А.Н. Асаул, В. П. Грахов.
Интегративное управление в инвестиционно-строительной сфере
под ред. д. э. н., профессора, Заслуженного строителя РФ А. Н. Асаула. - СПб.: «Гуманистика», 2007. - 248 с.

Глава 5. Экономико-организационные механизмы и условия реализации стратегии маркетинг-менеджмента в инвестиционно-строительном комплексе
 

5.2. Организация системы маркетинг-менеджмента в строительстве

В управлении строительными организациями, функционирующими в условиях рыночных отношений, можно обнаружить ряд тенденций, созвучных общим направлениям в области совершенствования управленческой деятельности (менеджмента) современного периода. Трансформации в области менеджмента охватывают не только прикладные аспекты, но касаются базовых принципов реализации функции управления.

Среди принципов современного менеджмента можно выделить:

- принцип адаптивности организаций различного профиля к динамичным условиям рыночной среды во всем многообразии ее свойств и проявлений;

- принцип рациональной децентрализации задач и полномочий;

- принцип эффективности горизонтальных связей, устанавливаемых между организационными подразделениями.

Одним из формирующих элементов системы менеджмента, выстроенной в соответствии с данными принципами, является организационная структура, нуждающаяся в постоянном качественном совершенствовании, адекватном меняющимся социально-экономическим условиям, рыночной ситуации, обновленным бизнес-стратегиям и перспективам производственно-рыночной деятельности.

Как отмечается многими авторами [29, 58, 87, 88], в последние годы наблюдается активный процесс реорганизации организационно-управленческих структур как в крупных отраслевых и межотраслевых комплексах, так и в менее крупных организациях, функционирующих в пределах одной отрасли или рыночной сферы. Этот процесс можно наблюдать и в капитальном строительстве, где существует множество организационно-управленческих форм, видоизменяющихся под воздействием ряда факторов. Важнейшими факторами, детерминирующими подобную реорганизацию, являются:

- активизация инновационных процессов в строительстве;

- развитие предпринимательской деятельности, опирающейся на использование творческой инициативности членов коллективов строительных организаций;

- внедрение новых информационных технологий, преобразующих управленческий процесс;

- развитие конкурентных отношений.

Объективно существует ряд процессов, которые приводят к трансформации организационных структур. К ним относятся:

1. В принципах управления:

- изменение соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении, вызванное изменениями стратегических приоритетов, активизацией или снижением уровня взаимодействия между структурными подразделениями;

- расширение программно-целевого управления, предусматривающего консолидацию ресурсов на наиболее эффективных направлениях производственно-рыночной деятельности, а также наиболее полное использование ресурсного потенциала фирм-производителей;

- использование концептуальных положений маркетинговой парадигмы, нацеливающей управленческие системы на решение рыночных задач: удовлетворение потребительского спроса, укрепление конкурентных позиций, интеграция в рыночную среду, формирование систем продвижения методов воспроизводства спроса и др.

2. В аппарате управления:

- перегруппировка подразделений и изменение внутренних взаимосвязей;

- выделение в самостоятельные хозяйственные подразделения программно-целевых проектных групп;

- выделение подразделений, специализирующихся на инновационной
деятельности;

- изменение характера межфирменных связей в результате интенсификации интеграционных процессов, участия в акционерном капитале, развития рыночной кооперации и неформальных взаимоотношений между бизнес-партнерами;

- перестройка научно-производственных комплексов в наукоемких отраслях;

- выделение дополнительных промежуточных управленческих звеньев – специализированных подразделений, курирующих производственные подразделения, в работе которых наблюдаются определенные проблемы.

3. В функциях управления:

- усиление роли стратегического планирования и прогнозирования, отражающегося на положениях долгосрочной экономической и научно-технической политики;

- развитие функции экономического анализа и информационного обеспечения управленческой деятельности;

- внедрение системы контроллинга и мониторинга конечных и промежуточных результатов;

- появление новых задач в области управления персоналом;

- привлечение работников к участию в акционерном капитале;

- развитие маркетинговой деятельности и придание ей более высокого управленческого статуса;

- выделение функции организации внешних коммуникаций;

- усиление роли социально-психологических методов управления.

4. В хозяйственной деятельности:

- изменение технологических процессов на основе внедрения новейших достижений научно-технического прогресса;

- углубление межфирменного сотрудничества в области специализации и кооперирования производства, в инновационной сфере, в наукоемких отраслях, в области разработки природных ресурсов и т. д.;

- развитие современных предприятий.

Укрупненная типология организационных структур предполагает выделение трех их типов, соответствующих определенному принципу структурирования. Используя принцип структуризации по направлениям продуктового (товарного) ассортимента, можно выстроить структуру, отражающую процесс специализации производственных подразделений. В такой структуре представлены самостоятельные хозяйственные подразделения, ориентированные на производство и сбыт конкретных видов продукции. При этом осуществляется передача управленческих функций и полномочий руководителем подразделений, прерогативой которых является агрегирование производственных процессов и процессов, связанных с реализацией произведенной продукции конечным потребителем. Функциональные подразделения относительно автономны, но поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, что обеспечивает координацию их деятельности и поддержание взаимосвязи с единой политикой фирмы.

Данный тип организационной структуры характерен для крупных диверсифицированных компаний, реализующих отдельные виды продукции на различных рынках. К ее преимуществам следует отнести возможность концентрации усилий на конкретных направлениях производственной деятельности и соответствующей централизации управленческих действий. В качестве недостатка следует отметить отсутствие механизмов использования знаний и опыта специалистов, владеющих управленческими навыками применительно к условиям отдельных рынков, регионов, стран, а также трудности в координации деятельности подразделений по вопросам планирования инвестиций на уровне регионов и стран.

Принцип структуризации по региональным направлениям позволяет распределить управленческие функции и ответственность между подразделениями, ориентированными на различные территориальные составляющие внутреннего и внешнего рынка.

Региональные подразделения по содержанию и характеру деятельности могут выступать в качестве производственных подразделений и быть центрами прибыли, а могут организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами прибыли и центрами ответственности. И в том, и в другом случае такие подразделения осуществляют координацию деятельности сбытовых и производственных подразделений в пределах подведомственного региона (или другого территориального образования). Возглавляющий региональное подразделение вице-президент (управляющий, распорядитель) подчиняется непосредственно руководителям высшего уровня и действует в непосредственном контакте с центральными службами.

Региональная структура управления используется компаниями, выпускающими продукцию ограниченной номенклатуры, но ориентированными на широкие рынки сбыта. В числе ее недостатков – трудности в передаче информации в различные подразделения и в координации деятельности по продуктовым линиям. Эти трудности усугубляются возможностью дублирования линейной и функциональной ответственности.

Региональный принцип управления часто реализуется в сочетании с управлением по продукту, образуя смешанную структуру управления. Принцип сочетания отраслевого и регионального аспектов широко распространен в управленческой практике. Он отражает общие закономерности в развитии современного производства, которое требует применения принципов и методов комплексного подхода, позволяющего формировать многогранные и достаточно гибкие производственные структуры.

Интеграция отраслевого и регионального аспектов может осуществляться в различных формах и пропорциях. Однако доминирующая роль в большинстве случаев отводится отраслевому принципу. Региональный – носит вспомогательный или дополняющий характер.

Следует иметь в виду, что даже применение единых принципов организационного построения и методов управления не гарантирует однозначной определенности структур смешанного типа. Каждая организация создает собственную, специфическую структуру, учитывая следующие факторы:

- масштаб производства;

- структура и емкость занимаемого рынка;

- особенности потребительского контингента;

- особенности и широта ассортимента выпускаемой продукции;

- тенденции и перспективы развития конкуренции.

В строительстве может быть использован каждый из представленных принципов. Принцип структуризации по направлениям продуктового ассортимента реализуется на основе экономически целесообразного сочетания различных направлений деятельности строительной организации. Например, в «продуктовую» структуру (на которую опирается организационная структура) могут войти:

- отдельные объекты, возводимые строительной организацией;

- отдельные виды строительства (жилое, промышленное, гражданское);

- отдельные виды строительных работ.

Принцип структуризации по региональным направлениям реализуется строительными организациями, распространяющими свою деятельность за пределы региона. В этой структуре формируются относительно самостоятельные производственно-строительные подразделения.

Принцип сочетания отраслевого и территориального аспектов наиболее характерен для ИСК. Доминирующая роль отраслевого признака (строительство) и формирует, собственно, инвестиционно-строительный комплекс. Его региональный характер во многом обусловлен административными факторами, в частности, структурой административного деления страны, что играет важную, но не определяющую роль с точки зрения эффективности инвестиционно-строительной деятельности.

Определяя наиболее целесообразные направления организационных трансформаций в деятельности субъектов ИСК, следует обратиться к результатам многочисленных дискуссий, которые ведутся между представителями как отечественной, так и зарубежной научных школ [29, 87, 88, 115] по вопросу существования и правомерности использования двух подходов к организационному построению, известных в теории менеджмента, – механистическому и органическому. В Табл. 5.1 представлены характеристика и описание условий применения каждого из этих подходов в построении организационной структуры [88].

Важно отметить, что механистический подход подвергается в последнее время активной критике. Критические замечания сводятся к фиксации недостатков механистического подхода, которые подчеркивают его сомнительную дееспособность применительно к условиям динамично развивающегося рынка. Эти недостатки заключаются:

- в консервативной, негибкой структуре;

- в опасности проявления негативных последствий бюрократической организации процессов;

- в сопротивлении изменениям, без которых невозможно адаптивное управленческое поведение;

- в командном типе коммуникаций (сверху вниз), что препятствует творческой самостоятельности и инициативности.

Вместе с тем подчеркиваются преимущества органического типа организации:

- гибкая структура управления;

- возможность модификации задач;

- готовность к изменениям и мобильность управленческих действий;

- широта и многонаправленность коммуникаций;

- возможность конструктивного использования творческого потенциала работников;

Таблица 5.1

Характеристика и условия применения механистического и органического подходов в построении организационной структуры

Механистический тип

организации

Органический тип

Организации

Характеристики

Узкая специализация в работе

Работа по правилам

Четкие права и ответственность

Ясность в уровнях иерархии

Объективная система вознаграждения

Объективные критерии отбора кадров

Отношения формальные и носят официальный характер

Широкая специализация в работе

Мало правил и процедур

Амбициозная ответственность

Уровни управления размыты

Субъективная система вознаграждения

Субъективные критерии отбора кадров

Отношения неформальные и носят личностный характер

Условия

Несложное, стабильное окружение

Цели и задачи известны

Задачи поддаются делению

Задачи простые и ясные

Работа измеряема

Оплата труда мотивирует

Признается данная власть

Сложное, нестабильное окружение

Неопределенность целей и задач

Задачи не имеют четких границ

Задачи сложные

Работу измерить сложно

Мотивирование потребностей верхнего уровня

Авторитет власти завоевывается

- возможность развития инновационной деятельности, что позволяет решать не только внутриорганизационные, но и макроэкономические проблемы;

- расширение информационных составляющих системы управления.

Представляется очевидным, что именно органический тип организации в наибольшей степени соответствует задачам развития предпринимательства, а значит, и концепции маркетинг-менеджмента как его (предпринимательства) отличительной черты. Он способствует активизации творческих начал предпринимательской деятельности, ее инициативности, стратегической гибкости и мобильности. Только органический тип организации позволяет задействовать положения маркетинговой парадигмы в ее современном звучании. Этот тип соответствует «экологической» модели управления, выбранной в данном исследовании в качестве основной (см. Параграф 4.2).

Реализуя положения органического подхода, необходимо рассматривать отдельные организации ИСК как открытые системы (как и сам ИСК), т. е. системы, способные активно взаимодействовать с внешней средой и видоизменяться под ее воздействием, не утрачивая базовой компетентности. Чтобы достичь таких свойств, строительным организациям необходимо не просто внедрить систему (подсистему) маркетинг-менеджмента, но так трансформировать собственную структуру, чтобы принципы органического подхода могли быть выполнены. Для того чтобы найти конкретные организационные механизмы внедрения системы маркетинг-менеджмента, обратимся к анализу процесса стратегического планирования, являющегося ключевым в любой строительной организации и определяющим контуры внутриорганизационного построения. Стратегическое планирование в данном случае следует рассматривать с позиций органического подхода, т. е. во взаимосвязи с рыночными процессами, что соответствует идеологии маркетинг-менеджмента. При этом выделяются следующие особенности стратегического планирования:

- комплексность стратегического плана;

- непрерывность процесса планирования;

- гибкость и адаптивность плана;

- взаимосвязь отраслевых и территориальных аспектов;

- ясность целевых установок;

- сбалансированность мероприятий стратегического плана и ресурсов;

- оптимизация плана.

Указанные особенности проявляются в планово-управленческом цикле, который отражает организационный аспект непрерывности процесса планирования (Рис. 5.6).

Рис. 5.6. Планово-управленческий цикл

Ситуационный анализ и прогноз – это начальный блок планово-управленческого цикла, который выполняется на основе дифференциации внешней и внутренней среды организации. Для организаций ИСК ключевая роль принадлежитпрогнозу производственно-рыночной ситуации, так как строительный процесс, как правило, продолжителен и исследователей интересует не столько существующая рыночная ситуация, сколько будущая.

Ситуационный анализ и прогноз отличаются высокой трудоемкостью и сопровождаются значительными затратами. Поэтому в строительстве сложилась практика упрощения и сокращения аналитических процедур, что ведет к увеличению предпринимательского риска. В этих условиях рекомендуется произвести как минимум следующие процедуры:

- анализ потребительского контингента для выяснения его структуры и динамики;

- анализ поставщиков и посредников, действующих на рынке, и оценку ключевых факторов маркетинговой и всей хозяйственной деятельности (доступ к источникам сырья и энергии, возможность получения кредита, наличие эффективных каналов реализации и т. д.);

- анализ конкурентов и оценку своих конкурентных позиций;

- анализ влияния макросреды и перспектив развития строительной отрасли и инвестиционной сферы.

Маркетинговый синтез в строгом смысле может осуществляться в рамках ситуационного анализа, так как синтез есть неотъемлемая часть любого анализа. Его выделение в отдельный блок обусловлено его особой значимостью в планировании – в рамках маркетингового синтеза осуществляются выдвижение целей и их оценка с позиций соответствия принятой концепции маркетинг-менеджмента.

Стратегическое планирование включает разработку ряда альтернативных стратегий и обоснование оптимальной стратегии на основе выбранного критерия. Наиболее типичными стратегиями в строительной отрасли являются:

- увеличение деловой активности;

- диверсификация строительного производства;

- специализация строительного производства;

- совершенствование организационной структуры;

- совершенствование производственно-строительного процесса (внедрение современной техники и технологии, интенсификация производства).

При разработке стратегии важно дать оценку объема ресурсов, которые могут быть привлечены для ее реализации. Такая оценка может проводиться укрупненными методами, но должна быть достаточно реалистичной. Здесь рассматриваются все возможные ресурсные источники, причем особое внимание целесообразно уделить международным, федеральным, региональным или муниципальным программам, имеющим отношение к развитию данной территории. Целевая программа любого уровня всегда нуждается в конкретных реализаторах, непосредственно связанных с территорией в социальном, экономическом и пространственном отношении. Если строительная организация имеет цели, сходные с целями комплексных территориальных программ, и обладает достаточными материально-техническими, трудовыми ресурсами и определенным имиджем, она может рассчитывать на поступление ресурсов, выделяемых на реализацию этих программ, получение налоговых льгот, лоббирование.

Важно подчеркнуть, что общие контуры ресурсного блока стратегического плана должны быть очерчены еще при выборе концепции деятельности строительной организации (например, аналоговым методом с учетом местных условий). На стадии выбора стратегии этот блок должен отличаться большей конкретикой, чем другие.

Тактическое планирование, в отличие от стратегии, отражает конъюнктурные соображения. Отличаясь большей детализацией, тактика предлагает методы решения конкретных проблем в конкретных условиях. К тактическим задачам относятся:

- учет колебаний спроса;

- организация процесса реализации строительной продукции;

- организация рекламы и стимулирование процесса реализации;

- определение времени и принципов внедрения на рынок новых видов продукции (работ, услуг);

- точные оценки объема ресурсов, которые могут быть использованы строительной организацией;

- определение сроков поступления ресурсов из различных источников.

Срок, на который разрабатывается тактика, может быть различным, но он всегда меньше срока, определенного стратегией. При этом тактика не выходит за границы срока, установленного стратегией. Таким образом, обеспечивается принцип непрерывности плана не только в отношении последовательности циклов, но и в рамках единого цикла.

Контроллинг включает в себя сбор данных о результатах деятельности организаций и оценку их соответствия выдвинутым целям. Даже в случаях совпадения полученных результатов и целей, характеризующих достигнутые рыночные позиции организации, контроллинг завершается решением о проведении ситуационного анализа, предполагающего разработку новых целей.

Для успешного претворения в жизнь мероприятий к системе стратегического планирования предъявляются дополнительные требования реализационного характера. Первое из них – необходимость передачи функций реализации плана тем лицам и структурам, которые занимались его разработкой. При этом можно исключить разрыв этапа разработки и этапа реализации и обеспечить единство и непрерывность планового процесса. Второе требование, особенно важное с точки зрения организации системы маркетинг-менеджмента, – это соответствие уровня компетентности в отношении принятия плановых заданий уровню компетентности в отношении распоряжения ресурсами. Однако известно, что функции распоряжения ресурсами агрегируются только на высшем уровне управления (первом и втором). «Двигаясь» к более низким уровням, эти функции утрачиваются. Более того, утрачивается и информация о ресурсах, перспективах и источниках их поступлений. Это означает, что задачи в области стратегического планирования, выстроенного на принципах маркетинг-менеджмента, являются компетенцией высших уровней управления (не ниже второго). Подразделения, ответственные за маркетинг-менеджмент в строительной организации, должны размещаться только на верхних уровнях организационной иерархии. В противном случае их ресурсная, а значит, и стратегическая значимость будет потеряна.

Следует обратить внимание на следующие обстоятельства.

1. Рассматривается стратегический план, ориентированный на рынок. Базовой в этом случае становится информация о рынке.

2. В системе маркетинг-менеджмента велика роль маркетинговой составляющей. Она интегрируется в менеджмент строительной организации и придает ему более высокий статус.

3. Логика стратегического планирования и сам планово-управленческий цикл соответствуют логике маркетингового планирования, что не является случайным, так как планирование, менеджмент и маркетинг объединяют единые цели развития строительной организации. Это обстоятельство, а также ориентация всей последовательности действий в рамках планово-управленческой деятельности на рыночные (маркетинговые) аспекты свидетельствуют о приоритете маркетинговых характеристик в органическом типе организационных структур, свойственных современному ИСК.

Предлагаемые организационные механизмы, по мнению автора, будут способствовать эффективной реализации системы маркетинг-менеджмента на стратегическом уровне.

Предыдущая страница | Оглавление | Следующая страница



Защита от автоматического заполнения   Введите символы с картинки*