Г.Я. Гольдштейн      
Стратегический инновационный менеджмент: тенденции, технологии, практика       
Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2002

6. ТЕХНОЛОГИИ И ПРАКТИКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА ГЛОБАЛЬНЫХ ФИРМ
    

6.4. Организация и управление глобальными НИОКР в японских корпорациях

6.4.1. Основные подходы

За последние годы японские корпорации существенно активизировали свою зарубежную деятельность в области НИОКР. Затраты на эту деятельность возросли с 44 млрд. иен в 1986 году до 177 млрд. иен в 1995 году. Число зарубежных отделений, специализировавшихся на выполнении НИОКР, растет с 276 в 1991 г. до 510 в 1995 году [66]. В этом подразделе оценивается деятельность двух компаний: Matsushita Electric (далее ME) и Sony. Обе корпорации не только уже давно перешли к зарубежной деятельности в области НИОКР, но и недавно создали новые системы менеджмента и практик в управлении своими глобальными НИОКР.

Общепринято, что имеется три базовых подхода к управлению НИОКР [67,68,69]. Очевидно, что те же самые подходы следует использовать и при анализе глобальной практики (см. табл. 6.1). Каждый подход имеет свои достоинства и недостатки (см. табл. 6.2).

Таблица 6.1

Базовые подходы к управлению глобальными НИОКР

Главные действия менеджмента

Подходы

top -- down

bottom -- up

Mixed

Централизованный

децентрализованный

Смешанный

Определения основных целей зарубежных НИОКР

Отечественный менеджер

Иностранный менеджмент

Отечественный менеджер

Планирование зарубежных проектов НИОКР

Отечественный менеджер

Иностранный менеджмент

Иностранный менеджмент и комитет по НИОКР

Мониторинг и оценка

Отечественный менеджер

Различные спонсоры

Комитет по НИОКР и другие спонсоры

Спонсор по расходам на зарубежные НИОКР

Отечественный менеджер

Различные спонсоры

Комитет по НИОКР и другие спонсоры

Тип каналов связи по НИОКР

Иерархический, формальный

Горизонтальный,
неформальный

Иерархический, формальный и
горизонтальный

Национальность менеджеров иностранных НИОКР

Отечество фирмы

Страна требования

Неформальная интернациональная ротация менеджеров

В конце 70-х годов американские компании склонялись к централизованному подходу в организации своих глобальных НИОКР, а европейские компании (например, шведские) к децентрализованному, однако затем европейские компании переходят к сменному типу управления. (рис.34).

Рис. 34. Тенденции в управлении глобальным НИОКР

Таблица 6.2

Достоинства и недостатки трех базовых подходов к управлению глобальными НИОКР

Подход

Достоинства

Недостатки

Централизованный
(top -- down)

- зарубежные проекты НИОКР соответствуют стратегии корпорации;
- эффективное использование ресурсов НИОКР;
- позитивное стремление к достижению успеха в НИОКР

- сопротивление зарубежных лабораторий;
- рост загрузки отечественных менеджеров;
- отрицательное постоянное отношение к реализации зарубежных целей и проектов

Децентрализованный
(bottom -- up)

- зарубежные проекты НИОКР соответствуют локальным нуждам;
- снижение загрузки отечественных менеджеров и штаба;
- обеспечение мотивации и гибкости зарубежных лабораторий

- несоответствие между проектами зарубежных НИОКР и корпоративной стратегией;
- трудности координации деятельности различных лабораторий;
- возможность подчеркивания важности областей исследования или проектов

Cмешанный
(mixed)

- объединение достоинств централизованного и децентрализованного подходов

- трудности в создании таких систем;
- необходимы большие затраты времени и средств для координации процессов принятия решений

Изучение семи мультинациональных корпораций США в [70] дало хороший пример централизованного управления в IВМ. В 60-е годы IВМ решает разработать для мирового рынка 360 модель ПК. Для того, чтобы обеспечить этот прорыв, старшие менеджеры IВМ создали 5 отделений НИОКР в главных иностранных регионах. В результате IВМ смогла вывести на рынок девять новых моделей компьютеров.

Главные шведские мультинациональные компании сменили свое управление глобальными НИОКР, перейдя от децентрализованного управления к смешанному [71]. Японские компании испытывают те же проблемы менеджмента НИОКР.

6.4.2. Управление НИОКР в МЕ

МЕ, одна из всемирных глобальных компаний, продает свою продукцию на рынках 160 стран под марками Panasonic, National, Technics и Quasar. В 1996 суммарный объем продаж группы МЕ составил 7 676 млрд. иен, причем половина этой продукции была произведена за рубежом. В МЕ занято 265 тыс. работников, около 40% которых находятся вне Японии. В 1976 году МЕ открыла свою первую зарубежную лабораторию в США. К концу 1997 г. там находилось уже 13 таких лабораторий.

Данные по главным зарубежным лабораториям МЕ содержатся в табл.6.3.

Таблица 6.3

Главные зарубежные лаборатории по НИОКР фирмы МЕ

Континент

Страна

Количество

Тематика НИОКР

Северная
Америка

США

7

- распознавание и синтез речи
- спутниковая связь, программное обеспечение
- лазерные технологии
- информатика, связь и сетевые технологии
- цифровое телевидение
- обработка цифровых видеобъектов

Азия

Тайвань

1

обработка естественных языков и компьютерные технологии

Сингапур

1

обработка аудио и видеоинформации

КНР

1

обработка информации на китайском языке

Европа

Соединенное
королевство

3

- мультимедиа технологии, гиперсетевая связь
- технологии мобильной связи

ФРГ

1

новые генерации аудио, видиосистем и мобильная связь

Имеются две причины глобализации деятельности МЕ в области НИОКР. Первая -- в интернациональном расширении продаж и производства и необходимости адаптации продукции к внешним рынкам, использовании зарубежных технологий и персонала НИОКР (см. [4,29]). Вторая причина состоит в используемой МЕ политике облегчения глобализации НИОКР. Здесь главный лозунг «Технология для пользы человечества».

При проведении политики глобализации у МЕ однако возникла необходимость ответа на следующие вопросы:
- Кто инициирует деятельность зарубежных лабораторий?
- Кто имеет авторитет и способен управлять ими?
- Какой подход должен быть использован для управления ими?

В конце 80-х г. глобализация НИОКР в МЕ перешла в новую стадию с многими зарубежными лабораториями. Её руководство организовало региональные штаб-квартиры в США, Европе и Азии. Однако сохранилось и руководство отдельными аспектами деятельности зарубежных компаний со стороны каких-либо материнских структур корпорации.

С 1995 г. управление глобализацией НИОКР в фирме меняется драматически. Была введена должность«исполнительный руководитель (СЕО) зарубежных лабораторий». Зарубежные офисы НИОКР были организованны по линейному принципу, а международный центр НИОКР имел штабную структуру управления.

В 1997 году была определена главная цель зарубежных лабораторий: «Создать новый бизнес и разрабатывать новые рыночные продукты, которые удовлетворяли бы нужды глобального бизнеса и локальных рынков при оптимальном использовании местных исследовательских ресурсов». Главный лозунг МЕ в этой области звучал так: «Автономный ответственный менеджмент и единство путем глобального сотрудничества».

Ежегодно фирма практикует глобальные совещания президентов, вице-президентов и директоров всех зарубежных лабораторий. Можно удивляться тому как корпорация МЕ совмещает цели автономизации и единства. Ответ лежит в структуре, изобретенной в МЕ: деление проектов НИОКР зарубежных лабораторий на «глобальные» и «локальные» (рис. 35).

В целом основные тенденции менеджмента глобальных НИОКР изменялись во времени в соответствии с рис. 36 от централизованного управления к децентрализованному, а затем к смешанному типам. Такие изменения в глобальном менеджменте НИОКР в МЕ дали определенные результаты. На начальной стадии большинство зарубежных лабораторий были замкнуты на отечественные лаборатории. Однако около 40% зарубежных лабораторий заключают контракты с японскими SBU, лабораториями, иностранными отделениями, локальными исследовательскими институтами и так далее. Точно также имеются проекты, которые удовлетворяют требованиям сотрудничества зарубежных лабораторий с японскими. Следовательно, изменения в системе менеджмента и их результаты подталкивали МЕ к смешанной системе управления глобальными НИОКР.

Рис. 35. Деление тематики НИОКР в МЕ на глобальные и локальные проекты

Рис. 36. Характер изменения тенденций управления глобальными НИОКР в МЕ

6.4.3. Основные тенденции управления НИОКР в фирме Sony

Sony уже довольно давно глобализировала свои операции на основе наукоемких технологий. В 1996 г. полный объем продаж Sony составил 5 663 млрд. иен, из них 70% представляют продажи на зарубежных рынках. Число работников на предприятиях Sony составляет 151 тыс., 57% из которых работают вне Японии. Sony основала свою первую зарубежную лабораторию в Сан-Хосе (США) в 1977 г. В настоящее время Sony имеет сеть своих главных лабораторий НИОКР (см. табл. 6.4) на трех континентах.

Аналогично МЕ у фирмы Sony имеется две основные причины глобализации НИОКР в конце 70хг. Первая касается возможностей модификации экспортной продукции для локальных рынков, импорта продвинутых зарубежных технологий и технической поддержки местного производства.

Таблица 6.4

Главные зарубежные лаборатории по НИОКР фирмы Sony

Континент

Страна

Количество

Тематика НИОКР

Северная
Америка

США

6

Полупроводники
Цифровая обработка сигналов
Прикладные ТВ-системы
Продвинутые радиовещательные системы
Телекоммуникации

Азия

Сингапур

2

Программное обеспечение для производственных технологий, компьютеры, периферические устройства, компоненты
Прикладное программное обеспечение для CD-ROM

Европа

Германия

1

Прикладные широковещательные системы

Соединенное
королевство

2

Оборудование для радиовещания

Бельгия

1

Интерактивные информационные и телекоммуникационные системы

Вторая причина была в том, что корпоративные история и культура Sony предполагает глобализацию НИОКР. Лозунг компании звучал так: «Думать и производить с глобальной перспективой и предпринимать усилия для экспорта своей продукции». Хотя эти причины были сходными с причинами у МЕ имеется определенная разница в путях этих компаний к глобализации НИОКР. До начала 80-х г. компания Sony практиковала децентрализованный подход к управлению зарубежными НИОКР, а затем наметился переход к смешанной форме управления. Одно из иностранных подразделений компании (в США) имело две собственных лаборатории. Сходным образом из европейских подразделений одно стало головным для европейских лабораторий. В дальнейшем было решено ввести централизованный подход. В 1983г. Sony перешла к следующему этапу реорганизации и передал ответственность за деятельность каждой из зарубежных лабораторий тому или иному отделению фирмы в Японии. Корпорация установила «зональную систему менеджмента» (1986 г.).

В этой системе мировой рынок Sony был разделен на четыре ареала: Япония, Америка, Европа и Юго-восточная Азия. В каждом ареале были созданы штаб-квартиры фирмы. Японская штаб-квартира играла роль плановика в глобальной стратегии фирмы. Иностранные штаб-квартиры координировали свои операции с глобальной стратегией.

В 1988 г. корпорация Sony реорганизовала японские лаборатории и учредила новую корпоративную исследовательскую лабораторию с шестью отделениями. Новой лаборатории были определены три миссии и шесть целей.

МИССИИ:

1. Создать техническую основу Sony -- разработать следующие поколения технологий и внедрить их в бизнес Sony.
2. Соответствовать НТП в мире.
3. Обеспечить талантливым исследователям и инженерам высокие возможности.

ЦЕЛИ:

1. Ясное видение и политика.
2. Ясность целей и стратегий конкурентов.
3. Стратегический выбор и точная фокусировка тем НИОКР и их эволюция.
4. Отличные исследователи/инженеры/менеджеры в каждой области и в каждом классе НИОКР.
5. Мобильность технологии и человеческих ресурсов внутри всемирной Sony.
6. Внутренняя и внешняя глобализация.

Для решения этих проблем Sony вводит зональную систему менеджмента (рис. 37).

Рис. 37. Зональная система менеджмента НИОКР корпорации Sony

В каждой зоне был назначен главный технический менеджер (СТО). Задачи СТО -- обеспечение глобальной синергетики различных лабораторий, обеспечение гибкости и снижения затрат на координацию НИОКР.

В целом ясно, что обе рассмотренные японские компании при реорганизации глобального управления НИОКР движутся к смешанному подходу. Очевидно, этот подход наиболее выгоден для глобального управления НИОКР. Однако такой подход требует, по крайней мере, четырех четко выраженных действий:
- согласования дел и проектов НИОКР в глобальном масштабе;
- четкое определение целей, задач и порядка функционирования комитетов или собраний на уровне корпорации
- использование соответствующих технологий информации и связи, в том числе и для оперативных решений;
- обеспечение гибкости и приспособляемости организационных структур применительно к текущей внешней обстановки, культуре, накоплению опыта компании, ее отделений, лабораторий как в метрополии фирмы, так и за рубежом.

Предыдущая страница | Оглавление | Следующая страница



Защита от автоматического заполнения   Введите символы с картинки*