|
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Теория принятия решений Учебное пособие. - М.: Издательство "Март", 2004. 3. МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ 3.1.1. Оперативные приемы принятия решений При обсуждении проблем стратегического менеджмента был рассмотрен ряд оперативных приемов принятия решений - анализ «разрывов», анализ шансов и рисков (сильных и слабых сторон), анализ портфеля, метод проверочного списка, метод оценки по системе баллов и др. Такие методы хорошо применять при быстром сравнении вариантов, например, на совещании менеджеров высшего звена. Рассмотрим в качестве примера матрицу портфеля Бостонской консалтинговой группы. Согласно этому методу подготовки управленческих решений товары, выпускаемые фирмой, распределяются по клеткам табл.1. Однако совершенно ясно, что такое распределение может служить лишь отправной точкой для дальнейшего анализа. Таблица 1. Матрица портфеля Бостонской консалтинговой группы
Действительно, необходимо опираться на данные о прибыли и рентабельности тех или иных товаров. Ясно, например, что высокий рост спроса «Знака вопроса» может быть обеспечен демпинговой ценой ниже себестоимости. Необходимо оценить динамику смены марок товаров, понять, насколько долго смогут удержаться на рынке «Дойные коровы», насколько высоко смогут взлететь «Звезды». Специального рассмотрения заслуживают «Собаки». Возможно, они вытесняются другими товарами. Но возможно и иное – их покупатели представляют собой отдельный рынок, лишь из-за недостатков предварительного анализа присоединенный к общему рынку. Тогда постановка задачи меняется. Руководство фирмы не должно сравнивать «Собак» с другими товарами. Ему следует решить совсем иной вопрос – обслуживать ли сравнительно небольшой рынок покупателей «Собак» или же отдать его конкурентам. Бесспорно совершенно, что обоснованные решения не могут приниматься на основе только анализа матрицы портфеля Бостонской консалтинговой группы. Впрочем, это верно и для любого иного метода подготовки решения. Только всесторонний анализ с использованием многих методов может дать руководству организации необходимые аргументы для принятия обоснованного решения. Но и в этом случае ответственность лежит на «лицах, принимающих решение» - на менеджерах. Оперативных приемов принятия решений, или, в другой терминологии, простых методов принятия решений, существует весьма много. Один из них – изложить ситуацию в письменном виде. Эта простая рекомендация часто оказывается весьма полезной. Дело в том, что при составлении описания приходится уточнять многие факты и оценки, которые обычно не удается сопоставить при размышлениях. Далее, письменное описание подсказывает различные альтернативы действий, а также оценки последствий этих альтернатив. Изложение ситуации в письменном виде во многом снимает эмоциональную составляющую при принятии решения, а также дает исходные данные и варианты действий для аналитического разбора. Иногда рекомендуют проводить первичную формализацию описания ситуации, например, в виде ответов на вопросы типа: 0) Совместим ли рассматриваемый вариант решения с моими нравственными принципами? 1) Что я выиграю при этом варианте решения? а) деньги; б) время; в) известность; г) уверенность; д) удовольствие, и т.д. 2) Что я потеряю при таком решении? а) деньги; б) время и т.д. (см. вопрос 1); 3) Какие новые возможности у меня появятся? 4) Какие новые задачи встанут передо мной? 5) Какие обязанности у меня появятся? 6) Какая новая ситуация для меня возникнет? 7) Каких побочных действий я должен ожидать? а) положительных, б) отрицательных. 8) Принесу ли я вред обществу или другим людям? 9) Принесу ли я пользу обществу или другим людям? 10) Возникнут ли в результате моего решения новые проблемы? 11) Потребуются ли новые решения? И т.д. Можно выделить этапы анализа ситуации, подготовки и принятия решения, анализа последствий [1]: 1) Уяснить ситуацию. 2) Установить наличие проблемы, подлежащей решению. 3) Сформировать возможные решения. 4) Описать последствия решений. 5) Выбрать решение. 6) Обобщить накопленный опыт принятия решений. Целесообразно уточнить содержание каждого из перечисленных этапов. Например, для уяснения ситуации целесообразно ответить на пять вопросов: 1) КТО должен или обязан (или хочет) принять решение? 2) ГДЕ (в каком месте, в каком окружении, в какой среде, при каких обстоятельствах) предстоит принимать решение? 3) КОГДА (до какого срока, или насколько часто, с какой периодичностью) необходимо принимать решение? 4) КАК (каким образом, в какой форме, каким документом) должно быть выражено решение? 5) ЧТО обусловливает решение? Зачем оно нужно? В чем его цель? Какой замысел лежит в его основе? Для чего оно служит? Зачем его надо принимать? После того, как ситуация обдумана, необходимо рассмотреть варианты решений. Рассмотрим пример. Пример 1. На столе у секретаря начальника звонит телефон. Звонящий задает вопрос по делам фирмы, но такой, на который не может ответить ни секретарь, ни ее начальник. Как должна реагировать секретарь? И какой следует ожидать реакции у звонящего? Реакция секретаря № 1. Она объясняет звонящему, что не может сообщить необходимые сведения, и соединяет его с нужным сотрудником. Реакция звонящего № 1. Он будет признателен секретарю за то, что его быстро соединили с человеком, который может его компетентно и с достаточной полнотой проинформировать. Реакция секретаря № 2. Она просит звонящего подождать у аппарата и бежит через все здание, чтобы получить нужную ему информацию. Реакция звонящего № 2. Он будет раздражен, поскольку будет вынужден бессмысленно прождать длительное время у телефона, чтобы в конце концов узнать, что в информации, которую ему здесь сообщили, недостаточно. Побочный результат. В течение длительного времени телефон руководства фирмы будет занят. Реакция секретаря № 3. Она адресует звонящего к начальнику, который, естественно, также не сможет ему помочь. Реакция звонящего № 3. Он будет раздражен, поскольку будет вынужден провести телефонные разговоры с двумя сотрудниками фирмы и не получить нужной ему информации. Побочный результат – тот же, что и в предыдущем случае. Реакция секретаря № 4. Она возвращает звонящего к коммутатору фирмы, так как не может быть ему полезной. Реакция звонящего № 4. Он и на этот раз будет раздражен, так как только потерял время. Очевидно, только первый вариант решения можно признать правильным. Отметим, однако, что для его реализации в распоряжении секретаря должны быть соответствующие технические средства, позволяющие перевести телефонный вызов на номер нужного сотрудника. В рассмотренном примере сравнение вариантов решения нетрудно провести непосредственно. Однако в большинстве задач принятия решений целесообразно выделить перечень факторов, на основе значений которых и целесообразно сравнивать варианты решений. Пример 2. Петя Иванов оканчивает МГТУ им. Н.Э.Баумана и выбирает место работы. У него есть четыре варианта. А. Поступить в аспирантуру МГТУ им. Н.Э.Баумана. Стипендия ничтожна, но есть возможности для подработки. Лет через 5 можно стать доцентом всемирно известного вуза, работать по совместительству преподавателем, консультантом, сотрудником фирм. Б. Пойти инженером на крупное предприятие, ранее входившее в ВПК, а ныне имеющее постоянный пакет заказов, в том числе зарубежных. В. Поступить в малое предприятие, выполняющее конкретные заказы, и получать оплату с каждого выполненного заказа. Г. Пойти компьютерщиком в филиал зарубежной экспертно-импортной фирмы. Как сравнивать эти варианты? Рассмотрим естественные факторы. Оплата труда. На настоящий момент – нарастает от А до Г. Перспективы роста (в том числе оплаты). Наиболее велики в А, имеется в Б, практически отсутствуют в В и Г. Устойчивость рабочего места. Наибольшая в А, значительная в Б, малая в В и Г. Начальство. Знакомое и уважаемое в А, солидное и хмурое в Б, несерьезное, но активное в В, строгое и малопонятное в Г. Коллектив. Знакомый и приемлемый в А, понятный и благожелательный в Б, конкурентный (борьба за заказы и тем самым за доходы) в В, пропитанный стукачеством в Г. Криминальность. Отсутствует в А и Б, постоянна (хотя и сравнительно мелкая) в В, возможна в Г (причем в крупный размерах). Режим. Весьма свободный в А, жесткий (вход и выход по попускам в заданное время) в Б, «полосатый» в В (вообще-то свободный, но если начальство прикажет…), тюремного типа в Г (фиксированы двери, через которые можно проходить, за питье чая на рабочем месте – штраф в размере 10% месячной оплаты, и т.п.) Время на дорогу до места работы. Ближе всего В, затем Г, А и Б. Ограничимся этими восемью факторами. Для принятия решения целесообразно составить таблицу, в которой строки соответствуют факторам, столбцы – возможным вариантам решения, а в клетках таблицы стоят оценки факторов для соответствующих вариантов таблицы. Пусть для определенности в качестве возможных оценок используются числа 1, 2, 3,…, 9, 10, причем наихудшее значение – это 1, а наилучшее – это 10. Пусть мнение Пети Иванова выражено в табл.1. Таблица 1. Оценки фактов при выборе места работы.
Непосредственный анализ данных табл.1 не позволяет Пете Иванову сделать однозначный вывод. По одним показателям лучше один вариант, по другим – другой. Надо как-то соизмерить факторы. Проще всего приписать им веса, а затем сложить веса для каждого из вариантов (такой подход имеет недостатки, которые обсуждаются в главе 3.4). А какие веса взять? Проще всего взять все факторы с одинаковыми весами – единичными. Проще говоря, сложить баллы, приписанные факторам. Результаты приведены в последней строке. По сумме баллов на первом месте – МГТУ им. Н.Э. Баумана, на втором – крупное предприятие, на третьем – малое предприятие, на последнем – филиал зарубежной фирмы. Аналогичным образом проводится технико-экономический анализ в некоторых реальных ситуациях. Например, в табл.2 дается сравнительная характеристика по факторам конкурентоспособности главных производителей изделий из стекловаты. Помимо непосредственного сравнения производителей, подобная таблица дает возможность подготовить решения по мерам повышения конкурентоспособности, а также указать возможные пределы продвижения. Так, согласно данным табл.2 ОАО «Мостермостекло» по конкурентоспособности находится на уровне одного из своих основных конкурентов и проигрывает второму 4 балла. Однако, повысив удобство монтирования на 1 балл (и дойдя до уровня худшего из своих конкурентов по этому фактору), перейдя к более привлекательной системе скидок (набрав при этом 2 балла), а также усилив рекламные мероприятия на 2 балла (и дойдя до уровня худшего из своих конкурентов по этому фактору), оно увеличит сумму баллов на 5 и станет лучшим. Таблица 2. Сравнительная характеристика главных производителей изделий из стекловаты по факторам конкурентоспособности
Примечание. ТЭП* - технико-экономическое планирование Кашировка** - дополнительное покрытие В практике приходится иногда вводить веса факторов. Так, при разработке организационно-экономического обеспечения реализации проекта установки газоочистного оборудования на ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат» сравнивались четыре проекта (табл.3). Таблица 3. Балльная оценка проектов
Проекты оценивались по «интегральному итоговому показателю качества проекта», равному сумме (по всем факторам) произведений значения фактора на вес этого фактора. Для таблиц 1 и 2 все веса были единичными, для табл.3 веса приведены в правом столбце. (Значения весов обычно определяют с помощью экспертов.) В соответствии с «интегральным итоговым показателем качества проекта» наилучшим является проект «Россия-2», далее следует проект «Швеция», затем - проект «Россия-1», и замыкает четверку проект «Украина». В соответствии с рассматриваемым подходом надо рекомендовать принять к исполнению проект «Россия-2». Много ценных рекомендаций по разработке управленческих решений содержится в книгах проф. Б.Г.Литвака [2,3].
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||