Арутюнова Д.В.
Стратегический менеджмент
Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с.

14. Реализация стратегии компании
 

14.3. Проблемы проведения стратегических изменений

Реализация стратегии связана с преодолением сопротивлений соответствующим изменениям. Далее приведены причины сопротивления стратегическим изменениям.

1) Эгоистический интерес. Сотрудники ставят собственные интересы выше интересов организации. Развитие такого поведения может привести к возникновению неформальных групп, политика которых будет направлена на препятствие в реализации изменения.

2) Неправильное понимание стратегии обычно возникает из-за недостаточной информированности относительно целей, путей реализации стратегии и возможности оценки последствия стратегии.

3) Различная оценка последствий осуществления стратегии связана с неоднозначным восприятием стратегических целей.

4) Низкая терпимость к изменениям присуща из-за опасения, что сотрудники не смогут обучиться новым навыкам или новой работе. Такое сопротивление наиболее характерно для случаев внедрения новых технологий, методов продажи, новых форм отчетности и т.п.

Отношение сотрудников к изменению может быть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов: принятие или непринятие изменения и открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению (табл.14.1).

Таблица 14.1

Отношение сотрудников к изменению

Проявление отношения

к изменению

э

Отношение к изменению

Принимается

Не принимается

Открытое

Сторонник

Противник

Скрытое

Пассивный сторонник

Опасный элемент

Сопротивление может проявляться на различных уровнях. На организационном уровне устаревшие системы не в состоянии справиться со стратегическими изменениями. Изменения возможны на продолжительном интервале времени и требуют затрат ресурсов. Уменьшение сопротивления возможно при использовании системного подхода к изменению. При проектировании осуществления стратегии на уровне группы необходимо иметь в виду, что корпорация как система состоит из формальных и неформальных групп. Широкое освещение стратегического замысла перед реализацией стратегии уменьшит сопротивление. Группы влияют на позицию индивида при проведении стратегических изменений.

В практике бизнеса существуют различные подходы к управлению процессом реализации стратегических изменений. Исследователи компании ADL выделяют пять основных подходов (табл. 14.2).

Далее будут рассмотрены различные методики преодоления сопротивления изменениям. Хьюзвыделяет восемь факторов преодоления сопротивления изменениям.

1. Учет причин поведения личности в организации: принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения и демонстрировать получение индивидуальной выгоды.

2. Значение авторитета руководителя: достаточный авторитет (формальный или неформальный) и достаточные власть и влияние.

3. Предоставление информации группе.

4. Достижение общего понимания.

5. Чувство принадлежности к группе: ощущение причастности к изменениям и достаточная степень участия.

6. Авторитет группы для ее членов: согласованная групповая работа для снижения противодействия.

7. Поддержка изменений лидером группы: привлечение лидера в конкретной рабочей обстановке (без отрыва от работы).

8. Информированность группы: открытие каналов связи, обмен информацией, знание достигнутых результатов изменения.

Таблица 14.2

Подходы к управлению процессом реализации стратегических изменений

Название подхода

Главный

вопрос для лидера

Ключевая роль

топ-менеджеров

Авторитарный

(командир)

Как формируется оптимальная стратегия

Профессионал стратегического планирования

Контролирующий (контролер)

Как реализовать стратегию

Создание системы контроля

Сотрудничество

(партнер)

Как вовлечь менеджеров в процесс

Основные координаторы

Корпоративной культуры

(культурный лидер)

Как вовлечь в процесс весь персонал

Обучающие тренеры

Чемпионский

(воспитатель чемпионов)

Как мотивировать менеджеров

Арбитраж победителей

Дж. Коттер и Л. Шлезингер предлагают следующие методы пpеодоления сопротивления: информирование и общение, участие и вовлеченность, помощь и поддержка, переговоры и соглашения, манипуляции и кооптации, явное и неявное принуждение. Основные меры по преодолению сопротивлений представлены в табл. 14.3.

Таблица 14.3

Меры по преодолению сопротивления изменениям

Предпосылки применения

Меры

Преимущества

Недостатки

Недостаток ин-формации, недо-стоверная инфор-мация или ее неправильная ин-терпретация

Обучение и предоставле-ние информа-ции

При убежденности сотрудников в необ-ходимости меро-приятия они актив-но участвуют в пре-образованиях

Требует много времени, если надо охватить большое число сотрудников

Дефицит инфор-мации у инициа-торов проекта от-носительно прог-раммы изменений и предполагаемого сопротивления им

Привлечение к участию в проекте

Участники поддер-живают изменения и активно предос-тавляют релевант-ную информацию для планирования

Требует много времени, если участники име-ют неправильное представление о целях изменений

Сопротивление в связи со слож-ностью индиви-дуальной адап-тации к отдель-ным изменениям

Стимулиро-вание и под-держка

Предоставление по-мощи при адап-тации и учет индии-видуальных поже-ланий облегчают достижение целей изменения

Требует много времени, а также крупных расхо-дов, что может привести к неу-даче проекта

Сопротивление групп в руко-водстве предприя-тия, опасающихся потерять свои привилегии в ре-зультате измене-ний

Переговоры и соглашения

Предоставление стимулов в обмен на поддержку может оказаться относи-тельно простым способом преодо-ления сопротивле-ния

Часто требует больших рас-ходов и может вызвать претен-зии у других групп

Несостоятель-ность других «тактик» влияния или недопустимо высокие затраты по ним

Кадровые перестановки и назначения

Сопротивление от-носительно быстро ликвидируется, не требуя высоких зат-рат

Угроза будущим проектам из-за недоверия зат-рагиваемых лиц

Дефицит времени или отсутствие соответствующей власти

Скрытые и явные меры принуждения

Угроза санкций заглушает сопро-тивление

Связано с рис-ком, порождает озлобленность к инициаторам

Предыдущая страница | Оглавление | Следующая страница