СТРАТЕГИИ БИЗНЕСА: АНАЛИТИЧЕСКИЙ СПРАВОЧНИК
Под общей редакцией академика РАЕН, д.э.н. Г.Б. Клейнера
Москва, «КОНСЭКО»,1998

Глава 4. Комплексная социально-экономическая стратегия предприятия
 

4.7. Социальная стратегия

Данный вид стратегии бизнеса – один из наиболее важных на нынешнем этапе развития отечественной экономики. Кардинальные социально-экономические преобразования последних лет практически полностью разрушили сложившиеся в течение жизни нескольких поколений традиции и стереотипы общественного, коллективного и индивидуального поведения на производстве. Накопилось немало примеров резкого ухудшения финансово-экономического состояния на предприятиях, а то и полного прекращения их функционирования из-за серьезных социальных противоречий в коллективе.

Как следует из общего определения стратегии предприятия, социальная стратегия – это система стратегических решений, затрагивающих состав коллектива, содержание и условия работы его членов. Социальная стратегия играет роль своеобразного фильтра, через который при подготовке пропускаются все остальные решения, носящие стратегический характер, и который в зависимости от избранного варианта социальной стратегии существенно влияет на конечный результат принятия решений.

Выбор социальной стратегии предполагает ответы на следующие вопросы.

А. Какая часть коллектива является «референтной группой» для руководства предприятия при выработке стратегических решений? Иными словами, чьи интересы и в каких пропорциях учитываются при выработке и принятии решений: 
·   всего коллектива; 
·   наиболее квалифицированных работников; 
·   руководителей среднего и верхнего звена; 
·   руководителей высшего звена; 
·   неформального окружения руководителя.

Могут быть и более сложные комбинации, связанные с учетом интересов различных групп работников.

Б. Что представляет собой коллектив предприятия, какова его структуризация с точки зрения: 
·   интересов работников; 
·   профессиональной квалификации; 
·   интенсивности труда; 
·   управляемости.

В. Соответствуют ли состав и структура коллектива стратегическим задачам предприятия?

Г. Какая часть коллектива должна быть сохранена на заводе: 
·   при любых обстоятельствах; 
·   при нормальном течении событий; 
·   при удачном для предприятия стечении обстоятельств.

Д. Какие рычаги управления коллективом являются наиболее действенными для реализации коллективом стратегии предприятия: 
·   система экономического стимулирования за счет максимально сильной зависимости оплаты от финансовых результатов труда (сугубый хозрасчет); 
·   система экономических санкций за отступление от указаний руководства;
·   система административного контроля с угрозой увольнения за неадекватное выполнение должностных обязанностей и за отступление от указаний руководства.

Е. Какова степень ответственности, которую берет на себя предприятие в отношении каждого члена коллектива: 
·   обеспечивать зарплату не ниже прожиточного минимума для работника;
·   обеспечивать зарплату не ниже прожиточного минимума для работника и членов его семьи;
·   обеспечивать условия ежегодного отдыха работника;
·   обеспечивать работников продуктами питания и потребительскими товарами;
·   обеспечивать повышенную оплату или льготы по мере роста стажа работы на предприятии;
·   обеспечивать жильем, услугами службы быта, местами в детских садах, яслях и т.п.;
·   обеспечивать достойный уровень существования работника после его выхода на пенсию с предприятия.

Ж. Каков преобладающий характер отношений между работниками предприятия:
·   враждебность;
·   соперничество;
·   сотрудничество;
·   безразличие.

Степень патернализма руководства предприятия в отношении работников является важным стратегическим параметром и может в принципе варьироваться от максимального уровня (за точку отсчета можно взять типовое крупное японское предприятие) до минимального (соответственно «американский» вариант). Господствующая в последние годы (и поддерживаемая федеральными органами) точка зрения призывает покончить с так называемым заводским социализмом, при котором отношения внутри предприятия характеризуются не только патернализмом по вертикали, но и сотрудничеством по горизонтали, т.е. между членами коллектива. По нашему мнению, такая точка зрения необоснованно ограничивает возможности формирования стратегий предприятия и в целом может быть отнесена к издержкам переходного периода. Спектр межличностных отношений в общем виде включает достаточно разнообразные формы: от, пожалуй, никем всерьез не оспариваемого «семейного социализма», т.е. внутрисемейных отношений сотрудничества, до отношений между представителями разных стран (включая «холодную» войну и иные варианты соперничества). В зависимости от того, каков тип предприятия, его потенциал, избранная на предприятии товарно-рыночная, технологическая, интеграционная стратегии, столь же широким может быть и спектр вариантов внутрифирменной социальной стратегии.

Исследование и обобщение характерных ситуаций в коллективах конкретных предприятий России позволили выделить следующие типы трудовых коллективов.

Вариант «Стая». Положение в коллективе отдельного работника определяется его отношениями с «вожаком», в отношениях с коллегами характеризуется напряженностью, соперничеством, а порой и враждебностью. Референтную группу для каждого работника образуют члены руководства (иногда один руководитель), в нее не входят остальные члены коллектива. Руководителем является «победитель» – человек, обладающий непререкаемой властью. От его благосклонности зависят уровень и благосостояние каждого работника.

Такой вариант имеет смысл для тех предприятий, где результат деятельности определяется независимыми индивидуальными усилиями каждого работника. Например, если основной задачей предприятия является поиск заказчиков для выполнения некоторой услуги и этот поиск каждый из сотрудников ведет независимо, то данный вариант представляется возможным. В этом случае накопленный производственный опыт не передается по горизонтали и теряется при уходе работника.

Вариант «Семья». Интересы работников и руководителя тесно коррелированы с интересами коллектива в целом, отношения дружеские, нарушаются лишь при резком антиобщественном поведении кого-либо из членов коллектива. Для варианта характерны наибольшая степень информационной прозрачности внутри коллектива, возможность мультипликативных эффектов от объединения усилий. Руководитель «семьи» не избирается; им является либо наиболее авторитетный член коллектива, либо человек, по отношению к которому величина «суммарной антипатии» коллектива минимальна. Недостаток варианта – возможность ослабления стимулов и интереса к интенсивному труду; при определенных обстоятельствах неизбежен регресс коллектива к более низкому уровню производительности труда и конкурентоспособности продукции.

Вариант «Автобус». Коллектив может рассматриваться как временное сообщество людей, заинтересованных лишь в достижении конечной цели движения, которая от них по существу не зависит. Благосостояние сотрудников определяется (в степени, не зависящей ни от кого из них) лишь состоянием предприятия в целом. При этом не имеют значения ни отношения с руководством, ни отношения с коллегами. Поэтому взаимоотношения внутри коллектива сведены к минимуму. Способ назначения или избрания руководителя не имеет особого значения.

Вариант «Улей». Постоянное сообщество работников, место каждого из которых в иерархии определяется в соответствии с его трудовой активностью, функциональными возможностями. Руководителями коллектива являются наиболее достойные этого члены сообщества. Жестко структурированный коллектив, встречающийся наиболее часто на предприятиях с механистической структурой управления. Недостаток – отсутствие гибкости при изменении внешних условий работы предприятия.

Вариант «Стадо». Относительно устойчивое сообщество, ведомое безусловным внешним (по отношению к коллективу) лидером-«пастухом» и повинующееся силе традиций, привычек или инстинкта. Характеризуется минимальными взаимоотношениями между членами «стада» и отсутствием у них выраженных индивидуальных функций.

Выбор одного из указанных типов коллективов в качестве желательного – необходимая часть формирования социальной стратегии и условие реализации всей стратегии предприятия в целом.

Одним из главных рычагов влияния на коллектив является политика заработной платы. Приведем ее варианты.

·   Пространственная дифференциация зарплаты по профессионально-квалификационным группам (скажем, ИТР – рабочие). Используя такую дифференциацию и не обращая внимание на возможную критику этой системы с позиций социальной справедливости, можно стимулировать ту часть коллектива, от которой в наибольшей степени зависят результаты деятельности завода.

·   Временная дифференциация заработной платы, стимулирования «отложенной зарплаты», своего рода срочный внутренний заем. Такая политика уместна в сочетании с принятой стратегией «инвестиционного удара», серьезных и капиталоемких структурно-технологических сдвигов в производстве и реализации продукции.

·   Результативно-затратная дифференциация заработной платы – сильная зависимость зарплаты от результатов и эффективности работы каждого работника, в том числе (если работник на хозрасчете) от соотношения между его собственными затратами и результатами. Реализация такой системы на практике приводит к формированию коллектива типа «стая» или «улей», недостатки которых рассмотрены выше.

·   Эгалитарная система оплаты труда: слабая или – в ярко выраженных эгалитаристских вариантах – отсутствующая вовсе дифференциация заработной платы, каковы бы ни были должность, характер, интенсивность, эффективность и результативность труда работника. Данная система хорошо сочетается с семейным и «стадным» типом коллективов. По существу она приводит к возведению резких границ между коллективом предприятия и внешним миром, поскольку единственной воспитательной и стимулирующей мерой в случае эгалитарной системы оплаты труда остается исключение работника из коллектива.

Если говорить в общем, то наиболее прогрессивные подходы к выбору типа социальной стратегии в современных условиях России связаны с попытками формирования «патриотичного» устойчивого ядра коллектива, состоящего из специалистов, обладающих способностью к адаптации в соответствии с возможными вариантами технологической (см.п. 4.4.) и товарной (см. п. 4.2) стратегий предприятия. Интересные примеры подходов к формированию и обучению коллектива приведены в пп. 7.3. и 7.9.

Подробный перечень видов и вариантов социальной стратегии предприятия приведен в п. 4.10.

Предыдущая страница | Оглавление | Следующая страница



Защита от автоматического заполнения   Введите символы с картинки*