|
|
|
|
|
Развитие предприятия 2. Взгляд на современное предприятие 2.2. Немного об управлении «Закон» Хеллера гласит: «первый миф науки управления состоит в том, что она существует». Как и во всякой сатире, доля истины в этом есть. Теория услужливо объясняет, что делать в данной ситуации, а практика чуть позже показывает, что именно так делать было нельзя. Однозначно и достоверно известно, что управление необходимо любой организации, и что это – специфический вид деятельности, связанный с постоянным принятием решений. Большинство специалистов выделяют в управлении функции планирования, организации, мотивации и контроля, а также цель, формулированию и достижению которой служат эти функции. С различных сторон рассмотрены и описаны роли руководителя (лидер, предприниматель, координатор, распределитель ресурсов, стратег, и т.д.). Но наиболее полезным для практики определением, учитывающим главные аспекты управления, является, по-видимому, следующее: «цель управления – это выполнение реальной работы реальными людьми» [2] . Результат – и ничего больше – определяет качество управления. Освоение управления происходит преимущественно на практике. Западным менеджерам в этом смысле проще: сменив еще в начале карьеры десяток фирм с развитыми системами управления, они могут перенимать работающие образцы для своего предприятия. Что немаловажно, не только менеджеры усваивают эти образцы, но и персонал имеет стереотип поведения в стандартных для него ситуациях. Чуть утрируя, можно сказать, что стереотипная команда включает в себя алгоритм своего выполнения. У нас такие алгоритмы отсутствуют (та же проблема «правил игры»). Системы управления находятся в стадии развития, лучше даже сказать – эксперимента, полевых испытаний. Стереотип здесь – представление «как должно быть», что всегда проигрывает стереотипу «как есть». Из работающих образцов, которые успели стать алгоритмами, мы имеем только практику управления на государственном социалистическом предприятии. Что интересно, не только ветераны партхозактива склонны к этой практике, она воспроизводится и на предприятиях, где управляют молодые владельцы (хотя многие из них удивились бы, что используют социалистический образец). Старые, большинству работников известные модели взаимодействий много легче применить, т.к. в них присутствует общее понимание, что и как делать. Хорошая иллюстрация - сокращение кадров на одном московском предприятии с численностью около 200 человек: Владелец (30 лет, никогда не работавший на госпредприятиях) издает приказ о сокращении 10% состава. Приказ спускается «совету директоров», который двигает его начальникам отделов, – и все это время пропорция 10% сохраняется. Не важны цели и задачи подразделений, не интересен качественный состав персонала, безразличны даже суммы зарплат – 10% приоритетны. В подразделениях сокращают самых низкооплачиваемых работников, обслуживающих рынок. Но алгоритм отработан лишь наполовину, процесс идет дальше. Часть сокращенных «без отрыва от производства» оформляют на вновь открытые должности. По поводу остальных «наверх» предоставляются убедительные служебные записки, доказывающие необходимость людей на работе. Через две недели практически весь состав вновь исполняет свои обязанности. Алгоритм отработан, цикл завершен. (Самые опытные «сокращенцы» подвергались этой процедуре 5 раз). Если бы в этой фирме кто-то попытался провести целевое двухпроцентное сокращение, для большинства работников оно составило бы много более сложную проблему, поскольку неизвестно, как отрабатывается новый алгоритм. Старый же они не раз проходили в социалистическом прошлом, он удобен к исполнению в силу однозначного понимания процедур взаимодействия. Управление «по-советски» имело свои преимущества (например, долгосрочное планирование) и недостатки (неумение работать с рынком, приписки, и т.д.). Можно предполагать, что у российских малых предприятий чуть лучше, чем у западных коллег, обстоят дела с планами и чуть хуже – с «ориентацией на местности». Но сегодня предприятиям нужны новые системы управления (продукт долгого и трудного эволюционного развития), а значит, практически каждый выступает первопроходцем, адаптируя западное или изобретая свое. Продолжая аналогию, можно предсказать, что успех (за исключением, возможно, славы первооткрывателей) достанется не им, а наиболее активным их последователям, которые избегут ненужных ошибок, совершив только необходимые. Среди наиболее востребованных и наименее отработанных на сегодня систем можно назвать корпоративное управление (как совладение предприятиями через акционирование) и управление совместное (партнерство, вовлечение персонала): -Во-первых, некоторая часть предприятий создается с самого начала несколькими единомышленниками, которые поровну участвуют в управлении и прибыли. По мере развития фирмы это равное участие вызывает все большие затруднения, поскольку способности партнеров различны, фирма требует создания жесткой иерархической структуры, партнеры не могут организовать без ущерба для дела равный труд и не готовы делиться поровну за разный. -Во-вторых, по мере развития фирмы возникают варианты слияния и покупки части других предприятий, вновь созданным конгломератом надо управлять, и делать это «самодержавно» уже невозможно. -В третьих, участие персонала в управлении и совладении фирмой как перспективное направление развития принимается все большим количеством фирм. Сегодня здесь срабатывает экономическая подоплека: привлечь средства «изнутри», реализовав акции предприятия работникам, выгоднее и безопаснее, чем со стороны (правда, нужен «прозрачный» баланс). Кроме того, «в долю» иногда берут руководителей, «закрывающих» существенное направление бизнеса или разделяющих риск. Для совместного управления в социалистической практике нет образцов. Возможно, поэтому его построение столь проблематично. Многие руководители предпочитают отказываться от выгодных чисто экономически приобретений, не имея возможности установить полный контроль. Нередки случаи, когда владельцев контрольного пакета акций сопровождает на осмотр собственности подразделение ОМОН (иначе их просто не пустили бы на предприятие). Но даже и здесь проблема скорее в системе управления, чем в экономико-правовой ситуации. Что касается партнерства и вовлечения персонала – то это чисто «местная» управленческая проблема, которая по-своему может решаться на каждом предприятии. Примечательно, что в отсутствие «правильных» образцов воспроизводятся ошибки и заблуждения, копируется не успешная практика (которая в дефиците), а хоть как-то сложившаяся технология. Два самых распространенных «второй свежести» стереотипа – постановка знака равенства между совладением и соуправлением и между делегированием ответственности и делегированием полномочий. Считается, что партнер-основатель только тогда имеет право на долю прибыли фирмы, когда постоянно в ней работает, внося вклад в общее дело. Особо предусмотрительные учредители еще при открытии могут оговорить исключения, но суть дела от этого не меняется. Отстранение от дел добросовестного, но неэффективного партнера автоматически связывается с уменьшением его доли в предприятии, а потому всегда сопряжено с конфликтом. Положение усугубляется тем, что единственное управление, в котором наши предприниматели прилично ориентируются, – это оперативное управление, а выработка целей, стратегий и политики, например, через участие в совете директоров, проходит по разряду официальных церемоний и в принципе не «котируется». Другая сторона этого же стереотипа – переоценка эффективности вовлечения персонала в управление через выделение доли в предприятии. В одной фирме, например, выделение владельцем 1% акций руководителю сбытовой службы спровоцировало увольнение последнего. При том, что процент равнялся двухгодичной зарплате, руководитель воспринял его как свою личную «однопроцентную» оценку. Во многих других случаях выделение доли просто не срабатывало, т.к. применялось для стимулирования исполнителей, в то время как ценность доля представляет для предпринимателей. Что касается полномочий и ответственности, многие руководители смешивают эти понятия на практическом уровне. Существуют два неработоспособных варианта: делегирование полномочий без назначения ответственности, и назначение ответственности без наделения полномочиями. Оба случая широко распространены: Полномочия без ответственности - повсеместное явление на российском рынке. Чуть ли не на каждой второй фирме имеется человек, называемый персоналом «серый кардинал». Этот человек может работать на благо фирме, а может во вред. В том и другом случае его положение характеризуется наличием значительных полномочий, ответственность за применение которых лежит на ком-то другом. Ответственность без полномочий назначается еще чаще. Наверное, самая распространенная формулировка задания младшему руководителю – «Теперь ты отвечаешь за это. Будут проблемы – подходи». А проблемы будут, потому что новая сфера ответственности задана директивно, а полномочия подлежат определению в процессе деятельности. Дополнительная трудность состоит в том, что полномочия могут быть даны, а ответственность – только взята. Иными словами, «проще подвести лошадь к воде, чем заставить ее пить» [3] . Продолжая тему полезности собственных решений, заметим, что теория не так уж «виновата» и в отрыве моделей от реальности. Любой хороший учебник менеджмента дает вместе с теорией список ее ограничений, в явном виде или в примерах. Основное его отличие от списка побочных действий лекарства в том, что он «срабатывает» гораздо чаще. Вместо того, чтобы зацикливаться на феерических успехах "показательных" фирм, руководителю стоит взглянуть на обстоятельства, в которых рождалось "экономическое чудо". Возможно, он захочет создать собственную модель для своей вполне уникальной ситуации. |
||