«Управление и Оптимизация Производственного Предприятия»
|
|
|
|
|
Развитие предприятия 4. Что менять 4.5. Мотивация и поведение 4.5.2. Система заработных платКогда и почему надо пересматривать систему заработных плат? При значительном изменении рынка, внедрении новых стратегий и технологий, оптимизации управления. Существуют системы, пережившие множество "катаклизмов", сохранившие свои стимулирующие функции. Однако это не их универсальное достоинство, а стечение обстоятельств, особенности ситуации на конкретных фирмах. В большинстве случаев не приходится ожидать автоматической адаптации, проблемы заработных плат подлежат специальному рассмотрению руководителем. Для чего пересматривать заработные платы? Как и прежде, "общее повышение" мотивации не имеет практического смысла. Цель должна быть четко определена: обеспечить стимулирование конкретного процесса, развитие конкретного направления. "Устранение неисправностей" неперспективно, - очень просто, решая насущные проблемы, создать себе новые в ближайшем будущем. Для зарплат характерно противоречие: как раз проблемные ситуации часто требуют экономии средств. Но и здесь главной целью остается выживание фирмы - т.е. достаточное стимулирование основных процессов, а не "общая экономия", усугубляющая ситуацию. Логика построения заработных плат "с нуля", для вновь создаваемой фирмы, существенно отличается от логики изменений. В первом случае, разработчик имеет "карт бланш" - исходит из соответствия квалификации кадров требованиям рабочих мест, руководствуется целями и стратегиями предприятия, реалиями кадрового рынка. Во втором, он обязан учитывать фактическую обстановку, историю и традиции фирмы, не всегда согласующиеся с новыми целями. Мы будем следовать первой логике (поскольку и изменения иногда начинаются с нуля), а проблемы коррекции существующей системы рассмотрим отдельно. Стратегия и приоритеты. Заработную плату можно рассматривать как вознаграждение сотрудников за достигнутый финансовый результат либо как инструмент управления. Первый вариант как будто согласуется со здравым смыслом и понятиями "справедливости", однако накладывает на руководителя массу ограничений. В его рамках достаточно трудно представить, что платить можно и за убытки, если они запланированы предприятием. Мы отмечали, что освоение новых рынков затратно; руководители, признающие только вознаграждение от прибыли, как правило, платят больше: они экономят на стимулировании ежемесячно, но выходят на самоокупаемость через годы, если вообще выходят. Для них же характерен и другой барьер: если вознаграждение вдруг оказывается "слишком большим", - оно урезается до "среднерыночной нормы". Как это работает на практике, показывает следующий пример: Предприятие С планировало экспансию в сегмент мелких конечных потребителей своей продукции. (До того охватывались, в основном, посредники и отдельные крупные покупатели). Проект строился на использовании торговых агентов "без затрат" - с самого начала им назначался высокий процент с реализации, другое финансирование не предусматривалось. Предприятие подошло к делу основательно: за первые пол года на работу было принято 150 человек, из которых 12 оставшихся смогли, наконец, добиться приемлемых результатов - они оборачивали по $20 тыс. ежемесячно. Когда заработная плата агентов приблизилась к тысяче долларов, руководитель "вдруг обнаружил", что у конкурентов агентская норма - $80 тыс. оборота, а процент вознаграждения не превышает полутора. Результатом "открытия" стала регрессивная шкала заработных плат: по мере роста объемов продаж вознаграждение уменьшалось, с тем, чтобы к $80 тыс. оборота достичь 1-го процента. Уже через месяц после выплаты по новой системе 8 из 12-ти агентов работали на конкурирующих предприятиях, перейдя туда "со своими объемами". В отсутствие "перекосов", заработная плата "по-труду" выполняет свою стимулирующую роль в определенных пределах. Она эффективна, если лучший финансовый результат - основная цель предприятия. Когда речь идет об экспансии и увеличении доли рынка, где объемы сегодня не имеют главенствующего значения, этот принцип срабатывает неудовлетворительно. С технической точки зрения, проблему составляет и адекватная оценка достигнутых результатов. В качестве инструмента управления к заработным платам предъявляются более жесткие требования. Строго говоря, зарплаты являются продолжением основных стратегий предприятия и неотъемлемой частью его организационной структуры. Достигнутый результат измеряется не цифрами прибыли и оборота, а качеством выполнения плана. Т.е. в противовес полуавтоматической, достаточно хаотичной саморегуляции ("сколько сделал - столько получил"), выстраивается более экономичная и эффективная система ("как сделал - так и получил"), требующая, однако, качественного планирования. Вознаграждение по финансовому результату деятельности становится одним из компонентов заработных плат, применямым на участках, где финансовые показатели доминируют. Величина и структура вознаграждения. Эффективный уровень заработных плат определяется двумя основными факторами:
Если технология требует участия компетентных специалистов, а финансовый результат не гарантирован (эксперимент, аудит, освоение новых рынков, научные и коммерческие разработки, и т.п.), квалификационная составляющая будет относительно высока. Но платить надо именно по ней, поскольку иначе невозможно привлечь и удержать специалистов нужного уровня. Если сотрудник недостаточной (по штатному расписанию) квалификации все-таки выполняет сложное задание, от которого ожидается высокий результат, - целесообразно исходить из этого результата. Уменьшение вознаграждения по причине неполного соответствия требованиям рабочего места значительно снизит вероятность достижения целей задания. Утрируя, можно сказать, что профессору на должности операциониста следует платить профессорскую ставку (если его брали именно за квалификацию), а уборщику, управляющему предприятием, - ставку директора. Сбалансированная система стимулирования сочетает оба фактора: специалист получает заработную плату рыночного уровня, привязанную к конкретному результату. Рыночный уровень заработных плат (квалификационная составляющая) определяется в несколько этапов:
Сразу вычислить требуемую величину только лишь по чужим объявлениям невозможно. Многие фирмы месяцами дают бесполезную рекламу, пытаясь привлечь специалистов на низкие ставки, - результат нулевой, однако стандарт установлен. Просмотр кандидатов покажет реальные шансы набрать нужных людей на заявленную зарплату; по результатам собеседований предложение корректируется - до поступления ожидаемых резюме. (Предварительное планирование может основываться на данных конкурирующих предприятий, опубликованных резюме и том же рыночном спросе). Привязка к результату выполняется много сложнее. Во-первых, как мы отмечали, промежуточные итоги многоступенчатых сделок вычисляются лишь приблизительно. Во-вторых, вклад конкретного сотрудника не всегда измеряется деньгами. В третьих, почти любая работа проходит в контексте деятельности всей фирмы и зависит от обстоятельств, созданных многими людьми (тот же снабженец получает эксклюзивные скидки поставщика благодаря объемам реализации, достигнутым предприятием). Рассмотрим схему влияния на финансовый результат менеджера по сбыту, имеющего полномочия варьировать скидки и условия платежа (сх. 21):
"Абсолютным" финансовым результатом является прибыль (убыток) предприятия. Влияние на него менеджера ограничено четырьмя факторами:
Любой из факторов лишь частично зависит от менеджера: по скидкам и отсрочке платежа полномочия регламентируются сверху, информация имеет вес только при наличии ее квалифицированного потребителя, интенсивность усилий определяется, кроме прочего, организацией труда и внутрифирменным взаимодействием (например, можно потратить пол дня на согласование комплектации и доставки заказа, получение необходимых виз, и т.д., либо заниматься только продажами). Реализация значительно оторвана от действительных трудозатрат менеджера, поскольку зависит от ассортимента, цен, сервиса, объема и качества рекламы, - параметров стратегического уровня, устанавливаемых предприятием. Прибыль еще более условна: кроме указанных на схеме связей, ее формируют закупочные цены и себестоимость производства, а также общефирменные затраты (на управление, представительство, развитие, и др.). Таким образом, "точная" цифра результата менеджера, выраженная в единицах реализации (оборота) или прибыли, таковой не является, и для определения составляющей результата сама по себе не годна. Возможным решением здесь выступает норма - установленные планом обоснованные цифры достижений среднего менеджера. Составляющая результата может вычисляться как разница между принятой нормой и реально достигнутыми менеджером показателями.
На схеме 22 представлено несколько способов вычисления результата. Вне зависимости от градуировки шкалы в цифрах оборота или прибыли, на ней можно выделить участок недопустимых значений (уровень эффективности, который предприятие не должно себе позволять) и нормативную величину. Результат Р1 менеджера 1 вычисляется с обратным знаком от нормы, становится положительным при вычислении от порогового значения (Р1') и достигает максимума при сравнении с нулем (Р1''). Результат менеджера 2 остается положительным при любой точке отсчета. Преимущества нормирования в том, что, с одной стороны, результат привязан к реальным показателям (существуют четкие критерии оценки), а с другой - не дублирует их. Прибыль, которая в прямом исчислении может быть отрицательной (освоение новых рынков, и т.п.), является положительным результатом деятельности менеджера, если предусмотрена планом, и точно так же она положительна относительно нормы. На практике расчет заработных плат выглядит следующим образом: норме реализации (определяемой рынком и ситуацией) ставится в соответствие норма заработной платы (средней по рынку для данной категории работников) и закрепляется "законодательно". Т.е. если конкретное предприятие планирует, при данном ассортименте, сервисе, ценах, затратах на рекламу выйти на конкретном рынке на объем реализации в $50 тыс. на человека ежемесячно, если средняя заработная плата менеджера с аналогичными функциями и квалификацией по рынку составляет $1 тыс., то именно такое вознаграждение получит менеджер при достижении данного объема. Сумма заработной платы достаточно жестко детерминируется обстоятельствами: стратегия предприятия определяет необходимую квалификацию менеджера, рынок ставит ей в соответствие определенную величину заработной платы. Однако это не значит, что предприятие лишено возможности управления стимулированием, - зафиксирована только нормативная величина, а любые отклонения от нее могут регулироваться различными способами. Этой цели служит структурное разбиение заработной платы на компоненты. Как правило, вознаграждение должно включать гарантированную часть, которую менеджер (мы рассматриваем тот же пример сх. 21) получает при любом результате деятельности. С точки зрения мотивации, это его страховка от случайностей, в нашей системе значащих факторов - квалификационная составляющая. Гарантированная часть устанавливается в пределах от 30 до 50% нормативной общей суммы (этот диапазон хорошо зарекомендовал себя на большинстве российских предприятий), и может коррелировать с пороговым значением результата (сх. 22). Другими словами, за перекрытие недопустимых для предприятия значений прибыли или реализации менеджер получает оклад, а в случае недостижения данного минимального результата - просто увольняется. Переменная часть заработной платы менеджера привязывается к наиболее весомым факторам его влияния на результат. Далеко не обязательно (а чаще просто неэффективно) учитывать всесоставляющие. В нашем примере излишним было бы прямое стимулирование сбора и передачи на фирму рыночной информации: прежде всего, отсутствуют единицы измерения, которые можно адекватно трансформировать в денежные величины; далее, косвенный учет производится через блок реализации или прибыли; наконец, результат использования информации лежит вне рамок учетного периода. Первоочередное внимание здесь следует уделить реализации, т.к. интенсивность усилий и качество обслуживания покупателей - главное, чем действительно управляет менеджер. Если проградуировать шкалу (сх. 22) в единицах оборота и принять реализацию как единственный значащий параметр, то для переменной части заработной платы определены две контрольные точки:
В простейшем варианте их можно соединить лучом, проведенным от порогового значения (Х1 - Х3). Уровень Х2 будет соответствовать вознаграждению менеджера 1 по шкале зарплат, уровень Х4 - вознаграждению менеджера 2. (Может быть применена и экспонента, однако это сильно затруднит расчет). Если в распоряжении менеджера находятся скидки, и он принимает решение по кредитованию покупателей, ограничиваться учетом реализации в системе стимулирования непрактично. Здесь возможны несколько вариантов: привязка переменной части исключительно к прибыли, рассчитываемой на каждого менеджера относительно нормы и порогового значения; отдельный расчет дополнительной составляющей; ввод "интегральной" компоненты, отражающей результат деятельности всего предприятия. Универсального алгоритма структурирования заработной платы не существует, однако в расчет можно принять следующие соображения: - Составляющие с удельным весом менее 10% заработной платы неэффективны для стимулирования. В определенных условиях может наблюдаться даже обратный эффект. Так, на одном предприятии менеджеры снабжения, добившиеся крупных скидок от поставщика, поощрялись личной премией руководителя в сумме 20 долларов (2% в структуре заработной платы). В менеджерской среде она считалась подачкой, а ее лауреаты подвергались насмешкам коллег. Соответственно, никто не стремился ее заработать. Эффективность увеличилась как раз с отменой непропорциональной премии, т.е. с фактическим уменьшением фонда зарплат. - Составляющих не должно быть слишком много. Частично это выводится из предыдущего пункта, но можно привести и другие аргументы. Как мы показали, рассчет результата условен, поэтому скурпулезное вычисление "виртуальной" суммы полупроизвольно взятых слагаемых практического смысла не имеет. В стремлении посчитать "все точно" некоторые руководители вводят даже 16-ти компонентные формулы, однако рассчет по ним производится примерно так: подставляются значения переменных и выводится общая сумма -> сравнивается с той, что руководитель готов заплатить -> корректируются значения переменных. Даже искреннее желание сделать "все правильно" не спасает от подтасовки, поскольку невозможно детально учесть все факторы (на нашей схеме 21 это аналогично численному рассчету всех указанных связей). - В структуре заработных плат должна быть компонента, стимулирующая достижение общего результата. Поощрение сотрудников только за индивидуальные достижения снижает общую эффективность деятельности фирмы, поскольку их усилия не лежат в общем русле. Цели подразделений во-многом антагонистичны: например, сбытовому отделу желательно получать от производства то, что продается, а производственникам - продавать то, что им легче произвести; торговому агенту выгодно доставить товар быстро, а менеджер транспортного отдела заинтересован в экономичной доставке с оказией. Платформой разрешения или недопущения конфликтов служит общая заинтересованность подразделений и сотрудников в результатах деятельности всего предприятия, которая подкрепляется материальным стимулированием. Эта же "интегральная" компонента стимулирует выполнение "неизмерямых" и "легковесных" функций, которые нецелесообразно выделять специально. Например, обмен информацией между торговыми агентами (подходы, методики, перспективные покупатели) поощряется привязкой заработных плат к общему результату и разрушается чисто индивидуальным стимулированием (в последнем случае все зависит от личных отношений). Поскольку невозможно платить за "каждый чих", "интегральная" компонента представляется лучшим решением. - Составляющие должны складываться, а не вычитаться. С точки зрения арифметики, не имеет значения, получен результат как сумма некоторых переменных и константы или разность, если итоговая цифра одна и та же. С точки зрения мотивации, здесь колоссальная разница. Первый случай предполагает наличие минимума, ниже которого менеджеру не следует опускаться, и широкие перспективы в правой части шкалы; второй - наличие максимума, который нецелесообразно превышать, а все возможности ограничиваются узким отрезком. Низко установленный потолок снижает инициативу, а установленный слишком высоко выглядит издевательством и вызывает агрессию. Т.к. сумма зарплат действительно одинакова, предприятию не имеет смысла терять в мотивации только из-за методики расчета. - Сотрудник должен быть в состоянии вычислить собственную зарплату. Если выполнена привязка к результату, и расчет производится по формуле (другие случаи мы рассмотрим позднее), важно сделать его доступным для заинтересованных сотрудников. Поскольку формула предназначена для стимулирования конкретных процессов, аргументы за ее понимание самоочевидны. Здесь возможны два пути: всемерное упрощение вычислений (автоматизацией, выбором измеряемых величин, нормированием) и обучение персонала, несущее дополнительную нагрузку согласования целей. Как правило, сложный расчет применяется в стимулировании квалифицированных специалистов (больше ответственности и факторов влияния - больше переменных), поэтому проблемы решаемы. Привязка к результату руководителей и работников"непроизводственных" служб осуществляется по-иному. Здесь обычно отсутствует прямой выход на рынок, факторы влияния локализованы внутри фирмы. Например, руководитель сбытового отдела планирует и координирует деятельность сотрудников, разрабатывает стратегию охвата рынка, возможно, развивает новые направления (непосредственно на рынке работают его подчиненные). Результатом маркетолога является информация, рекомендации, даже стратегия предприятия. Чем масштабнее сфера ответственности, тем сложнее описать результат сочетанием локальных параметров, вырванных из контекста деятельности предприятия. Точкой отсчета здесь могут являться нормативные величины глобальных показателей, уровень достижения плана, выраженный в единицах чистой прибыли (устанавливать норму необходимо по тем же причинам - положительным результатом может выступить и запланированный убыток). Заработная плата руководителей также подвергается структурному разбиению: существует оклад и переменная часть. Однако здесь работоспособно, в том числе, "пороговое" регулирование: вознаграждение может состоять только из оклада и премии (доли в прибыли) по итогам года. При систематическом недостижении запланированных результатов руководитель не понижается в зарплате, а смещается, т.к. для предприятия важнее реализовать свои планы, чем адекватно вознаградить сотрудника. В остальном, справедливы приведенные выше соображения по поводу составляющих заработных плат. После стольких "добрых слов" и рекомендаций в пользу динамической привязки к результату, отметим теперь, что она вовсе не обязательно является лучшим вариантом материального стимулирования. Существуют и другие работоспособные системы, зарекомендовавшие себя в определенных обстоятельствах: Например, это система поощрения ИТР на предприятиях времен социализма. Существовали вилки окладов для различных категорий работников (техник, старший техник, инженер, и т.д.) и квартальная либо ежемесячная премия по результатам деятельности предприятия (кстати, то же выполнение плана). Оклад отражал квалификацию и личные качества сотрудника, а премия выполняла функцию привязки к общему результату на глобальном уровне, т.е. являлась "интегральной" компонентой в нашей системе координат. Основным недостатком такой системы была оторванность специалистов от действительного итога своей деятельности - вклад каждого был достаточно мал в общей массе, чтобы влиять на переменную составляющую. Соответственно, премия лишалась своего стимулирующего воздействия. На мотивацию работали вилки окладов, и этого, на фоне общей уравниловки в экономике, было достаточно для предприятия. Некоторые современные фирмы реанимируют данную схему, используя для регуляции стимулирования и категорийность окладов, и единственную общую премию. При этом отпадает необходимость динамического отслеживания локальных показателей, оценка может производиться ступенчато (например, раз в квартал). Относительно малые размеры предприятия или разбивка по направлениям деятельности обеспечивают связь работников с конечным результатом. Система обладает и еще одним преимуществом - она относительно устойчива к рыночным коллизиям. Если в связи с изменением ситуации значительно корректируются планы фирмы, то динамическая привязка нуждается в пересмотре всех норм, что достаточно болезненно для персонала. "Категорийно-окладная" система может остаться незыблемой, разве что потребует пересмотра штатного расписания и перераспределения обязанностей сотрудников. Существенным недостатком подхода в современных условиях является его низкая эффективность в применении к торговым агентам, ориентированным на конкретный собственный результат, однако здесь возможно сочетание методов стимулирования, разрешающее целевой конфликт. Другая система - фондовое распределение заработной платы. Постоянная и переменная части вознаграждения выделяются не сотрудникам, а подразделениям, где разносятся по собственным технологиям. Здесь также присутствуют договоренности о постоянной составляющей и расчет результата, однако - в укрупненном масштабе. Эта схема удобна для дивизиональных структур, в которых руководители работают полуавтономно. Распоряжаясь фондом, они могут учесть специфику деятельности именно своего отделения, добиться большей эффективности стимулирования. Зарплата самому руководителю идет отдельной статьей и назначается сверху. Недостатками данной системы является ее низкая защищенность от недееспособного руководителя (впрочем, от этого не спасает любой алгоритм), а также сложность определения фондов штабных подразделений. Из практики деятельности различных фирм можно выделить до нескольких десятков систем стимулирования, в чем-то отличающихся одна от другой. Единственный общий вывод по их качеству сформулируем следующим образом: система стимулирования тем более эффективна, чем полнее при ее разработке учитываются рыночные реалии, чем тщательнее она привязана именно к конкретному бизнесу и конкретному предприятию. Проблемы перестройки заработных плат. Для строителя возвести новое здание гораздо проще, чем кардинально перепланировать старое, кутюрье никогда не возьмется перекраивать фабричный костюм. Выстроить "нулевую" систему заработных плат на давно сложившемся предприятии составляет столь же неблагодарную задачу для руководителя. Как правило, старая система компромиссно устраивает большинство сотрудников: некоторые получают непропорционально большие доходы и осознают это - у них нововведения встретят активное сопротивление; другие боятся потерять свою рыночную зарплату - их сопротивление будет пассивным; третьи будут бороться за власть, которую дает право распоряжаться доходом подчиненных. Активным противником перестройки часто выступает финансово-экономическая служба - на нее ложится очень значительная нагрузка разработки и исполнения новой системы и большая доля ответственности. Чтобы соблюсти собственные интересы и не испортить отношения с авторитетными коллегами, экономисты могут идти по пути компромисса, внося чисто "косметические" поправки. Например, на одном предприятии финансовый директор три раза представлял один и тот же алгоритм расчета заработных плат, описанный разными переменными. Третья попытка оказалась удачной (в основном, из-за безразличия руководителя к результату), и под новым названием была утверждена старая система. Естественно, повышения производительности не произошло. С другой стороны, существует тенденция и к сотрудничеству. Низовой персонал, квалифицированные специалисты и заинтересованные в развитии фирмы руководители подразделений вносят вполне конструктивные предложения, особенно полезные в части формирования зарплат смежных отделов (предложения по собственному стимулированию несколько менее адекватны). Этот потенциал можно использовать, если не слишком увлекаться конфидециальностью разработок, принципы стимулирования коммерческой тайны не содержат. Основные сложности возникают при уменьшении реальной заработной платы какой-то части сотрудников, даже если разница невелика. В отличие от 10%-ного барьера в положительном стимулировании, здесь срабатывают даже "абстрактные" величины в 1 доллар. Мнение "обиженных" можно суммировать как "попрание принципов". Не слишком кардинальное сокращение вызывает временный всплеск эмоций (2-3 дня обсуждения в кулуарах плюс еще один день в "получку"). Возможный негативный эффект - поданные сгоряча заявления об уходе и демонстративный отказ выполнять распоряжения руководства. Если руководитель воздерживается от резких мер, ситуация быстро стабилизируется. Значительные изменения могут привести к уходу некоторых действительно ценных специалистов, немедленному, либо отсроченному до нахождения ими альтернативных вариантов. Некоторые общие методы сглаживания ситуации мы рассмотрим в разделе "Стратегии изменений", здесь же отметим "чисто зарплатную" специфику: Если коррекция производится относительно беспроблемным предприятием, например, в целях совершенствования управления, и заработные платы сотрудников приблизительно соответствуют рыночному уровню (необходимо изменить их структуру и привязку к результату), то расчет может строиться по трем основным точкам (сх. 23):
На схеме в дополнение к пороговому и нормативному значению результата (реализации или прибыли) откладывается точка Х2 реальных заработных плат в фирме на настоящий момент (для наглядности показаны окладная и процентная система). Переход к новой системе стимулирования значительно облегчается, если точки Х1 и Х3 соединить не лучом, а кривой, включающей точку Х2. В этом случае при неизменном результате сотрудники получают прежнее вознаграждение, а не пониженное, и при достижении нормы выходят на среднерыночный уровень зарплат. Часть проблем предусматривается адекватным выбором разработчика системы стимулирования. По статусу, координатором разработки может выступить топ-менеджер, отвечающий за кадры, финансы или стратегии (все три составляющие учитываются в системе). Вести проект должен компетентный заинтересованный руководитель, обладающий значительным авторитетом на предприятии. В этом случае возможность сомнительных компромиссов при разработке сведется к минимуму, а внедрение вызовет меньшее противодействие, т.к. будет поддержано авторитетом личности. Как вариант, возможно приглашение стороннего специалиста для выполнения разработки, но и тогда ответственность должен взять на себя топ-менеджер или руководитель предприятия, чтобы придать вес рекомендациям "чужака". Наконец, многое определяется уровнем первоначальной разработки. В отличие от функций и технологий, заработные платы не могут быть изменены персоналом "явочным" порядком - т.е. их эволюционная оптимизация без непосредственного участия высшего руководства невозможна. Ошибочные решения резко снижают мотивацию, а правильные повышают ее очень медленно - работники должны на практике убедиться в исполнении обещаний и привыкнуть к этому. Основное, чем занимается персонал при вводе новой системы стимулирования - считает потенциальные доходы, взвешивает риски и возможности (процесс может занимать несколько недель). На этапе разработки специалисты вынужденно отвлекаются на обсуждение идей и альтернативных вариантов. Все это говорит о неприменимости метода проб и ошибок в проектировании заработных плат, поскольку он сопряжен с длительным непредсказуемым снижением эффективности всего предприятия. Хотя качественная разработка, безусловно, затратна (например, для предприятия численностью порядка 300 человек система стимулирования с индивидуальной привязкой вознаграждения к результату разрабатывается от 1-го до 3-х месяцев, в зависимости от количества и квалификации привлеченных специалистов), еще дороже обойдется решение о поверхностных изменениях и "латании дыр". |
||
