М.Г. Подопригора.         
Деловая этика      
Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2012. – 116 с.     

8. Основные проблемы макро- и микроэтики

8.2. Основные проблемы микроэтики

К основным проблемам микроэтики можно отнести следующие.

1. Этика и принятие управленческих решений.

Менеджер ежедневно должен принимать эффективные решения с точки зрения соблюдения баланса между, например, противоречивых интересов акционеров и сотрудников или разных структурных подразделений, в также сочетаемости этических и коммерческих стандартов.

Анализ практики принятия этически неправильных управленческих решений позволяет выделить, по мнению Геллермана, четыре основных аргумента, которые могут стать причиной неправильного поведения:

а) уверенность в том, что данная деятельность не выходит за рамки этических и юридических норм, т.е. что она на самом деле не является нелегальной или аморальной;

б) уверенность в том, что данная деятельность отвечает интересам индивида или корпорации и что от индивида ожидают именно подобных действий;

в) уверенность в том, что данная деятельность "безопасна", так как никогда не будет обнаружена и обнародована;

г) уверенность в том, что поскольку данная деятельность помогает компании, то компания отнесется снисходительно и даже защитит человека, который ею занимается.

2. Власть и подчинение.

2.1. В деловом общении "сверху — вниз", т. е. в отношении руководителя к подчиненному, золотое правило этики можно сформулировать следующим образом: "Относитесь к своему подчиненному так, как вы хотели бы, чтобы к вам относился руководитель".

Отношение руководителя к подчиненным влияет на весь характер делового общения, во многом определяет его нравственно-психологический климат. Именно на этом уровне формируются в первую очередь нравственные эталоны и образцы поведения. Отметим некоторые из них.

а) стремитесь превратить вашу организацию в сплоченный коллектив с высокими моральными нормами общения;

б) при возникновении проблем и трудностей, связанных с недобросовестностью, руководителю следует выяснить ее причины;

в) если сотрудник не выполнил вашего распоряжения, необходимо дать ему понять, что вам известно об этом, иначе он может решить, что провел вас;

г) замечание сотруднику должно соответствовать этическим нормам;

д) критикуйте действия и поступки, а не личность человека;

е) тогда, когда это уместно, используйте прием "бутерброда" — спрячьте критику между двумя комплиментами;

ж) никогда не советуйте подчиненному, как поступать в личных делах;

з) не обрастайте любимчиками;

и) никогда не давайте сотрудникам возможности заметить, что вы не владеете ситуацией, если вы хотите сохранить их уважение;

к) соблюдайте принцип распределительной справедливости: чем больше заслуги, тем больше должно быть вознаграждение;

л) поощряйте свой коллектив даже в том случае, если успех достигнут главным образом за счет руководителя;

м) укрепляйте у подчиненного чувство собственного достоинства;

н) привилегии, которые вы делаете себе, должны распространяться и на других членов коллектива;

о) доверяйте сотрудникам и признавайте собственные ошибки в работе;

п) защищайте своих подчиненных и будьте им преданны. Они ответят вам тем же;

р) выбирайте правильную форму распоряжения, учитывая прежде всего два фактора: 1) ситуацию, наличие времени для нюансов; 2) личность подчиненного: кто перед вами — добросовестный и квалифицированный работник или человек, которого нужно подталкивать на каждом шагу;

с) используйте правильные средства мотивации сотрудников и стремитесь избегать манипуливания ими. Существуют три критерия, помогающие правильно оценить средства мотивации: 1) люди, призывающие других к действиям, должны апеллировать к благородным побуждениям; 2) руководители не должны скрывать используемых ими способов управления мотивацией, ибо скрытые формы тождественны манипулированию. Если люди, на которых оказывается влияние, остаются в неведении о нем, значит, эти способы неправомерны и нечестны; 3) правильные методы поощряют людей к активному выбору, помогая в каждом конкретном случае выявить альтернативы, варианты, возможности. Они также способствуют принятию смелых решений. Манипуляция настолько тесно связана с результатом, что у тех, кто находится под ее воздействием, нет иного выбора, как смириться с нею.

2.2. Отношение «снизу-вверх» характеризуются, прежде всего, личностью подчиненного. Приведем ряд черт, свойственных хорошим подчиненным. Хорошие подчиненные:

1) в отношении с начальством создают атмосферу взаимного стремления к выполнению поставленной задачи;

2) достаточно уверены в себе, чтобы спорить с начальником и быть корректными оппонентами;

3) исполняют приказы начальника, не становясь при этом раболепными;

4) вносят свой опыт, умение и знания в работу коллектива, не стремясь занять место других его членов;

5) верны своему начальнику и целям, стоящим перед коллективом, в то же время сохраняя способность трезвой оценки и конструктивной критики;

6) уходят, когда становится очевидным, что они больше не могут поддерживать ценности и цели организации либо ее руководителя.

3. Проблема служебных разоблачений.

Американские исследователи Майрон и Пенайна Глейзер специально изучали проблему разоблачения служебных злоупотреблений. Сформулированные ими выводы можно вкратце свести к следующему. Твердая вера в личную ответственность, которая движет борцами за этическую чистоту, часто подкреплена чувствами профессиональной этики, религиозными соображениями и лояльностью по отношению к обществу.

Борцы за этическую чистоту на собственном горьком опыте познали и цену, которую надо заплатить за "стукачество", и то, чем оно вознаграждается. М. и П. Глейзеры заинтересовались, что они посоветуют молодым людям, которые могут последовать их примеру. На вопрос, заданный в письмах, по телефону и в личной беседе, ответил 21 человек из числа противодействующих различным злоупотреблениям и членов их семей, и из них только трое просто посоветовали другим "не высовываться". У других "стукачей" были разнообразные предложения, большинство из них включено в список из десяти предложений, предоставленный Ширли Столл, медсестрой, разоблачившей нанесение ущерба пациентам госпиталя администрации по делам ветеранов.

1) Имейте факты и возможность доказать их.

2) Действуйте после тщательного обдумывания и с осторожностью — не действуйте опрометчиво или в спешке.

3) Перед тем, как что-то сообщить контролирующему лицу, разберитесь в каналах передачи вашей информации. Потом сообщите ему или его боссу. Ошибочно думать, что кто-то наверху, узнав о том, что происходит, сразу же все исправит. Эта ошибка может оказаться роковой.

4) Ожидайте худшего: по крайней мере, потери вашей работы.

5) Будьте готовы пройти весь путь независимо от того, как далеко он вас заведет. Не сражайтесь с ветряными мельницами: не тратьте силы и мужество в заведомо проигранной битве. Вокруг больше чем достаточно битв, в которых имеется шанс победить.

6) Знайте, что вы подвергнетесь критике и унижениям.

7) Не высказывайте угрозы совершить действие, если вы не выполните ее на самом деле. Пообещайте своим антагонистам, что вы совершите действие, опишите ваше действие, например передачу сведений в средства массовой информации. Они будут решать проблему только в том случае, если будут знать, что вы выполните ваше обещание.

8) Посоветуйтесь с близкими — попытайтесь добиться их поддержки и согласия. Вам понадобится помощь. Испытания, которым вы подвергнетесь, или укрепят ваш брак, или разрушат его.

9) Не рассчитывайте, что ваша жизнь останется такой же. Этого не будет. Вы укрепитесь в самоуважении, совершив благородный поступок. Вы также понесете ущерб, например, в доходах, возможно, в здоровье и в человеческих отношениях.

10) Наконец, помните, что на Земле нет ничего сильнее, чем ваша вера в себя и в Бога. Помните слова Хью Кауфмана, борца за этическую чистоту, который все еще работает в Агентстве охраны окружающей среды: "Если на вашей стороне Бог, закон, пресса и факты, ваши шансы на успех составляют 50 на 50".

4. Проблемы работающих женщин.

С каждым годом доля женщин в бизнесе, управлении, государственной службе непрерывно возрастает. Но, несмотря на это, женщины продолжают зарабатывать существенно меньше мужчин, работающих в той же области. Выделим еще несколько проблем, с которыми сталкиваются работающие женщины.

Первая из них связана с ограничением карьерного продвижения женщин на высшие управляющие должности. Женщинам часто отказывают в продвижении, потому что многие полагают, что они меньше интересуются работой и больше привязаны к семье, чем их коллеги-мужчины. По мнению специалистов, хороший способ борьбы с этим предубеждением заключается в предоставлении женщинам двух различных путей карьеры: быстрого — для тех, кто считает, что работа имеет наивысший приоритет, и так называемого материнского пути — для тех, кто хочет более равномерно распределять свое время между работой и семьей. Хотя многих женщин беспокоит концепция "материнского" пути, так как им кажется, что она может служить для оправдания дискриминации, 82% из 1000 женщин-профессионалов показали при опросе, что они скорее предпочли бы такой путь карьеры, в котором сочетались бы гибкий график работы, полная рабочая неделя, возможность тратить больше времени на семью, пусть даже и при более медленном продвижении по службе, чем путь, предусматривающий быстрое продвижение по службе в сочетании с жестким графиком работы.

Другая распространенная проблема, с которой сталкиваются работающие женщины, — проблема сексуальных домогательств. Необходимо отметить, что данная проблема касается не только женщин, но и мужчин. Однако количество сексуальных домогательств по отношению к женщинам в несколько раз больше (по крайней мере, в наши дни), чем по отношению к мужчинам. В США и ряде европейских стран для борьбы с этим явлением фирмы используют просвещение работников, проводят специальные семинары и конференции, предупреждают своих сотрудников об увольнении при доказательстве сексуальных домогательств в организации. Фирма может также разработать специальную политику в области предотвращения сексуальных домогательств.

5. Этика выгодных связей.

Решение деловых и личных проблем в нарушение существующего юридического, экономического и морального порядка, за счет использования положения отдельных людей, имеющих привилегированный доступ к товарам или услугам, весьма распространено в России. Слово "блат" знакомо каждому русскому человеку. Нильсон, специально исследовавший проблему блата в СССР и современной России, сформулировал несколько вопросов, которые, по его мнению, способны прояснить нравственную природу конкретного поступка. В случае, если некое лицо, наделенное определенными полномочиями (как говорят у нас, "используя служебное положение"), оказало вам некую услугу, необходимо задать себе следующие вопросы:

– имеет ли данное лицо законные права на продукты или услуги, которые он предоставил вам? Или он фактически крадет их? Какова природа его власти вести себя так в данном случае? Кому на самом деле принадлежат эти продукты или услуги?

– имеют ли другие люди, кроме вас, подобную возможность? Справедливо ли распространяется услуга или возможность и все ли в организации имеют равный доступ к ней?

– считать ли это секретным договором? Можно ли это открыть другим, не попав в неловкое положение или без негативных последствий?

Это, конечно, неоднозначный тест, но он поможет нам понять, насколько приличен этот поступок.

В целом, использование правила "ты — мне, я — тебе" разрушает не только деловые, общественные или правительственные организации, но и вообще отношения между людьми. Ценность человека начинает определяться не его заслугами, профессионализмом и человеческими качествами, а способностью что-либо "достать" конкретному лицу или исполнить любое его указание (личная преданность, а не преданность интересам дела).

Однако ситуация с незаконным или безнравственным получением некоторых товаров или услуг может принять более сложную форму. Речь идет о ситуации, когда вы представляете не свои личные интересы, а интересы организации. Допустимо ли согласиться с нарушением существующих правил, чтобы сделать хорошее дело? Грубо говоря, нужно ли давать взятку, или взять кого-либо на работу ("устроить"), или сделать что-либо подобное и теоретически безусловно нравственно небезупречное, чтобы зарегистрировать организацию, открыть новое дело, получить то, что вам положено по закону. Вы знаете, что за вами стоят интересы многих людей: работников вашего предприятия, ваших будущих клиентов, потребителей вашего будущего продукта или услуги. Как поступить?..

Одним из наиболее известных проявлений "этики выгодных связей", хотя и носящим, как правило, кратковременный характер, является взятка. Не касаясь юридической стороны вопроса, следует рассмотреть более сложную проблему – выявление границы между скрытой формой взятки и подарком. Является ли, например, скрытой формой взятки приглашение на банкет? или небольшой подарок от фирмы, которая хотела бы заключить выгодный контракт с вашей компанией? Какие платежи с целью получения заказа являются для компании законными и в какой момент подарки для сотрудников превращаются во взятки? "Я пользуюсь двумя простыми правилами проверки того, насколько платеж является приемлемым с точки зрения компании, — пишет А. Кэдбери. — Отражен ли платеж в платежном документе? Не возражает ли получатель подарка против того, чтобы о нем упомянули в газете компании?" Первое правило гарантирует, что все платежи, какими бы странными они ни казались, фиксируются и записываются в платежной ведомости. Второе правило направлено на различение взятки и подарка — определение зависит от стоимости подарка и от воздействия, которое он может оказать на получателя. Многие известные бизнесмены полагают, что открытость является наилучшим способом развеять посторонние подозрения относительно мотивов и действий компаний.

6. Проблемы социальной ответственности.

Как правило, проблемы микроэтики находят свое отражение в кодексах поведения компаний.

В Декларации Ко также предложены ключевые принципы взаимоотношений на микроуровне, т.е. организации с покупателями, владельцами (инвесторами), персоналом, поставщиками, конкурентами.

Так, во взаимоотношениях организации с покупателями ключевыми должны стать следующие принципы:

- обеспечивать своих клиентов товарами и услугами высшего качества в соответствии с их требованиями;

- обходиться с ними честно во всех аспектах своей коммерческой деятельности, обеспечивая высокий уровень обслуживания для удовлетворения их потребностей;

- принимать необходимые усилия для гарантии того, что товары и услуги будут поддерживать или улучшать здоровье и безопасность клиентов, а также состояние окружающей среды;

- гарантировать уважение человеческого достоинства в предлагаемых товарах, маркетинге и рекламе; уважать целостность культуры клиентов.

Отношения организации с владельцами (инвесторами) должны строиться на следующих принципах:

- обеспечивать профессиональный и тщательный менеджмент для гарантирования справедливой и конкурентоспособной прибыли на капитал владельцев и инвесторов;

- обеспечивать владельцам и инвесторам открытый доступ к информации, ограниченный только рамками закона и условиями конкуренции;

- сохранять, защищать и преумножать активы владельцев и инвесторов;

- с вниманием относиться к их требованиям, предложениям, резолюциям.

Отношения организации с персоналом рекомендуется строить на следующих принципах:

- обеспечивать работников работой и заработной платой, которые повышают их уровень жизни;

- создавать условия труда для работников, не наносящие ущерба их здоровью и человеческому достоинству;

- быть честным в общении со своими работниками и обеспечивать им открытый доступ к информации, ограниченный лишь рамками закона и условиями конкуренции;

- прислушиваться и по возможности реагировать на предложения работников;

- в случае возникновения конфликтов участвовать в открытых переговорах с трудовым коллективом;

- избегать дискриминационной политики и гарантировать персоналу равные права и возможности независимо от пола, возраста, расовой принадлежности и религиозных убеждений; стимулировать в рамках своего бизнеса использование труда работников с различным профессиональным уровнем на тех участках, где они могут принести наибольшую пользу;

- обеспечивать охрану труда во избежание несчастных случаев и профессиональных заболеваний;

- поощрять работников и помогать им в развитии необходимых навыков и умений, внимательно относиться к серьезным проблемам занятости, часто связанным с принятием решений в бизнесе, а также сотрудничать с правительственными органами, трудовыми объединениями, другими службами и друг с другом по вопросам размещения рабочей силы.

Предыдущая страница | Оглавление | Следующая страница