СТРАТЕГИИ БИЗНЕСА: АНАЛИТИЧЕСКИЙ СПРАВОЧНИК
Под общей редакцией академика РАЕН, д.э.н. Г.Б. Клейнера
Москва, «КОНСЭКО»,1998

Глава 7. Практика принятия стратегических решений опыт организации стратегического планирования на предприятиях
 

7.6. Пример разработки стратегии расширения масштабов производства ОАО «8 Марта»

Предприятие ОАО «8 Марта» расположено в г. Иваново, по сей день крупнейшем центре текстильной промышленности России.

История деятельности фабрики насчитывает более семи десятилетий. Переломными в жизни предприятия стали 80-е годы, в первой половине которых фабрика была почти полностью реконструирована, построено два новых многоэтажных корпуса (общая площадь производственных, административных, производственно-вспомогательных зданий составляет сегодня 102287 кв. м), приобретено новое относительно высокопроизводительное по тем временам оборудование, модернизирована технология. В декабре 1992 г. фабрика приобрела нынешнюю организационно-правовую форму: постановлением главы Администрации г. Иваново было зарегистрировано акционерное общество открытого типа «8 марта».

В начале 90-х годов численность работающих на предприятии составляла около 1500 работающих. Предприятие органично входило в систему кооперации и разделения производства продукции отрасли в регионе. Предприятие имело развитую социальную сферу и не испытывало недостатка в кадрах. Высоким был уровень автоматизации производства и компьютеризации управленческой деятельности.

С распадом СССР текстильная промышленность региона, ориентированная на использование узбекского хлопка, испытывает огромные трудности. Произошло значительное сокращение объемов производства, соответствующее сокращение численности на большинстве предприятий, в особенности на прядильных и ткацких предприятиях, к которым принадлежит и ОАО «8 Марта».

В системе предметного разделения производства фабрика традиционно занимала промежуточное место между прядением и отделкой готовой ткани и была спроектирована как мощное ткацкое производство, способное удовлетворить потребности предприятий Ивановской и других областей в неотбеленной ткани как для дальнейшей обработки, так и для непосредственного потребления. Промежуточная специализация фабрики по существу превращала ее в юридически самостоятельное, но производственно-зависимое предприятие, как бы гигантский цех, осуществляющий один из переделов исходного сырья (пряжи – в суровую хлопчатобумажную ткань) на пути к конечно потребляемой продукции.

Основные виды производимой фабрикой продукции – бязь, миткаль, марля. Основной вид исходного сырья для производства на фабрике – хлопчатобумажная и штапельная пряжа.

Наряду с закупкой исходного сырья у прядильных фабрик и реализацией произведенной на фабрике суровой ткани предприятие осуществляет в настоящее время также две «предпроизводственные» и «послепроизводственные» операции, не характерные для недавнего прошлого:

приобретение хлопка и передачу его на прядильные фабрики для получения пряжи, используемой затем в качестве сырья на фабрике;

передачу произведенной суровой ткани для отбеливания и отделки на другие предприятия с последующей реализацией от имени фабрики «8 марта».

Технологический процесс на фабрике складывается из следующих основных этапов:
- транспортировка основной пряжи со склада в мотально-сновальный цех;
- перемотка, снование, дальнейшая перемотка на общую паковку – сновальный вал;
- шлихтовка, продевание нитей;
- ткачество;
- контроль, сортировка, определение сортности;
- формирование кип готовой ткани;
- транспортировка на склад готовой продукции или непосредственно на реализацию.

Производственная мощность, т.е. технологически максимально возможный выпуск традиционной продукции предприятия, использовалась на 20%.

Перечень адресатов отгрузки готовой продукции в 1995 г. включал более 50 наименований, причем на 9 из 49 потребителей готовой продукции в 1995 г. приходилось 93% реализованной марли, 75,5% миткали, 70,6% бязи. Это говорит о чрезмерной концентрации рынка продукции фабрики.

Численность работающих на фабрике на середину 1995 г. составляла 811 чел., что равно примерно половине максимальной численности работающих (1992 г.). Из них: промышленно-производственный персонал – 708 чел., руководители, специалисты, служащие – 99 чел., непромышленный персонал – 103 чел. Стоит отметить, что несмотря на весьма значительные сокращения численности в последние пять лет структура распределения общей численности занятых по указанным группам оставалась практически неизменной, что говорило о стабильности управления фабрикой в течение последних лет. Заслуживает упоминания и тот факт, что темпы роста оплаты труда различных категорий работающих в 1992 – 1995 гг. незначительно различаются, что также указывает на справедливый характер распределения доходов на предприятии. Средняя заработная плата на предприятии в середине 1995 г. составляла около 400 тыс. руб. и была одной из самых высоких на ткацких предприятиях региона.

Основой стратегического потенциала фабрики является реализованная на фабрике технология производства суровых тканей в крупных объемах. Анализ данных о сроках установки основного технологического оборудования показывает, что большая часть профильного оборудования приобретена в конце 70-х годов. Средний по позициям возраст оборудования – 8 лет, средневзвешенный (с учетом количества единиц станочного парка) срок службы – 14 лет.

Традиционными потребителями суровых тканей являлись текстильные и швейные фабрики, организации министерства обороны, медицинские учреждения как в стране, так и вне ее. Реальная натуральная потребность в суровых тканях для двух последних видов организаций не только не уменьшилась, но даже увеличилась. Объем швейного производства снизился на 41% в 1995 г., однако следует учесть, что потенциал потребности в дешевых швейных изделиях отечественного производства со стороны низкооплачиваемых слоев населения (составляющих не менее трети населения России) огромен. Напротив, платежеспособной спрос на продукцию швейных предприятий и текстильных предприятий резко снизился ввиду резкого снижения уровня жизни большинства населения и ухудшения финансового положения предприятий. Таким образом, потенциал натуральной потребности можно охарактеризовать как высокий, его платежное обеспечение как низкое. Кроме того в данной отрасли, в том числе в г. Иваново, действует весьма значительное количество функционально однородных с фабрикой предприятий. Все это в целом значит, что фабрика находится в жестких конкурентных условиях, причем основным полем конкуренции является цена продукции. Потенциал спроса на сверхдешевую ткацкую продукцию практически не ограничен.

Существует точка зрения, разделяемая многими руководящими работниками фабрики, что ее нынешнее незавидное положение как бы предопределено ее промежуточной функциональной ролью в разделении труда в процессе переработки сырья: если бы фабрика производила конечно потребляемую продукцию, ситуация была бы иной. Это представляется заблуждением, к тому же неправильно ориентирующим коллектив. Понятие «конечно потребляемая продукция» в значительной мере условно: таковой не являются даже продукты личного потребления, поскольку в чисто экономическом плане потребитель этих товаров или услуг сам служит лишь одним из факторов производства, и его доход (так же, как и доходы производственных потребителей) не является исходной величиной, а зависит от успеха того самого производства, фактором которого он является. Об этом говорят и статистические данные: спад производства в потребительских отраслях никак не меньше спада в отраслях промежуточных продуктов.

На фабрике реализована традиционная технология получения суровых тканей. Насколько можно судить, жизненный цикл данной технологии не исчерпан, и в стране нет предприятий с принципиально новой технологической структурой. Хотя средний срок единицы профильного оборудования на фабрике составляет 14 лет, в принципе оно способно выполнять задачи в рамках выпускаемой номенклатуры продукции. Фабрика относится (по российским и ближнезарубежным меркам) к числу высокотехнологичных и высокопроизводительных. Поэтому для традиционной номенклатуры технико-технологический потенциал можно охарактеризовать как высокий. Следует отметить также хороший уровень инженерного контингента фабрики, что также подкрепляет оценку ее технико-технологического потенциала.

В некотором смысле к числу положительных компонент данного вида потенциала можно отнести наличие подготовленных для реализации инженерно-технологических процессов производственных площадей.

Общая характеристика фабрики как объекта стратегического анализа и планирования может быть кратко выражена следующим образом.

Фабрика представляет собой крупное высокопроизводительное специализированное монотехнологичное предприятие с доминантно-продуктовой номенклатурой (более 80% выручки идет за счет трех номенклатурных позиций) и узким ассортиментом продукции, слабодиверсифицированными рынками сбыта и сырьевого обеспечения производства, неполностью загруженными мощностями, «механическим» типом организационной структуры, однородным коллективом со средней степенью патернализма и тактическим типом управления, работающее в высококонкурентной (по цене) сфере рынка.

Более трех лет назад Советом директоров предприятия было принято решение о консервации основной части ткацкого производства, с тех пор ткани производились только в одном цехе. Руководство предприятия провело ряд мероприятий, направленных на стабилизацию его деятельности. Была привлечена группа ученых-управленцев, способных объективно оценить потенциал фабрики и подготовить предложения по стратегии ее развития.

Наиболее реальными представляются два варианта номенклатурной политики: сохранение действующей номенклатуры или расширение за счет следующих переделов (отбеливание, отделка, швейное производство).

Последний вариант можно назвать комбинированием. Его характеристика будет дана ниже в совокупном рассмотрении с другими компонентами стратегии предприятия.

Стратегия объема (масштаба) производства. Варианты исчерпываются сохранением, расширением или сокращением объема производства. Сравнение этих вариантов основано на следующих соображениях.

Одним из основных элементов стратегического потенциала фабрики является ее высокая производственная мощность. За счет наращивания объемов реально добиться существенного снижения издержек на единицу продукции и создать предпосылки для победы в ценовой конкуренции. В то же время размеры фабрики, содержание производственных корпусов и некоторой непроизводственной инфраструктуры требуют больших постоянных (не зависящих от объемов производства и реализации продукции) затрат. Поэтому сокращение объемов приближает нас к теоретической границе безубыточности фабрики и чревато ее банкротством. В связи с этим данный вариант, включающий такие направления, как временная консервация цехов, увольнение, вывод за постоянный штат или отправление в неоплачиваемый отпуск значительной части коллектива, в качестве стратегического решения должен быть отвергнут. Наоборот, расширение масштабов производства продукции, сопровождаемое особыми мерами организационно-экономического характера, описываемыми ниже, должно стать, по нашему мнению, магистральным направлением стратегии фабрики.

Стратегия качества продукции. Вопрос о качестве непосредственно связан с предпочтениями в ориентации предприятия на зарубежного или отечественного потребителя. Насколько можно судить (данный вопрос не был предметом достаточно детального рассмотрения), повышение качества продукции необходимо, если ориентироваться на медицинскую промышленность как на потребителя марли. Нынешних потребителей качество тканей, по-видимому, удовлетворяет. Борьба за зарубежного потребителя (в том числе и медицинского), хотя и будет разворачивается преимущественно в ценовой сфере, потребует, надо полагать, и мероприятий по повышению качества.

Стратегия фабрики на рынке продукции включает вопросы выбора оптимальной структуры и степени охвата рынка сбыта продукции, стратегию рыночной конкуренции на товарном рынке (в том числе – способы влияния на потребителя) и ценообразования. Здесь мы не имеем возможности детально рассматривать все эти элементы. Ключевым моментом рыночной стратегии фабрики должна была быть, по мнению консультантов, политика увеличения охватываемой фабрикой доли рынка при укреплении связей с постоянными, «стратегическими» потребителями продукции и ценовом лидерстве на рынке однородной продукции.

Ресурсно-рыночная стратегия. Данный вид стратегии определяет желательные для предприятия размеры производственных запасов (в нашем случае – пряжи или хлопка), выбора поведения предприятия на рынке исходного сырья и наиболее целесообразного типа структуры поставщиков сырья. Если ключевым моментом стратегии, как предлагалось выше, будет вариант расширения объема производства при стабильном тесном взаимодействии с потребителями продукции фабрики, то соответствующей ему стратегией запасов должно быть установление интеграционных связей с несколькими крупными основными поставщиками продукции и создание «двойного запаса прочности» с помощью сети более мелких и заменяемых поставщиков. Структура поставщиков здесь состоит из двух частей – совокупности интегрированных крупных партнеров и множества более мелких непостоянных поставщиков. Объем запаса в случае организации эффективного отлаженного механизма интеграционного и рыночного взаимодействия с поставщиками может быть невелик и немногим превышать страховой резерв. Тем самым появится возможность существенно сократить объем оборотных средств, вложенных в производственные запасы, ускорить их оборот и оптимизировать размер этих средств.

Были предложены соответствующие направления стратегии в финансовой, интеграционной, социальной, управленческой сферах, связанные с ключевым направлением на расширение производства основной продукции. Однако прошедшие со времени разработки стратегии два года показали, что предложения расширения объема производства и снижения удельных затрат не были реализованы руководством предприятия: практически руководство предприятия осуществляло политику сокращения объемов производства, уменьшения численности работающих. Так, объем реализации продукции в 1996 г. составил около 60% от объема реализации в 1995 г., объем использования производственных мощностей составляет менее 10%. Предприятие является хроническим должником перед городским бюджетом. Часть объектов социальной сферы отобрана в счет погашения долгов. Предприятие – один из кандидатов в банкроты. В середине 1997 г. на предприятии насчитывалось менее 400 работающих, и процесс сокращения продолжается. Время от времени руководители предприятия предпринимают некоторые шаги, направленные на решение текущих проблем, например, проводят оригинальную реконструкцию ткацких станков, позволяющую увеличивать возможности оборудования по выпуску широкополотенных тканей. Однако представляется, что такие мероприятия уже запоздали, их нужно было проводить в более благоприятной ситуации. В настоящее время управление предприятием передано Совету кредиторов.

Данный пример отражает достаточно распространенную общую ситуацию: руководители предприятий психологически не готовы к масштабному расширению производства. Это связано, по-видимому, и со стремлением избежать риска и с незаинтересованностью директоров. Для более полной и объективной оценки достоинств и недостатков стратегических решений по сокращению или расширению масштабов производства целесообразно рекомендовать руководителям и/или стратегическим собственникам рассмотреть весь комплекс стратегических решений по полному спектру деятельности предприятия (см. гл. 4) с учетом особенностей внешней среды предприятия (см. гл. 1) и подготовить всесторонне обоснованную программу развития данного бизнеса.













Предыдущая страница | Оглавление | Следующая страница



Защита от автоматического заполнения   Введите символы с картинки*