или менее системный подход к бизнесу, обеспечивающий постоянное пополнение кадрового состава, в конце концов приводит к 20-40%-ному приращению объема продаж. Одновременно фирма приобретает устойчивую репутацию дилетанта и кидалы, теряет перспективу развития. Любой агент, которому важен лишь факт продажи и ничего более, охотно объяснит клиенту, что его телевизор начнет принимать сто программ, зубная паста вылечит от кариеса и перхоти, а "гербалайф" продлит жизнь на 300 лет. Механизма контроля здесь просто не существует - товар надо "впарить", а с претензиями пусть разбираются другие. После 3-х - 6-ти месяцев разборок агентские продажи "тихо умирают", укрепляя руководителей в мнении об ошибочности теорий. Второй вариант представляет собой более квалифицированную попытку запуска системы: проводится предварительный отбор персонала, разграничиваются территории агентов (обычно делением карты Москвы), готовится обращение к покупателю (вступительная фраза, конкурентные преимущества), бумаги для заполнения, прайс-листы. Проинструктированные торговцы отправляются по намеченным точкам и … не возвращаются с рынка. Особо добросовестные отзванивают на фирму и объясняют бесперспективность подобного рода работы. В лучшем случае, из десятка клиентов их вообще выслушивает только один. С точки зрения успешного торгового агента, секрет производительности состоит в отношении к покупателю. Вот что ответил один результативный торговец на вопрос, как ему удается продавать действительно большие объемы по максимальным рыночным ценам:
Это мнение заслуживает внимания, поскольку при среднемесячном обороте данного агента в $100 тыс., его коллеги из конкурирующей организации осваивали одну десятую этой суммы. История фирмы даст нам дополнительную информацию. Тот же штат и те же рыночные установки использовались предприятием с момента основания в 1993 году (владелец сам начинал торговым агентом). Но три года назад фирма достигла "потолка" $ 1 млн. ежемесячной реализации и теряла рынок, пока не пошла на коренную перестройку всей организации прямых продаж (что далось очень непросто). Сейчас ее оборот приближается к $ 3 млн., а до кризиса 98 г. превышал эту цифру. Таким образом, мы имеем две главные составляющие успеха прямых продаж - отношение к покупателю и общую организацию, которые дают результат только в комплексе. Каков же алгоритм построения прямых продаж для предприятия, впервые реализующего эту технологию? Высшим приоритетом, разумеется, обладает стратегическо-целевой комплекс. Надо отметить, что технологии прямых продаж гораздо более применимы для стратегий долгосрочного присутствия на рынке, чем первоначального накопления капитала. В последнем случае наблюдается целевой конфликт, который приводит к сбоям в обслуживании покупателей (задержка поставок, игнорирование претензий, сужение ассортимента, экономия на сервисе, и т.д.). Эти сбои запрограммированы общей установкой "деньги с рынка сегодня", и не могут быть предотвращены любой организацией бизнеса. Соответственно, производительность системы крайне низка. Попытка реализации технологии прямых продаж в данном контексте, скорее всего, приведет к провалу, поэтому просто нецелесообразна. Стратегии долгосрочного присутствия на рынке согласуются с идеологией прямых продаж, но должны быть выверены по нескольким направлениям. Рассмотрим нашу модель ассортиментно-ценовых стратегий (сх. 7). Для предприятия оптовой торговли существуют два основных направления развития прямых продаж. Если фирма ставит задачу достичь положения О2, то ее целевой группой будут мелкие розничные торговцы и конечные потребители, предпочитающие брать весь ассортимент у одного оптовика. Если фирма склоняется к позиции О1, ее целью становятся крупные покупатели, ориентированные на низкие цены. Первый вариант требует значительного штата агентов, четкой организации, высоких затрат (транспорт, связь, склад). Используемые технологии, по сути, являются конвейерными (см. сх. 8), т.е. предполагают максимальное разделение труда и стандартизацию подхода. Покупательский сервис тщательно планируется (условия оплаты, доставки, система скидок, претензионная работа, и т.д.) и гарантированно выдерживается на заданном уровне. Он не может быть улучшен или ухудшен для отдельного клиента - это не рентабельно. Затраты окупаются высокой наценкой на продукцию, которую покупатели готовы платить за достаточный ассортимент и приемлемый (псевдоиндивидуальный, в данном случае) сервис. Эффективный охват этого сегмента обеспечивает предприятию максимальную устойчивость на рынке, - именно потому, что конкуренту для контрманевра пришлось бы строить не менее сложную инфраструктуру. Второй вариант предусматривает "точечный" поиск и обработку клиентов. Высококвалифицированные агенты решают нестандартные проблемы покупателей, планируются высокие представительские затраты, сервис и цена являются предметом обсуждения в каждом конкретном случае. Наценки здесь вынужденно низки, прибыль дают значительные объемы продаж "в одни руки" с минимумом накладных расходов. Поскольку целевая группа весьма мобильна, предприятие не обладает запасом устойчивости, однако на этапе постановки прямых продаж им достигается быстрое приращение объемов (каждый новый клиент может принести до 10-ти процентов оборота). При всей схожести подходов (тот же товар, аналогичный потребитель), они нуждаются в разном типе организации, разном стимулировании, разных кадрах. Ориентированный на массового клиента агент "конвейерной" структуры очень легко может потратить усилия на "добивку" крупного покупателя (практически каждый проходит этот этап в своей карьере), но результат почти наверняка будет отрицательным. Кроме упущенных возможностей в массовом "малообъемном" сегменте, сработает еще фактор разочарования в профессии, товаре или методике продаж. "Эксклюзивный" агент слишком дорог для использования на массовом рынке. Вопрос выбора цели становится первым камнем преткновения в организации прямых продаж. Многие руководители стремятся охватить весь рынок - получить дивиденды от крупных сделок, обеспечить охват "середнячков", - и в результате приходят к затратному смешанному варианту, неконкурентоспособному на рынке. Если желание "убить двух зайцев сразу" велико, - адекватным решением будет создание смежных структур, занимающихся каждая своим делом. (Способ рискованный, но необязательно провальный). Лучший выбор - конкретный сегмент и концентрация усилий на главном направлении. Внедрять прямые продажи фирма может на новом рынке или старом привычном. В любом случае, эта технология затратна и требует определенных шагов для своей реализации. Независимо от степени знакомства с прежним покупателем, первым шагом должно стать исследование рынка. Его основные задачи: - Определение клиента. Не факт, что целевая группа известна по прежнему опыту офисных продаж, - как раз интересующий фирму контингент мог не покупать по рекламе. Не факт, что и "лучший" клиент становится главной целью. Определяющей здесь будет емкость рынка, потенциально доступного к обработке с приемлемой себестоимостью. Например, хлеб возможно продавать на рынках, в булочных, палатках, продуктовых магазинах, супермаркетах. Рынки охватываются заводами без посредников, палатки берут малыми порциями. Составив представление о фактических объемах реализации всеми категориями продавцов, выбираем и предпочтительного клиента, которому будет адресовано обращение. - Определение условий входа на рынок. В первом приближении, на рынок можно войти (или увеличить его долю) за счет ассортимента, сервиса, цен, качества продукции, сроков оплаты. Фирму будут интересовать конкретные условия работы клиента с поставщиком, неудовлетворенные потребности и претензии к существующей организации. Получить эту информацию надо от самого клиента. Легким способом является нахождение среди знакомых лояльного потенциального покупателя из целевой группы, который выступит консультантом по всему спектру вопросов. (Существенную информацию все-равно необходимо проверить). Обычный путь - работа профессиональных интервьюеров и маркетологов. Нижней границей входа являются текущие условия клиента (на них, и том, что хуже, войти нельзя). Верхний предел задает себестоимость процесса. - На данном этапе нужен промежуточный расчет: Имея емкость целевого сегмента, прогнозируем объем реализации через год на уровне 10% данной величины в существующих на сегодня ценах (если известные факты не позволяют уточнить прогноз). Зная условия входа на рынок, рассчитываем затраты, необходимые для их организации. Определив трудоемкость процесса, устанавливаем агентские нормы обслуживания, потребность в персонале и его рыночную стоимость. Затраты на рекламную поддержку планируем, исходя из практики конкурентов. (Если прямые продажи в отрасли не применяются, ориентир может быть установлен в 4 письма в год на каждого потенциального клиента). Закупочные цены и себестоимость производства известны, с учетом накладных расходов и налоговых отчислений получаем прогноз рентабельности всего предприятия, достаточный для принятия решения. Расчет еще не является бизнес-планом, готовым к исполнению. Его основная задача - скорректировать цели. Если предприятие не способно создать конкурентные преимущества с приемлемой рентабельностью всего процесса, - стратегии должны быть пересмотрены. Как правило, начальные ожидания руководителей завышены (примерно 80% случаев в практике), фирмы стремятся значительно превзойти конкурентов, планируя избыточный покупательский сервис. Коррекция здесь может быть минимальной, в части необязательных затрат. Когда перспективы ясны, можно приступать к собственно организации. Большинство процессов здесь идет параллельно, мы рассмотрим основные блоки: - База данных потенциальных клиентов. Делегировать поиск клиентов торговым агентам вряд ли практично, особенно если речь идет о массовом секторе. Для системной работы недостаточно вручную расчерченных карт и разноформатных тетрадей с обрывками сведений. Необходима единая база, позволяющая обобщать и анализировать информацию, вносить дополнения и коррективы, хранить историю клиента и прогнозировать сбыт. Это возможно лишь в электронной системе, настраиваемой под конкретные задачи. Хорошим решением является собственная разработка АСУ: в одной фирме было осуществлено даже слияние стандартных баз данных "WA-2", "Бизнес-карта", и некоторых других, а итоговый список клиентов дополнен данными из рекламных публикаций. Ту же операцию можно выполнить и вручную, - весьма значительные трудозатраты имеют все шансы окупиться. Единожды созданная, база покупателей пополняется оперативными данными агентов (результаты контактов), маркетологов (сведения из рекламных публикаций и отраслевых справочников целевого сегмента), вспомогательных служб предприятия (информация об оплате, отгрузке, доставке, претензиях). Обеспечивается преемственность клиентуры, "конвейерная" обработка заказов. - Деление территорий агентов. Избежать хаотичного непроизводительного охвата рынка возможно лишь принудительным разграничением зон действия агентов. Хорошо зарекомендовали себя два метода: деление по географическим территориям и деление по отраслям. Первый эффективен для "конвейерной" обработки целевого сегмента, второй приспособлен более под "эксклюзивный" вариант. Способы могут применяться одновременно, если фирма реализует сразу две стратегии продвижения; в этом случае, выделенные отрасли исключаются из территориального списка "конвейерного" агента. Деление территорий - второе "трудное место" в постановке прямых продаж. Понимая необходимость разграничений, руководители, тем не менее, предоставляют агенту, пришедшему "со старыми связями" право доступа на территорию коллеги. Посмотрим, как это работает на практике: Вновь принятые агенты фирмы N, впервые использующей прямые продажи, получив списки клиентов, показали "рекордные" результаты. Всего за неделю они смогли обзвонить по 200 клиентов каждый, но не заключили ни одной сделки или хотя бы предварительной договоренности. Установка на постепенное завоевание доверия покупателей, налаживание личных контактов была проигнорирована (как это происходит в большинстве случаев). Спустя неделю агенты изменили тактику, уделяя первостепенное внимание качеству контактов, а не количеству, и стали получать первые результаты с рынка. Все изменилось через месяц, с приемом очередного кандидата, предъявившего тетрадь со списком "старых клиентов". Ему разрешили проработать список, несмотря на противодействие коллег, чем он и занялся с похвальным рвением. Результат проработки: у агента с тетрадкой - ноль (связи оказались эфемерными); у всех остальных - снижение поступлений и возврат к первоначальной тактике (не успеешь "впарить" товар - придет конкурент и отнимет клиента). После первой неудачной попытки "микса" многие руководители склоняются к компромиссу: разрешать "заграничные" контакты агента в индивидуальном порядке после проверки качества связей. Накапливаясь, эти решения вносят хаос в организацию прямых продаж и снижают общую эффективность системы. Технический аспект деления территорий прост: при наличии базы данных разграничение может проходить по почтовым индексам (это самый экономичный способ привязки к электронным спискам). Возможно также деление по названиям улиц (что трудоемко, но реализуемо) или областям (на региональном рынке). При этом важно соблюдать два принципа: -равнозначности территорий в плане ожидаемых объемов продаж; -минимальной их раздробленности. Первое облегчает управление агентскими продажами на начальном этапе (позднее все-равно произойдет дифференциация, но тогда фирма будет иметь опыт использования агентов и сможет решить возникающие проблемы). Второе снизит вероятность "пограничных конфликтов" и затраты на командировки. Количество единиц деления планируется, исходя из нормы обслуживания агента. Если норма не определена исследованием, то может быть принята из расчета 200 контактов в месяц. При ежемесячном обслуживании среднего покупателя и 10%-ной результативности охвата рынка, получаем список в 2000 человек на агента; далее останется соотнести норму с объемом базы данных покупателей. (Для "эксклюзивных" агентов вопрос деления сфер влияния решается индивидуально и алгоритмизации не поддается). - Функциональная организация прямых продаж. Функции торговых агентов могут варьироваться по ситуации и включать весь комплекс обслуживания сделки от первого контакта до приемки товара заказчиком, либо только коммуникационную часть. Чем ближе фирма к массовому сектору, тем большую специализацию следует вводить в систему. В любом случае, главной нагрузкой агента остается контакт с клиентом, на поддержку которого работает вся структура. Следовательно, необходимо техническое звено, осуществляющее рутинные операции пересылки счетов, правки договоров, и т.п. Далее, кто-то должен принимать звонки покупателей во время отсутствия агента (командировки, переговоры, болезнь, отпуск). Одновременно сохраняются офисные продажи, выполняемые фирмой в текущем режиме. Задачи планирования и контроля должны решаться менеджером, владеющем информацией по нескольким территориям. Наконец, должен присутствовать руководитель, координирующий внутренние и внешние взаимодействия структуры (например, поставки дилерам и агентам на одну территорию). В отечественной практике можно выделить два типа функциональных построений, относительно успешных на настоящий момент. Схема 19 иллюстрирует структуру "жесткой" организации сбытового подразделения.
Обязанности персонала здесь распределены следующим образом: Торговые агенты устанавливают контакт с клиентом (по телефону и лично), договариваются о поставке продукции, формируют заказ. Они же пополняют базу данных маркетинговой информацией. Далее, в их задачу входит контроль исполнения заказа и удовлетворенности покупателя. Техническое звено (операционисты) занимается оформлением и отсылкой счетов, внутренними коммуникациями (передача заказа на склад, отслеживание доставки), принимает и обрабатывает обращение покупателя в отсутствие торгового агента. На территориального менеджера возлагаются обязанности планирования сбыта по территориям (на основе прогноза агентов и статистической информации), формирование ассортимента, представительские функции в особо важных случаях (крупных покупателей целесообразно передавать менеджерам для повышения качества обслуживания и гарантий их сохранности при уходе агента). На горизонтальном уровне менеджер решает вопросы поставок на территорию продукции через дилеров (хотя и не обладает правом вето). В его функции входит оценка торговых агентов, их подбор, обучение, контроль, а также решение нестандартных вопросов, связанных с выплатой комиссии представителю заказчика. Менеджеры оптовых и розничных продаж представляют собой рудимент старой структуры. Первые обслуживают крупных покупателей и посредников (дилеров), вторые обрабатывают звонки по рекламе. В полностью интегрированной системе менеджеры оптовых продаж сместились бы на позиции территориальных, а розничные стали агентами, либо вместе с операционистами составили группу централизованного сбыта. Однако это прогрессивное построение часто невозможно из-за несоответствия старых кадров новым требованиям. В то же время, необходимо сохранять объемы продаж прежними методами до полного развертывания новых технологий. Поэтому данная часть может остаться неизменной иерархически (во избежание конфликтов и падения продаж), но с урезанными полномочиями (вводится согласование конкурентных дилерских поставок с территориальными менеджерами, процедура доступа к дефицитным ресурсам). В дальнейшем "рудимент" может отмереть либо стабилизироваться на новом уровне. Руководитель оптовой структуры отвечает за развитие сбыта, все планирование (ассортимент, цены, прибыль, график поступлений), внутреннюю координацию и взаимодействие с параллельными службами (производство, закупка, склад, транспорт, финансовая дирекция), подбор, обучение, оценку, контроль менеджеров. Также он обеспечивает представительство в работе с эксклюзивными клиентами, в определенных пределах корректирует систему заработных плат. Эта структура удобна, прежде всего, для "конвейерной" работы на массовом рынке. Переход к ней от традиционной организации пассивного сбыта наименее проблематичен. ("Трудным местом" является кандидатура начальника, которому придется отбросить прежние представления ради освоения новых технологий; территориальные менеджеры и агенты - это новые люди, подобранные "по месту"). Бюрократическая идеология и ограниченное делегирование полномочий делают данное построение применимым почти в любой организации. Недостатком структуры является сложность расширения: развитие рынка (например, за счет предложения новых групп товаров) предполагает увеличение количества покупателей на территории сверх расчетной нормы агента, а значит - передел территорий, что всегда проблематично. Другой вариант функционального построения (сх. 20) можно считать более мягким. Он характерен для фирм, строящих прямые продажи уже на этапе "семейного" бизнеса. О функциях персонала здесь можно сказать следующее:
Торговый агент также устанавливает контакт с клиентом, заключает договор и отслеживает его выполнение. Кроме того, он планирует сбыт, в том числе по ассортиментным позициям, решает нестандартные вопросы (комиссия, дополнительные скидки клиенту), координирует поставки на территорию через дилеров. В его обязанности входит пополнение информационной базы (которое в этом типе структуры реализуется недостаточно). Агент самостоятельно решает вопросы подбора, обучения, функциональной нагрузки ассистентов, вопросы внутренних взаимодействий. Ассистенты агента выполняют обязанности секретарей-операционистов (прием звонков, техническое обеспечение сделок), но по мере роста квалификации могут использоваться для контактов с клиентами. Фактически всегда происходит дифференциация: у торгового агента остаются все крупные покупатели, ассистенты самостоятельно обслуживают мелких и средних. (При дальнейшем росте структуры, намечается разделение обязанностей уже в агентской группе, образуются подгруппы офисных продаж, операционистов, "субагентов"). Задачей руководителя остается планирование (сведение и коррекция планов по территориям), распределение ресурсов, взаимодействие с подразделениями, стратегия развития сбыта. Эта структура удобна для ограниченных рынков с малым числом относительно крупных покупателей. Агент в ней обладает широкими полномочиями, высокой квалификацией, и работает полуавтономно. Система имеет потенциал расширения: увеличение числа клиентов не ведет к территориальному переделу, а лишь к набору дополнительных ассистентов. Характерной "болезнью" данного построения является замкнутость информации, которую агенты предпочитают удерживать для себя. Обеспечить ее полный сбор и свободное прохождение архисложно. Для массового рынка структура практически непригодна: "конвейерные" технологии порождают проблемы внутри автономных агентских групп, многократно решать их с приемлемым качеством невозможно. - Принципы материального стимулирования. Основным принципом является прямое стимулирование главных функций каждой категории сотрудников. В жесткой структуре (сх. 19) можно предложить следующий шаблон: Агент получает оклад и % с реализации на своей территории. Оклад обеспечивает прожиточный минимум в "плохие времена" и на начальном этапе деятельности, выступает пороговым фактором для найма дееспособных сотрудников (на чистый процент идут, в основном, неудачники, которые предприятию не нужны). Процент с оборота стимулирует основную функцию агента - продажи. Как всегда, здесь возможны варианты: процент может понижаться, повышаться и оставаться неизменным по мере роста объемов и достижения агентом определенной нормы продаж. Первое приводит к снижению общей прибыли фирмы, хотя применяется многими руководителями именно "в целях экономии". Второе способствует прогрессивному росту оборота, но только в применении к определенному типу кадров (на "непобедителей" рост оплаты нужного влияния не оказывает). Неизменный процент используется повсеместно, и в побочных действиях не уличен. Существенно, что процент, выплачивается агенту за каждую сделку с покупателем, даже в случае самостоятельного обращения покупателя на фирму. "Перерасход" зарплат с лихвой компенсируется высокой лояльностью агента и его установкой на долговременное сотрудничество с клиентом. При вводе прямых продаж, для облегчения расчетов и пресечения "нетрудовых доходов" агента возможно вычисление средней цифры оборота с территории и выплата процента агенту сверх объективно существующей нормы реализации. Операционисты, офис-менеджеры, секретари могут поощряться окладом (те же функции) и ежемесячной премией. Последняя позволяет управлять качеством исполнения их обязанностей, однако объемы продаж зависят от данной категории персонала лишь косвенно, поэтому жесткая привязка к переменным величинам не нужна. Территориальные менеджеры обладают полномочиями изменения скидок, от качества их планирования и управления штатом агентов зависит прибыль. В то же время, они не способны влиять на общие затраты фирмы, управлять ее политикой. Их зарплата может строиться на окладе (достаточно высоком, в данном случае) и проценте от валовой прибыли с подчиненных им территорий. Привязки к обороту недостаточно, поскольку предприятию небезразлично, какой ценой он будет повышен. Остатки прежней структуры в лице менеджеров оптовых и розничных продаж могут стимулироваться по старой схеме (если фирму устраивает их позиция), либо включаются в общий режим. Тогда тип оплаты будет определяться позицией, к которой фирма стремится их привести. "Нормальное" стимулирование сотрудников, влияющих на затраты, целесообразно так или иначе связать с прибылью. Руководитель, в рассмотренном варианте, обладает финансовой властью на уровне территориального менеджера, и его оплата строится аналогичным образом. Однако часто в его компетенцию входит управление закупками, он может участвовать в выработке политики предприятия, финансовом планировании, разработке рекламных кампаний. Тогда переменную часть зарплаты руководителя целесообразно привязывать к чистой прибыли, к формированию которой он имеет прямое отношение. Кроме узконаправленного стимулирования отдельных категорий работников, важно создать общий блок, работающий на командообразование. Таким блоком может стать квартальная премия, выплачиваемая каждому сотруднику по результатам деятельности всего предприятия. Применение "кварталки" снимает остроту внутренних противоречий, повышает согласование целей подразделений и отдельных работников, облегчает контроль. С поквартальным расчетом реальных доходов в состоянии справиться любая бухгалтерия. В структуре "мягкого" варианта (сх. 20) могут быть реализованы те же принципы. Если торговый агент управляет затратами (а это так, по крайней мере, в плане комиссионных), его стимулирование основывается на валовой прибыли. Ассистенты оплачиваются в зависимости от реальных функций; руководитель - от степени влияния на общефирменные затраты. В то же время, здесь возможно разнообразие подходов, т.к. структура обслуживает эксклюзивный рынок и настраивается индивидуально. Некоторые фирмы используют систему порогового увеличения окладов при достижении определенных показателей (премия не выплачивается); другие выделяют агенту предпринимательский процент (часть прибыли) и не дают оклад. Однако и здесь привязка всего персонала к результатам деятельности предприятия в целом повышает эффективность последнего. - Рыночный эксперимент. Любая детальная проработка проекта еще не гарантирует его успешной реализации. Прежде чем начинать полномасштабное наступление на рынок, целесообразно провести полевую проверку технологий: На данном этапе осуществляется кадровый подбор. (Просмотр кандидатов до разработки функциональной организации и системы стимулирования нерентабелен, - не определены условия найма). На каждый тип рынка (Москва, регионы, страна СНГ) необходимы минимум два агента, чтобы иметь возможность сравнительной оценки результатов работ. Поэтому нанимать следует четырех, - на практике, около половины вновь принятого состава отсеивается в первые недели. В большинстве случаев от агента требуется умение продавать и знание ассортимента (последнее особенно важно для квалифицированных покупателей - закупочных служб промышленных предприятий), поэтому многие фирмы выставляют в качестве обязательного критерия подбора опыт реализации именно их продукции, в крайнем случае, близких аналогов. Это сужает возможность выбора и не решает задачи. Действительно, есть предприятия, имеющие проблемы из-за широкого ассортимента в 5-7 тысяч позиций. Агенты, с поддержкой многочисленной маркетинговой службы, АСУ и технических специалистов, тем не менее, "плавают" в товаре, демонстрируя на рынке некомпетентность. Однако имеются и другие примеры, когда за пол года-год персонал осваивает 12 тысяч ассортиментных позиций, начиная с "чистого листа". Разница состоит в организации, мотивации и практике обучения. Таким образом, можно рекомендовать подбор именно специалистов в продажах, с перспективой обучения их на рабочем месте (знание ассортимента на фирме есть, опыт прямых продаж объективно отсутствует). Для успешной работы агенту необходима справочная информация о возможностях поставки товара и фирменном сервисе. Сюда входят цены и сроки доставки разными видами транспорта на любые расстояния, объемы контейнеров, вагонов, машин в единицах продукции, гарантии сохранности груза, сроки прохождения оплаты, - все что может интересовать клиента (список пополняется в процессе работы). Эта информация должна быть подготовлена соответствующими службами еще до контакта агента с покупателем. Поскольку на начальном этапе были изучены условия входа на рынок, существуют и данные о конкурентах, их преимуществах и слабых местах. Эти данные агент должен знать наизусть. Наступление на рынок проводится после "артподготовки" - рассылки презентационных материалов. Клиент, не знакомый с фирмой, ее продукцией и сервисом, настороженно отнесется к любому предложению, даже превосходящему конкурентные. Для установления контакта требуется время и усилия, часть которых экономит прямая почтовая рассылка. Квалифицированным покупателям полезно рассылать каталог продукции, включающий ее технические характеристики. Клиентов - частных лиц больше интересуют сведения о фирме. В практике агентских продаж рассылка может являться основным средством информационной поддержки наряду с выставками. Если рискнуть обобщить данные эффективности по нескольким предприятиям, использующим одновременно печатную рекламу, рассылку и прямые продажи, то распределение будет таким:
Исключение публикаций почти не влияет на объемы, однако единственный изученный случай прямых продаж без почтовой рассылки показал половинную эффективность процесса. (Данных недостаточно для вывода, но симптом тревожный). Большинством предприятий используется периодическая рассылка по всей клиентской базе, включая уже охваченных покупателей. Налаженная система прямых продаж предусматривает проведение еженедельных собраний агентов с участием менеджеров смежных подразделений. На собраниях подводятся промежуточные итоги, озвучиваются проблемы внутрифирменных взаимодействий, описывается успешная рыночная тактика. На этапе "первого пуска" продаж эта практика особо важна, поскольку каждый "грамм" опыта формирует будущую систему. Здесь надо четко выдерживать позицию: Во-первых, поддержать энтузиазм агентов. Половина успеха обеспечивается верой продавца в полезность (и востребованность) его продукции для клиента. Подтверждение с рынка приходит не сразу, и в отсутствие сделок наступает разочарование. Поэтому уже на первом собрании желательно иметь человека, достигшего результата, или, по крайней мере, готового о нем заявить, - т.е. нужен пропагандист. Информация не должна быть ложной, это моментально вычисляется и работает только в минус. Если агенты ранее не применялись, можно осветить переговорную практику, историю крупных сделок, описать случаи привлечения привередливых клиентов. Подобным опытом обладает любая фирма, и его необходимо эффектно предъявить. Во-вторых, создать атмосферу сотрудничества. Следует понимать, что, в отличие от других участников совещания, агент - новичок на фирме, которому неизвестны границы его полномочий. Также ему неизвестно отношение руководства к проекту, степень его гибкости и готовности к изменениям. Впервые озвученные проблемы могут быть встречены менеджерами "в штыки", и тогда любая полезная коррекция будет заранее блокирована. Предупредительные меры состоят в изложении руководителем всех обстоятельств эксперимента, обозначении неизменных принципов и блоков, подлежащих отладке. Надо обеспечить возможность агентам высказаться и отложить критику до накопления достаточной информации. В-третьих, заложить стандарты информационного обмена. Отчетом агента о проделанной работе являются не только сделки, которые напрямую стимулируются зарплатой, но и собранная маркетинговая информация, не оплачиваемая в принципе. Даже при невозможности использования АСУ, информацию следует получать, чтобы, по крайней мере, не выполнять двойную работу при смене агента. Для этих целей организуется ежедневник, отражающий по числам коммуникации на каждой территории. Перед собранием проводится оценка записей, затем обсуждаются результаты, уточняются требования к заполнению. На раннем этапе существует возможность, с одной стороны, ввести как норму постоянный контроль эффективности группой - т.е. сделать борьбу за качество общим делом, и с другой, - сопоставить каждому блоку информации конкретного заказчика в лице сотрудников соответствующих служб. Результатом эксперимента может стать существенная коррекция первоначальных планов в части норм обслуживания агентов, объемов и способов регистрации информации, методик подхода к клиенту, процедур внутрифирменных взаимодействий, критериев кадрового подбора, принципов обучения. Этот результат положителен, т.к. происходит движение в рамках намеченных стратегий (что должно привести к искомой цели). Если же пересмотра требуют рыночные подходы (переопределение клиента, коррекция условий вхождения на рынок), внедрение агентских продаж следует отложить до повторного прохождения всех этапов предварительной разработки. - Проблемы агентских продаж и пути их решения. Как и любая модель, система прямых продаж имеет "встроенные" недостатки, определенные слабые места. Трудности возникают при изменении территорий, делении сетевых клиентов (договор с головной фирмой, поставка в филиалы на нескольких территориях), передаче эксклюзивных клиентов менеджерам, увязке с бартерными операциями. Традиционно сложно выстраивается взаимодействие со смежными подразделениями, складским и транспортным. Возникающие вопросы решаются по ситуации, с учетом стратегий и политики конкретного предприятия. Однако есть ряд чисто агентских проблем, неочевидных для фирмы на момент возникновения, но ведущих к негативным последствиям: Во-первых, агент может занять позицию продавца. В начале своей деятельности он честно нарабатывает клиентов, добиваясь вполне приличных результатов, но затем дополнительная оплата за новые сделки перестает играть стимулирующую роль. Благодаря привычке, клиенты сами обращаются на предприятие, постепенно "остывая", т.к. не получают обычного сервиса и личного обслуживания. Территория открывается для вторжения конкурентов. Определить подобную ситуацию можно анализом ежедневника агента и счетов за его телефонные переговоры. На ранней стадии объемы продаж стабилизируются, а их падение говорит уже о необратимости изменений. Решать проблему можно путем коррекции системы стимулирования (ввод прогрессивного процента оплаты за превышение нормы, специального процента за продажи новым клиентам, и т.п.), убеждением (если силен командный дух), административными мерами (нормирование доли новых клиентов в структуре продаж), увольнением агента. Последнее выглядит крайней мерой, но следует представлять, что значит для предприятия потеря рынка. Во-вторых, агент может плохо сходиться с людьми или использовать некорректные методы убеждения (например, дезинформировать клиента о качестве товара, сроках поставки, и т.д.). На своей территории он единственный представитель фирмы, которому покупатель может сделать заказ. На начальном этапе потери в качестве компенсируются количеством контактов, и объемы продаж будут сопоставимы с аналогичными территориями. Однако при исчерпании списка клиентов "всплывут" действительные показатели эффективности, подтверждая свершившийся факт рыночных потерь. Ситуация выявляется тем же анализом коммуникаций, где в расчет идет отношение количества сделок к числу охваченных клиентов и процент повторных закупок (можно также взять интервью у нескольких разовых покупателей). Значительное отклонение от показателей похожих территорий свидетельствует о наличии проблемы, которая может быть решена только заменой агента. Наконец, агент может начать работать на конкурирующую организацию, либо привлекать посредников для "отмыва" дополнительных комиссионных. Эта проблема выявляется лишь независимым исследованием, в котором интервьюируются покупатели, прекратившие закупки (стандартная функция маркетингового контроля) и потенциально крупные клиенты, не работающие с фирмой. Замена агента в данном случае производится с экстренным оповещением клиентов территории о ее причинах (поскольку существует вероятность контрпропаганды со стороны нечистоплотного сотрудника). Превентивной мерой выступают регулярные контрольные процедуры, реализуемые службой маркетинга.
[1] Фатрел Ч. "Основы торговли", Москва, "Довгань", 1997 г. |
|||
