СТРАТЕГИИ БИЗНЕСА: АНАЛИТИЧЕСКИЙ СПРАВОЧНИК
Под общей редакцией академика РАЕН, д.э.н. Г.Б. Клейнера
Москва, «КОНСЭКО»,1998

Глава 4. Комплексная социально-экономическая стратегия предприятия
 

4.10. Методика формирования и согласования стратегических вариантов

В данном пункте приводится иерархический структурированный перечень видов и возможных вариантов стратегии предприятия, а также примерная методика последовательности этапов разработки стратегии предприятия. Этот перечень – своеобразная «стратегическая карта», использование которой в процессе бизнес-планирования и управления позволяет существенно облегчить формирование и сделать более обоснованным выбор комплексной стратегии предприятия.

Верхний уровень, как уже говорилось, составляют восемь направлений (видов) стратегии:
1. Товарно-рыночная стратегия. 
2. Ресурсно-рыночная стратегия. 
3. Технологическая стратегия. 
4. Интеграционная стратегия. 
5. Финансово-инвестиционная стратегия. 
6. Социальная стратегия. 
7. Стратегия управления. 
8. Стратегия реструктуризации.

Следующие за верхним уровни «стратегического дерева» и стратегические варианты представлены ниже.

1. Товарно-рыночная стратегия

Товарная стратегия

Номенклатурная стратегия: выбор типа номенклатуры 
- Монономенклатурное производство 
- Доминантно-номенклатурное производство 
- Полисегментная номенклатура производства 
- Изменение номенклатурного типа предприятия

Ассортиментная стратегия: выбор типа ассортимента 
- Широкоассортиментное производство 
- Узкоассортиментное производство 
- Среднеассортиментное производство 
- Изменение ассортиментного типа производства

Стратегия обновления номенклатуры производства 
- Расширение (сокращение) номенклатуры за счет технологически близких к выпускаемым видов продукции 
- Расширение (сокращение) номенклатуры за счет близких по месту потребления к выпускаемым видов продукции 
- Расширение (сокращение) номенклатуры за счет продукции, получаемой с помощью дополнительной обработки выпускаемой продукции 
- Расширение (сокращение) номенклатуры за счет не связанных с производимыми видов продукции

Стратегия масштабов производства 
- Расширение масштабов производства 
- Сокращение масштабов производства 
- Сохранение масштабов производства

Стратегия качества продукции 
- Лидерство в качестве профильной продукции 
- Минимальное качество профильной продукции 
- Среднеотраслевой уровень качества профильной продукции

Рыночная стратегия

Стратегия выбора структуры рынка сбыта продукции 
- Моносегментный рынок сбыта 
- Доминантно-сегментный рынок сбыта 
- Полисегментный рынок сбыта 
- Смена типа структуры рынка сбыта продукции

Стратегия рыночной экспансии 
- Расширение охватываемого сектора товарного рынка 
- Сокращение сектора рынка 
- Сохранение сектора рынка

Стратегия рыночной конкуренции на товарном рынке 
- Концентрация усилий на завоевании потребителя 
- Концентрация усилий на рекламе продукции 
- Концентрация усилий на отношениях с конкурентами

Стратегия ценообразования 
- Ценообразование на базе уровня издержек 
   · Ценообразование на базе индивидуальных издержек на данную продукцию 
   · Ценообразование на базе издержек производства 
- Ценообразование на базе уровня спроса 
   · Ценовое лидерство
   · Ценообразование по принципу «гонки за лидером»
   · Минимизация цен
   · Компенсационное ценообразование

2. Ресурсно-рыночная стратегия

Ресурсная стратегия

Стратегия объема ресурсных запасов 
- Формирование долгосрочного запаса ресурсов 
- Формирование краткосрочного запаса ресурсов 
- Формирование среднесрочного запаса ресурсов

Стратегия качества ресурсов 
- Лидирующее качество 
- Минимальное качество 
- Среднеотраслевое качество

Стратегия на рынке ресурсов

Стратегия выбора структуры поставщиков ресурсов 
- Моносегментный рынок поставщиков 
- Доминантно-сегментный рынок поставщиков 
- Полисегментный рынок поставщиков 
- Переход от одного типа рынка поставщиков к другому

3. Технологическая стратегия

Стабильная технология производства профильной продукции как основа функционирования («технологический тип предприятия») 
Отсутствие стабильной технологии («конъюнктурный тип») 
Освоение технологии, соответствующей будущим запросам рынка при активной рыночной политике («маркетинговый тип») 
Обновление технологии на базе собственных результатов НИОКР 
Обновление технологии на базе заимствованных результатов НИОКР
Обновление технологии с учетов технологических разрывов

4. Интеграционная стратегия

Стратегия вертикальной интеграции

Консолидация (присоединение)

Франчайзинг

Группировка (обмен правами)

Целевая пролонгация договоров о правах и поставках

Стратегия горизонтальной интеграции

Стратегия диагональной интеграции

5. Финансово-инвестиционная стратегия

Стратегия привлечения внешних финансовых ресурсов

Стратегия выбора структуры источников средств 
- Концентрация (уменьшение числа) источников внешних средств 
- Диверсификация источников внешних средств 
- Отказ от привлечения внешних финансовых средств

Стратегия выбора сроков получения кредитов и займов 
- Концентрация во времени получения средств 
- Постепенное получение средств

Стратегия возврата привлеченных средств 
- Концентрация во времени возврата средств 
- Постепенное возвращение полученных средств

Стратегия инвестирования имеющихся средств 
- Стратегия активного участия в финансовых (фондовых) спекуляциях. Выбор типа портфеля ценных бумаг 
- Минимальное участие в финансовых (фондовых) спекуляциях
- Использование средств для развития собственного производства 
- Самостоятельная реализация инвестиционных проектов 
- Создание консорциума для реализации инвестиционных проектов

6. Социальная стратегия

Стратегия численности работников

Полномасштабный коллектив 
Минимально необходимый коллектив
Промежуточный размер коллектива

Стратегия взаимозаменяемости работников

Индивидуальная специализация работников 
Высокая степень взаимозаменяемости работников 
Внутригрупповая взаимозаменяемость работников

Стратегия дифференциации работников

Высокодифференцированный (по отношению руководства к работникам и оплате их труда) коллектив
Однородный коллектив
Частично дифференцированный коллектив

Стратегия степени патернализма руководства по отношению к коллективу

Максимальный патернализм 
Минимальный патернализм, полная обособленность руководства от коллектива
Групповой или частичный патернализм

Стратегия выбора социального типа коллектива

Коллектив, в котором положение каждого работника определяется его отношениями с руководством (коллектив типа «стая») 
Временное сообщество людей, вынужденно связанных только функциональной общностью («автобус») 
Коллектив, связанный неформальными дружескими отношениями взаимопомощи, общности интересов («семья») 
Сообщество людей, лишенных индивидуальных функциональных отличий и направляемых лидером («стадо») 
Постоянное сообщество работников, положение которых определено индивидуальными функциональными обязанностями («улей»)

7. Стратегия управления

Тип управления

Стратегический характер управления 
Тактический характер управления 
Оперативный характер управления

Организационная структура

Степень влияния факторов на организационную структуру 
- Структура, слабо зависящая от изменения внешних или внутренних факторов («механическая структура») 
- Структура, зависящая от изменения внешних или внутренних факторов («органическая структура»)

Принцип структуризации коллектива предприятия 
- Группировка работников по профессиональным знаниям и навыкам (профессиональная структура) 
- Группировка работников по функциональным признакам (функциональная структура)
- Группировка работников по видам производимой продукции (предметная структура)
- Группировка работников по технологическому признаку (технологическая структура)
- Группировка работников по сегментам рынка потребления производимой продукции (потребительская структура)
- Группировка работников по местонахождению (дивизиональная структура)
- Группировка сотрудников по их участию в одном проекте (временная организационная структура)

Управленческая структура

Иерархическая структура подчинения на базе единоначалия (линейная структура управления) 
Иерархическая структура подчинения на базе единоначалия со специальными подразделениями для подготовки решений (линейно-штабная структура) 
Структура подчинения по функциональной иерархии (функциональная структура)
Структура двойного линейного и функционального подчинения (линейно-функциональная структура)

8. Стратегия реструктуризации

Организационно-технологическая реструктуризация

Перегруппировка технологических операций по территориальному признаку
Перегруппировка операций по составу преобразуемых ресурсов
Перегруппировка операций по технологическому признаку
Перегруппировка операций по продуктовому признаку
Вторичная перегруппировка по горизонтальному признаку
Вторичная перегруппировка по вертикальному признаку
Смешанная перегруппировка

Организационно-управленческая реструктуризация

Перегруппировка функций управления по характеру их реализации (переход к функциональной структуре)
Перегруппировка управленческих функций по продуктовому признаку (переход к дивизиональной структуре) 
Переход к смешанной группировке управленческих функций (переход к комбинированной структуре)

Реструктуризация прав и ответственности подразделений

Формирование группы нехозрасчетных подразделений, выполняющих задания руководства предприятия
Формирование группы хозрасчетных и финансируемых за счет предприятия подразделений
Формирование «центров финансовой ответственности» (самофинансируемых и самоуправляемых подразделений)
Выделение подразделений (создание, привлечение) в качестве дочерних и зависимых предприятий
Выделение подразделений (создание, привлечение) в качестве самостоятельных предприятий, связанных с данным интеграционными отношениями

Реструктуризация активов

Освобождение предприятия от неиспользуемых активов
Сохранение на предприятии и поиск способов эффективного применения неиспользуемых в настоящее время активов

Реструктуризация коллектива

Сохранение не полностью загруженного коллектива
Приведение состава коллектива в соответствие с существующей в настоящее время потребностью

Автономность реструктуризации

Самостоятельное осуществление предприятием реструктуризации
Согласованное осуществление реструктуризации с группой территориально близких предприятий
Согласованное осуществление реструктуризации с группой предприятий данной отрасли
Согласованное осуществление реструктуризации с группой предприятий-смежников

Включение приведенных в данном перечне элементарных стратегических вариантов в целостную стратегию предприятия, разумеется, не может осуществляться произвольно. В конкретной социально-экономической ситуации можно говорить об оптимизации состава и выбора вариантов стратегии предприятия. На основе данного перечня для каждого конкретного бизнеса должна быть сформирована, обсуждена и принята своя, специфичная для этого бизнеса, комплексная стратегия, учитывающая как особенности отечественной макроэкономической ситуации, так и состояние отраслевого и регионального окружения предприятия, а также его внутренний потенциал. Методика такого формирования описывается ниже на примере последовательности проведения мероприятий и процедур, связанных с разработкой основных направлений важнейшего элемента стратегии предприятия – товарно-рыночной стратегии. Материал раздела основан на консультационном опыте авторов по разработке и внедрению стратегии ряда предприятий машиностроительной, металлургической, легкой, нефтеперерабатывающей и других отраслей промышленности (Клейнер, Качалов, Тамбовцев, 1997). Этот опыт показывает, что в современных условиях процесс формирования, анализа, согласования и отбора стратегических вариантов лучше всего проводить с участием «стратегических консультантов», специализирующихся на разработке стратегии предприятий. Вместе с тем формирование стратегии не может быть полностью поручено каким бы то ни было внешним консультантам, а должно вырабатываться руководством, коллективом, собственниками предприятия с помощью консультантов, их опыта, знаний, методических навыков и т.п.

Вначале опишем ее общую логику (последовательность этапов), а затем более подробно рассмотрим содержание каждого из предложенных этапов. Наилучшей представляется такая последовательность этапов разработки товарно-рыночной стратегии на конкретном предприятии.

1. Организационная подготовка процедуры стратегического планирования.
2. Установочные собеседования с руководящими работниками предприятия.
3. Уточнение руководящими работниками своих позиций и желательных вариантов стратегии развития.
4. Выработка согласованных представлений о целевых ориентирах развития предприятия.
5. Обсуждение возможностей формирования вариантов товарно-рыночной стратегии в соответствии с целевыми ориентирами и с учетом анализа потенциала предприятия.
6. Выработка частично согласованных с лицами, участвующими в разработке стратегии, вариантов стратегии.
7. Сравнительная оценка вариантов и выбор наилучшего (в том или ином смысле) варианта стратегии.
8. Анализ выбранного варианта, его детализация, определение первоочередных задач  по реализации.

Рассмотрим методику проведения этих этапов более подробно на примере формирования элементов товарно-рыночной стратегии.

Этап 1. Организационная подготовка процедуры стратегического планирования. Для успешного осуществления процедуры стратегического планирования необходимо заблаговременно (не менее чем за неделю до начала установочных собеседований):
- известить руководящих работников предприятия о необходимости формирования кратких (не более 1 страницы) предложений по стратегии развития предприятия, указав на предпочтительность коллективных предложений;
- известить весь коллектив предприятия о начале работ по стратегическому планированию и предложить всем заинтересованным работникам сформулировать свои предложения по стратегии (в краткой форме, не более 1 страницы) и передать назначенному для их сбора представителю администрации; здесь также полезно подчеркнуть предпочтительность коллективных предложений;
- предложить не позднее чем за 2 дня до объявленного срока начала установочных собеседований (плановых сессий) заявить о своем желании участвовать в стратегическом планировании всем авторам поступивших предложений, подчеркнув, что подавший предложение не обязан лично участвовать в плановой сессии;
- зарегистрировать полученные предложения ответственным представителем администрации и передать руководству предприятия для ознакомления с ними консультантов и всех участников процедуры стратегического планирования.

Этап 2. Установочные собеседования с руководящими работниками предприятия. Назначение данного этапа – выработка согласованного «языка», ознакомление руководства (как функциональных, так и линейных руководителей) с основными категориями, с помощью которых осуществляются разработка, обсуждение и выбор варианта стратегии развития предприятия.

К таким категориям в первую очередь относятся ориентиры и направления развития, вариант стратегии, критерии оценки вариантов, относительная важность критериев.

В ходе установочных собеседований с группами руководителей (и других работников предприятия, проявивших интерес к стратегическому планированию и являющихся лидерами тех или иных статусных либо неформальных групп работников предприятия) консультанты разъясняют участникам совещаний содержание упомянутых понятий, отвечают на вопросы, задают проверочные вопросы, необходимые для контроля правильности понимания используемых понятий.

До сведения участников собеседований доводятся также общая логика и содержание последующих этапов работы, разъясняются назначение и особенности организации отдельных этапов. При этом очень важно объяснить, какую роль играет и может сыграть стратегия в реальной жизни предприятия (см. п.1.1), убедить в необходимости затратить время и усилия для ее совместной разработки.

Поскольку содержание установочных собеседований предполагает достижение достаточно тесного контакта консультантов и будущих стратегических плановиков, такие занятия целесообразно проводить относительно небольшими группами по 7–8 человек, чтобы они не приобретали характера публичных лекций, предполагающих совершенно иной тип взаимоотношений ведущих и слушателей.

Важный элемент установочных собеседований – определение «репрезентативной группы», т.е. юридических и физических лиц (включая собственников, руководство, коллектив), чьи интересы выражают интересы всего предприятия в целом и должны учитываться в первую очередь при разработке стратегии.

Этап установочных собеседований в зависимости от числа руководящих работников, принимающих участие в них, должен занять минимум 2–3 рабочих дня.

Этап 3. Уточнение руководящими работниками своих позиций и желательных вариантов стратегии развития.Данный этап, равно как и последующие этапы 4–6, реализуется в форме совместного заседания (совещания) всех участников процесса стратегического планирования. Соединение достаточно большого числа людей требует для обеспечения действенности процедуры четкой организации всей работы, дисциплины в реализации отдельных действий и шагов. Достижение этих условий предполагает:
- участие в процедурах первого лица предприятия, обеспечивающего строгое следование установленному порядку, без отклонений и уходов в иные этапы и процедуры;
- ясное знание участниками логики и последовательности обсуждаемых вопросов;
- желание участников добиться конечного результата;
- наличие «домашних заготовок», выработанных на предыдущем этапе индивидуально или в группах (при этом группы, как было отмечено выше, должны создаваться не по формальным признакам, а возникать в результате процесса самоорганизации их участников).

Выработка согласованных представлений о целях развития предприятия в соответствии с перечисленными условиями осуществляется в форме выбора участниками определенного типа целевого состояния с последующим уточнением (конкретизацией) описания такого состояния.

Типы стратегических вариантов, из множества которых производится отбор на данном этапе, могут быть заданы следующим перечнем.

А. Сохранение достигнутых позиций на старых рынках сбыта продукции в изменившихся экономических условиях.
Б. Увеличение объемов продаж продукции при сохранении пропорций между выпускаемыми продуктами и сохранении географии рынков.
В. Увеличение объемов продаж продукции при изменении пропорций между выпускаемыми продуктами и сохранении географии рынков.
Г. Увеличение объемов продаж продукции при изменении пропорций между выпускаемыми продуктами и изменении географии рынков.
Д. Увеличение объемов продаж продукции при сохранении пропорций между выпускаемыми продуктами и изменении географии рынков.
Е. Увеличение объемов продаж продукции за счет освоения новых видов продуктов при сохранении географии рынков.
Ж. Увеличение объемов продаж продукции за счет освоения новых видов продуктов при изменении географии рынков.
З. Уменьшение объемов продаж продукции за счет свертывания производства некоторых из выпускаемых продуктов.

Выбор типа стратегической цели может осуществляться участниками процедуры планирования путем голосования после короткого (не более получаса) обсуждения, в ходе которого высказываются аргументы в пользу того или иного варианта. Идеальный случай – достижение (или изначальное наличие) консенсуса; наихудший случай – разделение голосов на примерно одинаковые по численности группы между несовпадающими типами целей.

В промежуточных ситуациях решение может приниматься большинством голосов, в наихудшем случае решение может быть принято первым лицом, которому в последующей работе необходимо будет обратить самое серьезное внимание на консолидацию руководящего состава предприятия, укрепление корпоративного единства, вообще на развитие корпоративной культуры предприятия.

Этап 4. Выработка согласованных представлений о целях развития. При соблюдении сформулированных выше организационных условий реализация данного этапа нацелена на установление субординации критериев, по которым участники процедуры будут осуществлять оценку и отбор вариантов стратегии.

Под критериями в данном контексте понимаются признаки (свойства) вариантов стратегии, по значениям которых последние сопоставляются друг с другом для определения среди них наилучшего.

Примерный (исходный) перечень критериев, по которым обычно оцениваются варианты стратегий, следующий: 
- степень (уровень) достижения целевых ориентиров предприятия;
- экономическая эффективность;
- надежность реализации;
- социальная приемлемость;
- экологическая приемлемость;
- технологическая осуществимость.

Данный перечень не является замкнутым, он может быть дополнен по совместному решению субъектов стратегического планирования либо могут быть уточнены (конкретизированы) отдельные формулировки критериев и т.п. Решения принимаются голосованием после краткого обсуждения.

Относительная важность критериев может быть выражена либо упорядочением их по убыванию значимости, либо назначением оценки значимости каждого по шкале от 1 до 10. Первоначально решается вопрос о форме выражения относительной важности критериев, затем соответственно о конкретной значимости каждого из критериев. Необходимые пояснения по смыслу критериев дают консультанты в ходе установочных собеседований, а в случае надобности – в ходе данного этапа процедуры выбора варианта стратегии.

Этап 5. Обсуждение возможностей формирования вариантов товарно-рыночной стратегии в соответствии с целями предприятия и с учетом анализа потенциала предприятия. На данном этапе обсуждаются ограничения, учитываемые при формировании вариантов, отбрасываются заведомо нереалистичные и не соответствующие принятым направлениям развития предприятия. По сути это один из наиболее сложных этапов, так как именно здесь многообразие реальной действительности и реализуемых возможностей должно претвориться в ограниченное множество вполне конкретных вариантов развития предприятия. Методика проведения данного этапа зависит от степени продвинутости субъектов стратегического планирования в понимании общих основ планирования и его стратегической специфики. В случае, если эта степень невелика, основную роль при формировании вариантов вынуждены брать на себя консультанты. Это, однако, должно быть сделано с максимальным тактом, чтобы не исключать из творческого процесса представителей предприятия.

Этап 6. Выработка частично согласованных вариантов стратегий. Опыт показывает, что исходное многообразие конкретных стратегических вариантов может быть путем уточнений, обобщений или переопределений сведено к сравнительно небольшому числу ясно различимых вариантов (не более 10).

Именно в таком сведении и состоит главное назначение данного этапа. Если исходное множество разработанных и представленных на совещание вариантов сразу укладывается в упомянутые количественные рамки, задачи этапа сводятся к обнародованию сути каждого варианта и подбору его краткого названия (девиза) или присвоению номера.

Суть предлагаемого варианта товарно-рыночной стратегии во взаимосвязи с другими элементами стратегии должна быть раскрыта, как минимум, по следующим параметрам:
- предполагаемые изменения в номенклатуре (рост выпуска одних продуктов, сокращение других, освоение новых видов);
- желаемая география рынков, группы потребителей;
- оценка капиталовложений, источников финансирования;
- сроки реализации проектов преобразований.

Как видим, некоторые элементы варианта выходят за рамки данного вида стратегии; их рассмотрение предваряет (и облегчает) выбор вариантов финансово-инвестиционной (п. 4.6) и других видов стратегий.

Перечисленные требования к вариантам стратегий сообщаются участникам процедуры в ходе установочных собеседований. Особо подчеркивается необходимость указания авторских оценок по всем названным параметрам. Если автор (индивидуальный или коллективный) затрудняется самостоятельно оценить какое-то из них, такие оценки должны быть совместно выработаны в ходе данного этапа.

Важное требование к проведению этого этапа – сознательный отказ от критики своих высказываний и предложений других участников. Иными словами, последние могут только задавать вопросы по поводу неясных моментов, уточнять детали, сообща вырабатывать недостающие оценки параметров вариантов, если таковые имеются, наконец, предлагать какие-то новые варианты, идеи которых возникли в ходе осуществления данного этапа процедуры. Критиковать же ранее обнародованные варианты не рекомендуется.

После подведения черты целесообразно объявить большой перерыв или вообще прервать процедуру до следующего дня. В ходе этого перерыва консультанты в случае необходимости занимаются анализом и обобщением обнародованных вариантов, представляя их в форме, удобной для последующей работы, и стараясь сократить количество вариантов до указанных выше пределов (не более 10). Обсуждение большего количества вариантов вряд ли может быть продуктивным, они с трудом одновременно удерживаются в сознании стратегических плановиков, что раздражает их и негативно сказывается на качестве и обоснованности определения критериальных оценок вариантов, а следовательно, и на обоснованности самого выбора предпочтительного варианта.

Этап 7. Оценка вариантов и выбор наилучшего варианта стратегии. Данный этап состоит из двух подэтапов: оценки вариантов стратегий по каждому из выработанных ранее критериев и собственно выбора. Лучше, если при этом будет использована система компьютерной поддержки принятия решений или стратегического планирования.

Первый подэтап заключается в коллективном определении уровня каждого варианта по каждому из критериев в соответствующих этим критериям шкалах. Результирующая оценка рассчитывается как средняя из индивидуальных оценок. Полученные оценки вводятся в систему и составляют исходные данные для последующей работы системы. Система базируется на идее и алгоритме так называемого метода уступок.

Работу с системой по выбору варианта стратегии развития предприятия на основе как формализованных данных, выработанных в ходе предыдущих этапов описываемой процедуры, так и неформализованных данных, составляющих информационную среду процесса принятия стратегических решений, целесообразно возложить на руководителя предприятия, поскольку она может потребовать действий (связанных с коррекцией исходных формализованных данных), входящих в исключительную сферу компетенции руководства.

Этап 8. Анализ выбранного варианта, его детализация и определение первоочередных задач. Наиболее целесообразно, чтобы работы данного этапа выполнялись первоначально консультантами, которые, исходя из основных положений выбранного варианта стратегии, разворачивают и детализируют его в соответствии с методологией и методикой стратегического планирования в совокупность вариантных действий (программ и подпрограмм), осуществление которых руководящими работниками предприятия позволит начать реализацию выбранной стратегии.

Результаты такой предварительной проработки – совокупность адресных рекомендаций – обсуждаются затем с руководством предприятия и исполнителями с целью получения необходимых разъяснений, уточнения и корректировки самих рекомендаций. На этой основе исполнители затем самостоятельно формируют планы действий по реализации своих задач в рамках единой выбранной стратегии развития предприятия.

В целом проведение всех этапов разработки товарно-рыночной стратегии предприятия (аналогичным образом разрабатываются и другие разделы стратегии) занимает 7 – 9 рабочих дней. При необходимости эта работа может осуществляться и в режиме «мозговой атаки», что позволяет провести ее за 3 – 4 дня. Вместе с тем нужно учесть, что торопливые действия в стратегических вопросах непозволительны даже опытным «стратегам», а для менее опытных попытки сокращения сроков приведут к резкому ухудшению качества плана. Ценой же стратегической ошибки в настоящее время может стать существование самого предприятия.

Предыдущая страница | Оглавление | Следующая страница



Защита от автоматического заполнения   Введите символы с картинки*