Асаул А.Н.
Феномен инвестиционно-строительного комплекса или сохраняется строительный комплекс страны в рыночной экономике.
Монография

Раздел 3. Методологические принципы и методы оценки эффективности деятельности строительной организации
 

Глава 10. Подходы и принципы оценки эффективности объединения предпринимательских структур инвестиционно-строительного комплекса в корпорацию

Объединение организаций в корпоративную структуру целесообразно только в случае получения реального эффекта от объединения. Прежде чем рассматривать корпоративные структуры как объекты оценки эффективности следует рассмотреть их специфические особенности:

1. Большинство участников создаваемых корпоративных структур -  это действующие организации. Оценка их эффективности имеет в этой связи следующие аспекты: 
- изменение результативности использования действующих производственных мощностей, потенциала научно-исследовательских и опытно-конструкторских организаций; 
- новые возможности для реальных инвестиций, возникающие в результате формирования корпоративных структур.

2. Особую роль играет, так называемый синергетический эффект, где эффект от совокупности всех направлений деятельности корпоративной структуры превышает сумму эффектов от каждого направления в отдельности.

В ИСК предпосылки диверсификации производства можно сформулировать в следующих основных положениях:
- необходимость фиксации стоимости объектов (для дольщиков) за 1-2 года до того, как полные затраты на строительство смогут быть достоверно скалькулированы. В случае, если поставщики строительных материалов, изделий и конструкций являются членами корпоративной структуры, достоверность предварительной калькуляции значительно повышается;
- зависимость последующих этапов строительства от эффективности работы на предыдущих: срыв графиков производства работ на одном из этапов может привести к "эффекту домино" для других; 
- высокая привязанность к конкретному региональному рынку.. Строительная организация имеет объективные конкурентные преимущества только в том регионе, где у нее имеется материально-техническая база. Проекты создания мобильных строительно-монтажных бригад в современных условиях не достаточно экономически эффективны, поэтому участие строительной организации в тендерах даже в соседних регионах вызывает дополнительные трудности. Между тем, рост регионального рынка строительства ограничен спросом на новое жилье и возможностями городской инженерной инфраструктуры. Следовательно, не исключена возможность, когда строительная организация столкнется со снижением объемов производства на региональном рынке, и возникнет необходимость разработки альтернативных вариантов в других регионах (например, корпорация «Строймонтаж»);
- объективная необходимость создания благоприятных условий для клиентов - покупателей жилья, заинтересованных не только в качестве приобретаемой квартиры, но и в качестве послепродажного сервисного обслуживания.

Синергетический эффект диверсифицированного типа возникает, когда на базе интеграции производств удается использовать материальные и финансовые ресурсы, получить экономию посредством маневрирования ими между производствами. В условиях структурных сдвигов в ИСК особого внимания заслуживает эффект от сочетания в ФСГ восходящих и деградирующих организаций.

В корпоративных структурах в результате обращения акций может существенно меняться состав собственников и происходит передел собственности. Масштабы этого процесса существенным образом отражаются на жизнедеятельности корпоративной структуры и «внутренних» предприятий.

В процессе деятельности корпоративной структуры возможны слияния, поглощения и выкупы долговым финансированием.

Под поглощением понимается сделка, в результате которой осуществляется переход прав собственности на организацию, как правило, с одновременной сменой управленческого аппарата и изменением производственной, финансовой и других политик. При этом возможны два варианты:
1.Корпорация-покупатель предлагает управлению организации-цели (продавцу) выкупить 95 – 100 % акций последней. Такой вариант поглощения носит название "слияние".
2. Корпорация покупатель делает такое же предложение, но минуя управление организации-цели.

Выкуп долговым финансированием представляет собой финансовую технику, с помощью которой корпорация, акции которой свободно обращаются на рынке ценных бумаг, преобразуется в корпорацию, чьи акции не имеют свободного обращения на фондовом рынке. Инвесторы выкупают все акции корпорации, при этом 80 – 90 % выкупа финансируется за счет эмиссии долговых обязательств.

Опираясь на мировой опыт корпоративного хозяйствования, исследуемый во многих зарубежных [4, 38 и др.] и ряде новейших отечественных научных работ [1, 20 и др.], можно выделить следующие подходы к оценке эффективности корпоративной интеграции.

1. Подход, связанный с теорией финансового менеджмента предполагает следующие основные мотивы объединения в корпоративную структуру:

- синергетический эффект, когда при слиянии стоимость укрупненной организации превосходит сумму стоимостей сливающихся организаций) [23]. Одной из возможных оценок интеграционного (синергетического) эффекта может быть чистый приведенный доход – традиционный показатель для оценки экономической эффективности, и его приращение в результате создания корпоративной структуры;

- операционная экономия за счет устранения дублирования управленческих функций, иx централизации и сокращения затрат на сбыт продукции;

- экономия в связи с ростом масштабов производства – его концентрация приводит к снижению затрат, более эффективному использованию ресурсов;

- экономия на налоговых платежах, обусловленная интеграцией с организацией, имеющей налоговые льготы; приобретением убыточной организации для "снижения" своих высоких доходов; ростом амортизационных отчислений при слияниях (что уменьшает налогооблагаемую базу).

- покупка активов по рыночной цене, значительно меньшей их восстановительной стоимости. При этом приобретающая организация полагает, что присвоение сторонней "дешевой" организации в большей мере отвечает ее перспективным целям, чем, например, развертывание аналогичного производства. Очевидно, что экономия на слиянии становится ощутимой, если руководство базовой организации находит эффективные способы использования новых активов. Примером может служить "ЛенСпецСМУ", которое, проводя политику регрессивной интеграции, приобрело кирпичный завод. Разработанная стратегия в максимальной степени способствует повышению стоимости организации "ЛенСпецСМУ" [23];

- возможность использования временно свободных денежных фондов при дефиците привлекательных инвестиционных возможностей (часто финансовые менеджеры идут на покупку чужих акций вместо того, чтобы увеличивать дивиденды акционеров или выкупать собственные акции);

- диверсификация, ведущая к росту стоимости корпорации и обеспечивающая снижение корпоративных рисков и направленная на завоевание долговременных конкурентных преимуществ.

Начальные стадии диверсификации строительных фирм, как правило, связаны с интеграцией вниз, к поставщикам строительных материалов ("ЛенСпецСМУ" – кирпич и бетон, "Росстро" – песок и щебень).

Анализируя деятельность корпораций, работающих в строительной отрасли, можно выделить основные факторы, влияющие на инвестиционный потенциал строительного комплекса  и определяющие экономическую эффективность диверсификационных программ:
- уровень конкуренции в ИСК и возможное появление новых конкурентов; зависимость строительных организаций от появления товаров-заменителей;
- капиталоемкость производства; инерционность строительного производства, способность строительного комплекса реагировать на рыночные изменения;
- зависимость строительной организации  от поставщиков сырья, материалов и конструкций; степень регулирования и контроля над строительной организацией со стороны государственных органов;
- выигрыш от привлечения заемных средств, способный существенно увеличить стоимость корпоративной структуры. Крупной организации вследствие снижения финансовых рисков легче привлекать кредитные ресурсы под более низкие ставки. Размеры организации, взаимные гарантии ее участников, солидарная ответственность повышают привлекательность корпорации для внешних инвесторов;
- "переход выгоды" от владельцев долговых обязательств к акционерам (акционеры, по сути, присваивают активы организации-должника, сокращая объем выплат по долгам);
- дополнительный доход на базе информационного эффекта слияния, что возможно при целенаправленной выдаче на фондовый рынок информации о будущем (явно эффективном) слиянии. Факт слияния (поглощения) часто свидетельствует о недооценке инвесторами потенциальной доходности организации.

2. Подход, связанный с обеспечением конкурентных преимуществ [28] , обусловленных:
- качеством (потребительские характеристики) и ценой строительной продукции (работ, услуг); 
- инновационным потенциалом, достаточностью производственных и сбытовых мощностей;
- наличием долгосрочной стратегии деятельности, обеспечивающей сохранение или рост объемов продаж;
- наличием идеологии и корпоративной культуры.

Важнейший показатель конкурентоспособности — доля конечной строительной продукции, продаваемой корпорацией в общем объеме продаж аналогичной продукции. Главное положительное качество рассматриваемого подхода — увязка эффективности деятельности организации с оптимизацией межкорпоративных и внутрикорпоративных связей, с подбором "наиболее ценных" (в плане создания перспективных конкурентных преимуществ) цепочек взаимодействия с поставщиками, сбытовиками и покупателями. Проводя перестановки, совершенствуя или исключая из этих цепочек отдельные элементы, можно существенно повысить конкурентоспособность корпорации.

Значение идеологического фактора для экономической эффективности корпоративной структуры в последнее время значительно возросло, ибо только идеология отвечает на главный вопрос: "Зачем мы всем этим занимаемся?", придавая организационной деятельности смысл. В корпоративной структуре объектом управления становятся не столько сотрудники и структуры, сколько идеи и ценности корпорации, т.е. ее идеология.

 Вместе с развитием экономических отношений изменяется соотношение юридических и нравственных сфер их регулирования, ибо законодательных мер оказывается недостаточно, они дополняются и частично заменяются культурными нормами, стереотипами, ценностями.

Корпоративная культура – это совокупность поведенческих характеристик, обязательных для фирм, входящих в корпоративную структуру. Корпоративная культура оказывает прямое воздействие на эффективность деятельности организаций-участников. Еще недавно утверждалось, что в наших условиях к предпринимательству невозможно подходить не только с позиций подлинной нравственности, но и с критериями западной корпоративной этики. Однако факты говорят об обратном. Борьба за этические ценности в предпринимательстве ведется как Торгово-промышленной палатой РФ (Российская деловая культура - 1, РДК - 2), так и  отечественными корпоративными структурами. Уже сегодня существует несколько отечественных этических кодексов, принятых как деловыми профессиональными ассоциациями, так и корпоративными структурами. 

Анализируя эффективность управления корпоративной структурой на базе рассмотренного подхода, необходимо: 
- в каждом случае выявлять, создание каких конкретно конкурентных преимуществ (на каких рынках, среди каких конкурентов) выступает в качестве целевых задач формирования интегрированной структуры;
- сопоставлять характеристики изучаемой функционирующей (или проектируемой) корпорации и других организаций, присутствующих на родственных рынках качество и цены продукции, работ, услуг; инновационный потенциал; технологический уровень производства, достаточность производственных мощностей и сбалансированность их отдельных элементов; качество менеджмента и его способность принимать решения, реализующие накопленный потенциал конкурентоспособности; уровень развития сбытовой и сервисной сети; 
- полное исследование взаимодействующих технологических цепочек (по поставкам, производству, сбыту, сервисному обслуживанию) и предметные исследования для выявления в каждой цепочке наиболее и наименее ценных компонентов (с точки зрения перспективной стратегии корпорации и обеспечения ее конкурентных преимуществ). Доля продаж соответствующей строительной продукции (ее важно фиксировать до и после создания интегрированной структуры) должна находиться в центре внимания аналитиков;
- основные принципы и правила делового поведения формулировать в нормативных кодексах (правила, регулирующие отношения внутри отрасли, формулируются в профессиональных кодексах). Для российских корпораций можно выделить три ключевых темы –отношения с партнерами, клиентами, а также преданность корпоративному союзу.

3. Подход, связанный с теорией трансакционных издержек, концентрирует внимание на возможности разных форм экономии на основе заключения долгосрочных контрактов, регулирующих совместную деятельность. Сама контрактация как процесс достижения взаимовыгодных межорганизационных договоренностей стоит определенных средств ("трансакционные издержки").

В соответствии с теорией трансакционных издержек в качестве наиболее важного интеграционного фактора выступают специфические активы взаимодействующих организаций, т.е. конкретные характеристики ресурсного потенциала (основных фондов, кадров, ноу-хау), обеспечивающие эффективность кооперации: узкая специализированность оборудования, на котором произведенная продукция может иметь сбыт только в рамках интегрированной структуры; близость расположения смежных производств; наличие взаимодополняющих специализаций рабочей силы и сложившейся кооперации в области инноваций.

Ряд положений рассматриваемой концепции может быть учтен при анализе эффективности российских интегрированных структур.

Во-первых, необходимо рассмотрение технологических условий производства предпринимательских единиц, инициирующих интеграцию, прежде всего, в период проработки и заключения контрактных отношений.

Во-вторых, целесообразна тщательная проработка системы контрактных взаимоотношений, охватывающих основные аспекты совместной деятельности (включая финансовый, научно-технический, сбытовой и т.д.).

В-третьих, наличие общей (консолидированной) собственности выступает существенным гарантом реализуемости контрактных отношений.

В-четвертых, из числа показателей экономической эффективности интеграции нельзя исключать максимизацию прибыли и минимизацию затрат.

Однако следует отметить определенную ограниченность данного подхода при анализе эффективности экономической интеграции.

При этом, во-первых, исчезает акцент на перспективном взаимодействии партнеров, на возможном изменении технологических и экономических условий производства в результате появления новых целевых установок и реализации совместных долгосрочных программ.

Во-вторых, фактически не принимается во внимание такой важный интеграционный фактор, как возможность совместного управления финансовыми ресурсами, взаимодействие финансовых институтов и организаций (рассмотрение проблемы идет под углом зрения кооперации "поставщик – потребитель", "производство – сбыт").

В-третьих, эффективность совместной деятельности оценивается лишь по критерию "прибыль – затраты".

Применительно к особенностям ФСГ как формы интегрированной корпорации эмпирическими индикаторами при учете трансакционных издержек на стадии становления группы могут выступать: 
- затраты на проработку организационного проекта ФСГ и на его согласование с экспертами и ведомствами; 
- расходы на формирование головной организации, связанные с ее укомплектованием кадрами и оборудованием; 
- затраты организаций-участников группы на развертывание корпоративной информационной системы; 
- планируемая экономия затрат организаций-участников на базе централизации выполнения определенных общекорпоративных задач (маркетинга, консалтинга и др.).

На стадии функционирования группы подобного рода индикаторами можно считать: 
- фактическую экономию расходов на содержание управленческого персонала на основе централизации выполнения ряда общекорпоративных функций;
- динамику отношения общей (по корпорации) величины накладных расходов на одного занятого в составе промышленного производственного персонала (ППП); 
- динамику абсолютной величины накладных расходов по всем участникам корпорации;
- среднюю долю накладных расходов в общей величине себестоимости продукции по группе в целом.

4. Подход, направленный на формирование взаимовыгодных долгосрочных деловых отношений. В последние годы в экономике страны наблюдается отход от традиционной практики постоянной смены поставщиков (в погоне за минимальной ценой). Создаются устойчивые кооперационные связи с поставщиками и потребителями как долговременными партнерами.

Впервые эффективная интеграция была сформулирована в Японии ("кэйрецу"):
- развитие системы взаимных поставок внутри группы, основанной на доверительных принципах и обеспечивающей экономию трансакционных издержек; 
- налаживание общей сбытовой сети на основе вертикальных связей «производитель-дистрибьютор», нередко обеспечивающей основную часть объемов продаж группы;
- широкий и интенсивный обмен финансовыми, кадровыми, информационными ресурсами в рамках общей системы деловых отношений (помощь отдельным фирмам, испытывающим финансовые затруднения, ротация управленческих кадров и т.п.);
- привлечение крупных заемных средств с использованием в необходимых случаях солидарного залога организаций группы; 
- устойчивость финансового положения банка группы, проведение им политики долгосрочного инвестирования (хотя инвестиции этого банка не обязательно преобладают в инвестиционных ресурсах организаций группы); 
- следование приоритетам высокой жизнеспособности и стабильности в долгосрочном плане, готовность к снижению рисков функционирования за счет определенного снижения уровня рентабельности группирующихся организаций; 
- придание важной координирующей роли "клубу президентов" (президентскому совету), состоящему из руководителей организаций-участников группы; 
- гармонизация внутрикорпоративных трудовых отношений на основе разумной дифференциации доходов.

Анализируя опыт японских корпораций, следует выделить его «эффектообразующие» факторы, которые можно применить к российским интегрированным корпоративным структурам:
- развитие реальных внутриорганизационных связей, включая обмен ресурсами (что должно эмпирически фиксироваться через объемы взаимных кооперационных поставок);
- наличие общей системы внутрикорпоративного планирования и количественно определенных целевыx задач для участников корпорации;
- развитие системы перекрестного владения акциями внутри группы;
- упор не на уровень и динамику текущей прибыли участников группы, а на наращивание инвестиционного потенциала (в том числе из заемных источников) и поддержание в конкурентоспособном состоянии производственного аппарата;
- оптимизация роли банка в группе (она должна быть в целом подчиненной по отношению к основным товаропроизводителям; доля же долгосрочных промышленных инвестиций в кредитном портфеле банка должна иметь тенденцию к росту).

Применение подходов оценки эффективности управления корпоративной структурой зависит от принципов, которыми руководствуются при оценке (табл. 4.2).

Таблица 4.2

Принципы оценки эффективности корпоративных структур

Принцип

Направленность реализации

Результирующие факторы

1

2

3

Идеологический

Объектом управления в саморазвивающихся корпоративных структурах становятся не столько сотрудники и структуры, сколько идеи и ценности организации, т.е. ее идеология

Определение корпоративной цели. Мобилизация персонала корпорации. Определение четких критериев принадлежности к данной корпоративной структуре. Формирование системы ценностей организации.

Принцип интрапренерства

Развитие единого духа предпринимательства внутри корпоративной структуры

Выдвижение новаторских предпринимательских идей. Повышение эффективности деятельности корпоративной структуры.

Комплексный

Учет специфики деятельности всех структур корпорации

Совокупность внутренних и внешних факторов, влияющих на эффективность корпоративной структуры. Экономический, научно-технический,  социальный эффекты корпоративной деятельности.

Процессный

Получение адекватной информации о процессах, происходящих в корпоративной структуре

Наращивание общих объемов инвестиционного потока в основной капитал. Увеличение загрузки производственных мощностей. Реструктурирование производственного и/или управленческого аппарата корпорации и др.

Программный

Общий экономический эффект в результате выполнения программ инноваций, инвестиций, производства и реализации продукции (работ, услуг) и др.

Снятие инвестиционных проектов с бесперспективных направлений. Перераспределение незагруженных производственных мощностей для нужд других участников. Устранение дублирующих программ и др.

Принцип взаимовлияния

Эффективное взаимодействие структур корпорации

Возможное взаимодействие головной организации и управления, занимающегося общестроительными и специальными строительными работами;  промышленных предприятий-участников корпорации; структур маркетинга и мониторинга;  управления по инвестиционным проектам; эксплуатационных участников-организаций; финансовых структур и др.

Корпоративных информационных систем (КИС)

Поддержка принятия управленческих решений менеджерами высшего звена корпорации

Повышение конкурентоспособности корпорации. Создание единого информационного пространства: автоматизация рабочих мест, проектная деятельность, интеграция служб и т.д.

Исходным принципом выработки адекватных алгоритмов анализа и оценки эффективности сложных структур являетсяидеология, т.е. идеи и ценности корпорации. Идеология организации дает ответы на вопросы: что?, почему?, зачем?, куда?. Таким образом, идеология корпорации формирует принципы ее функционирования, а отсутствие четкой идеологии приводит к отсутствию четких критериев для выработки решений.

На динамичном рынке, когда остро ощущается не только нехватка ресурсов, дефицит времени, но и воздействие внешней среды чаще всего отрицательно, формализованная структура дает сбой, не работает. Эти факторы и сложная структура корпоративной организации выставляют руководителей изменять принципы функционирования корпорации. Опыт успешно развивающихся корпоративных структур показывает, что это – путь самоизменения или саморазвития фирмы, опережающей внешние кризисы. "Саморазвивающаяся (или самообучающаяся) организация – это место, где люди постоянно открывают, что именно они создают реальность, в которой живут и действуют. Здесь же они учатся, как изменить эту реальность. Такой организации не достаточно просто выживать, так как она постоянно расширяет свою способность создавать собственное будущее. Но творческое отношение к своему будущему невозможно без идеологии" [29] .

Основными функциями идеологии корпоративной структуры можно назвать определение корпоративной цели; мобилизация персонала корпорации; определение четких критериев принадлежности к данной корпоративной структуре (принцип разделения "мы-они", "свой-чужой"); формирование системы ценностей, которая помогает в будущем выбрать наиболее приемлемые методы для достижения поставленной цели.

Идеология выходит на авансцену внимания руководителей корпоративной структуры тогда, когда формализованная процедура принятия решения не работает, когда все определяют три фактора: нехватка ресурсов, дефицит времени и нестабильность внешней среды.

Следует особо отметить исключительную важность учета воздействия внешних факторов экономической среды на функционирование корпорации, начиная со стадии обоснования корпоративных целей и уровня возможной эффективности. Так, например, выявление на этой стадии ограниченности финансирования жесткой конкуренции на конкретных рынках (например, на рынке жилья) вполне может обусловить постановку краткосрочных корпоративных целей, не связанных с увеличением физических объемов подрядных работ, что может стать предпосылкой обеспечения эффективности в будущем. И, наоборот, отсутствие соответствующих маркетинговых проработок и традиционная концентрация ресурсов с целью увеличения объемов подрядных работ способны выступить серьезным препятствием для эффективного функционирования корпорации.

Таким образом, идеология выступает интегрирующим фактором корпоративной структуры.

Вторым по важности принципом оценки эффективности корпоративных структур является принцип интрапренерства[30] , который отражает развитие духа предпринимательства и его осуществление в рамках корпоративной структуры. Реализация этого принципа заключается в появлении в корпорации лидера инновационно-предпринимательского духа (носителя интрапренерства), всем сотрудникам корпорации образцы социально значимого поведения в различных ситуациях, создавать новые и закреплять уже наработанные культурно-хозяйственные традиции. При этом главным свойством носителя интрапренерства  является то, что он действует внутри корпоративной структуры как ее неотъемлемая часть.

Интрапренерство преследует две основные цели:

1.      Создание условий для выдвижения новаторских предпринимательских идей путем выделения ресурсов и привлечения необходимого персонала для реализации этих идей.

2.      Повышение эффективности деятельности корпоративной структуры за счет: активизации и использования творческого потенциала персонала корпоративной структуры; поиска путей эффективного использования отдельных видов ресурсов корпоративной структуры и их реализации; быстрой реакции на изменение потребностей рынка; быстрой реализации необходимых нововведений в корпоративной структуре.

Если исходить из инновационного аспекта корпоративных образований, рассматривающего комплексный процесс внедрения инноваций то структура будущей "постиндустриальной" корпорации будет представлять собой своеобразную "солнечную систему".

Лидеры – интрапренеры (организации-участники корпорации) "вращаются" вокруг центрального ядра (головной организации) корпорации. Относительная их самостоятельность как поисковых инновационных образований дает им известную свободу в распоряжении ресурсами, определении режима работы и т.п. В то же время силовое идеологическое поле корпорации удерживает все организации в "орбите" корпорации. Делегировав значительную часть полномочий на нижестоящие уровни, руководство корпорации сосредотачивает свое внимание на выработке перспективной стратегии развития фирмы, обеспечивая стратегическое единство инновационной деятельности.

Корпорация, располагая определенным ресурсным потенциалом (или возможностью его привлечения) заинтересована в широком использовании инноваций, ибо результат внедрения новшеств обеспечивает получение дополнительного эффекта для корпоративной структуры во всей совокупности его составляющих.

На третье место в иерархии принципов оценки эффективности корпоративных структур можно поставить комплексный принцип. Реализация этого принципа требует соблюдения следующих положений:
- оценка эффективности корпоративной структуры призвана учитывать специфику деятельности всех групп участников;
- необходимо принимать во внимание сложную совокупность внутренних и внешних по отношению к объединению факторов, влияющих на его конечную эффективность;
- сам процесс интегрированной деятельности, и ее результат должны находить адекватное отражение в инструментарии аналитической работы;
- рассмотрению подлежат все виды эффекта корпоративной деятельности: экономический, научно-технический, социальный и др.

Четвертым по важности можно назвать процессный принцип, направленный на получение адекватной информации о процессах, происходящих в корпоративной структуре:
- наращивание общих объемов инвестиций в основной капитал организаций-участников, в том числе наращивание объемов подрядных работ и совершенствование структуры инвестиций в определенный сектор корпорации;
- увеличение загрузки производственных мощностей организаций и предприятий промышленности строительных материалов и конструкций;
- реструктурирование производственного и (или) управленческого аппарата корпорации;
- ускорение финансовых взаиморасчетов и сокращение сроков освоения, производства и реализации строительной продукции, работ и услуг на основе рационализации взаимодействия участников;
- гармонизация взаимодействия различных по экономической природе хозяйственных субъектов в рамках корпоративной структуры, а также организаций-участников корпорации с внешними контрагентами. При этом возможны сбалансированность доходов каждого участника с учетом общих результатов интегрированной деятельности и сбалансированность "внешней" составляющей инвестиционного потока и соответствующих обязательств корпорации по погашению долга с ее собственными финансовыми ресурсами;
- уровня и динамики управляемости участников корпорации со стороны головной организации;
- увязанность главных потоков инвестиций в развитие корпорации с регламентированными приоритетами ее деятельности на перспективу;
- повышение удельного веса долгосрочных инвестиций (выданных более чем на год);
- абсолютных размеров инвестиций в промышленные и строительные проекты корпорации со стороны участвующих финансово-кредитных организаций.

Следующий принцип — принцип "программности" ориентирует на изучение частных аспектов эффективности каждой корпоративной программы. Общий экономический эффект деятельности корпорации складывается из совокупности частных эффектов по планам  (программам) инноваций, инвестиций, производства и реализации продукции, работ и услуг [25]. Синергетический эффект от реализации корпоративных программ может достигаться по направлениям, которые должны выявляться в результате анализа. В их числе могут быть: 
- отбор и снятие инвестиционных проектов с бесперспективных направлений; 
- перераспределение незагруженных производственных мощностей организаций, входящих в корпоративную структуру, для нужд других участников; 
- устранение дублирующих инновационных и инвестиционных проектов; 
- использование корпоративных фондов в качестве источника финансирования, создание которых было бы невозможным без объединения усилий участников; 
- выполнение общекорпоративных мероприятий на основе совместных усилий (разделения труда) участников корпоративной структуры.

Принцип взаимовлияния характеризует взаимовлияние организаций, входящих в корпоративную структуру, в рамках совместной деятельности. На примере ССМО "ЛенСпецСМУ" этот принцип реализуется во взаимодействии головной организации и управления, занимающегося общестроительными и специальными строительными работами; промышленных организаций-участников, выпускающих строительные материалы, изделия, детали и конструкции; структур маркетинга и мониторинга; управления по инвестиционным проектам; управления по инвестиционным проектам строительства и финансовыми структурами в составе корпорации; эксплуатационных участников-организаций; проектной организации; финансовых структур.

В других корпоративных структурах могут использоваться иные виды взаимодействия между организациями, входящими в корпорацию.

Не менее важным принципом оценки эффективности управления корпоративной структурой является принцип КИС,который не только способствует созданию единого информационного пространства, но и обладают мощнейшим потенциалом повышения конкурентоспособности корпоративной структуры.

Использование корпоративных информационных систем направлено в первую очередь на поддержку принятия управленческих решений менеджерами высшего звена корпорации. Каждый проект в области корпоративной информатизации должен рассматриваться как стратегические инвестиции средств, которые должны окупить за счет улучшения управленческих процессов, повышения эффективности производства, сокращения затрат [23].

Создание единого информационного пространства призвано обеспечить доступ к общей информации без ограничения географического места и времени. Реализация этого принципа предусматривает автоматизацию рабочих мест, связанных  с выполнением текущих производственных функций и оперативным управлением производственными процессами на уровне нижнего и среднего звена менеджеров с наделением их соответствующими программами и системными ресурсами.

Так, например, в корпоративной структуре "Петербургстрой" около 70 % документооборота, включая служебные записки, приказы, идет по компьютерной сети, которая насчитывает порядка 150 машин. Основные направление применения КИС в строительстве представлены в табл. 4.3.

Таблица 4.3

Направления применения КИС

Существующие

Развивающиеся

Проектная деятельность

Управление проектами

Сметно-договорная деятельность

Моделирование и прогнозирование

Бухгалтерский и управленческий учет

Маркетинг и реклама

Управление производством

WEB-проекты

Управление финансами и другими ресурсами

Новые виды оперативной связи с подразделениями и объектами. Внедрение удаленного доступа к ресурсам КИС

Управление кадрами

Проектная деятельность с применением цифровых технологий

 Юридическое обеспечение

Интеграция сервисных служб в обслуживание строительной продукции

Разработано множество критериев эффективности формирования корпоративных структур [65], из которых выделим следующие:

- при операционных слияниях основой для определения эффективности является учет комплекса слагаемых будущей синергии с использованием логики: "производственно-хозяйственные составляющие синергии – финансовый результат интеграции";

- обобщающим критерием эффективности приобретения признается "ожидаемый чистый выигрыш", равный разности между дисконтированной стоимостью будущих доходов и ценой приобретаемой организации. В соответствии с данным подходом организация-инициатор должна определить свободные потоки денежных средств (разность между прогнозируемым объемом выручки и издержками) после слияния. Наибольшую сложность представляет оценка будущих потоков денежных средств присоединяемой организации. Считается, что использование данного критерия предпочтительно для оценок долговременных эффектов слияния;

- критерием эффективности интегрирования считается рост прибыли в расчете на одну акцию для акционеров обеих интегрируемых организаций. Причем результаты эмпирических исследований применения вышеуказанного критерия далеко не однозначны. Как правило, поглощающая организация многократно превосходит по размеру приобретаемую и при этом уплачивает премиальную надбавку за акции последней; рыночная стоимость акций покупаемой организации возрастает и в связи с объявлениями о потенциальном слиянии. А значит, можно ожидать повышения удовлетворенности акционеров поглощаемой организации, тогда как выгода (по данному критерию) акционеров базовой корпорации далеко не всегда очевидна;

- при оценке эффективности интеграции тщательному учету подлежат издержки, которые несет поглощающая организация. Выплаты акционерам поглощаемой организации могут осуществляться в виде обыкновенных или привилегированных акций, зачета долговых обязательств, денежных средств или комбинаций этих форм. Если при осуществлении сделки в качестве средства платежа используются ценные бумаги, то при расчетах они конвертируются в денежный эквивалент по рыночной стоимости. Аналогичный прием применяется, если поглощающая организация принимает на себя обязательства покупаемой организации;

- народнохозяйственный критерий оценки эффективности ФСГ существенен не только для государственных инстанций, но и для частных инвесторов, обязанных предвидеть отношение государственных структур к проекту. Даже если не предвидится ощутимая государственная поддержка, следует убедиться в отсутствии экономических предпосылок для негативного восприятия ФСГ не только органами власти, но и общественностью. Участие в федеральных или региональных целевых программах существенно влияет на конкурентоспособность ФСГ.

Отдельную нишу в управлении корпоративной структурой занимает контроль эффективности предпринимательской деятельности. Это достаточно сложная, интегрированная деятельность с разветвленной внутренней структурой. Структура системы контроля включает горизонтальную и вертикальную структуру.

Вертикальная структура охватывает последовательность процедур контроля, соответствующую единой логике планово-управленческого цикла. Выделяется стратегический контроль, оценивающий стратегические альтернативы или обоснованные решения; тактический, анализирующий эффективность принятия тактических решений, и оперативный контроль.

Стратегический контроль направлен на оценку степени достижения основной (генеральной) цели строительной организации, а также стратегических целей, ставящихся в рамках товарной, ценовой, сбытовой и коммуникативной политик. Он охватывает достаточно длительный промежуток времени (5, 10, 15 лет) и является основным видом контроля итоговых результатов предпринимательской деятельности.

Тактический контроль оценивает эффективность мероприятий, проводимых в течение непродолжительного отрезка времени (как правило, 1 – 1,5 года) и может рассматриваться как контроль промежуточных результатов процесса реализации стратегии.

Этот вид контроля особенно важен для ведения предпринимательской деятельности в ИСК, так как направления, характер и результаты деятельности строительной организации, в значительной степени подвержены влиянию изменений рыночной конъюнктуры неизбежным на занимаемых ими сегментах. Цель тактического контроля – своевременная реакция на изменение конъюнктурных условий, особенно на появление лимитирующих и ограничивающих факторов.

Оперативный контроль призван оценивать результаты предпринимательской деятельности в течение очень коротких промежутков времени. Это, по существу, постоянный контроль, который можно характеризовать как мониторинг промежуточных результатов.

Горизонтальная структура системы контроля включает структурно-функциональные результаты предпринимательской деятельности организаций. Она предусматривает оценку результативности в производственной, коммерческой, финансовой и коммуникативной сферах, образующих единую систему управления корпоративной структурой. В рамках горизонтального контроля рассматриваются дополнительные показатели эффективности, которые не позволяют охарактеризовать совокупную деятельность строительной корпорации, но рассматривают возможность контроля и поиска своевременных мер воздействия на отдельные структурные организации с целью достижения единого результата.

Являясь неотъемлемой частью процесса управления строительной организацией, контроль выполняет две функции. Первая предусматривает простую фиксацию величин достигнутых показателей и характеризует степень их отклонения от запланированных.

Вторая функция связана с анализом причин возникновения таких отклонений и разработкой мероприятий по преодолению негативных тенденций или использованию благоприятных внешних факторов. Эта функция не ограничивается поверхностными объяснениями, но требует углубленных аналитических действий, раскрывающих закономерности течения конкретных рыночных процессов и прогнозных разработок.

Обоснованность принимаемых решений зависит от полноты итоговых выводов, качества и уровня проводимого анализа. Для повышения степени обоснованности решений важно классифицировать выводы по их временному влиянию и степени значимости. При этом важно рассматривать каждый из полученных результатов и совокупный, интегрированный результат.

В процессе контроля следует использовать определенную совокупность оценочных показателей, выстроенную в соответствии с задачами контроля, обусловленными их положением в структуре контрольных процедур (горизонтальной и вертикальной). Например, на стратегическом уровне, когда оценивается результативность деятельности в длительном периоде и формируются управленческие решения на будущий период, могут быть использованы следующие показатели:
- степень достижения планируемых результатов;
- степень использования ситуационных факторов;
- эффективность методов и техники управления;
- эффективность стиля управления и внутренних коммуникаций и другие.

Обобщая изложенное, следует подчеркнуть, что контроль эффективности предпринимательской деятельности в корпоративной структуре имеет в своей основе результирующие показатели и характеристики, соответствующие целям корпорации. Он является итоговым звеном в последовательных действиях по постановке целей; разработке и реализации мероприятий, направленных на их достижение; контроле полученных результатов, обоснование выводов и рекомендации на перспективу.



[28] Конкурентоспособность рассматривается как комплекс факторов упреждающего характера, гарантирующих долгосрочные преимущества корпорации на рынках.

[29] Петер Сенге – американский консультант.

[30] Интрапренер – предпринимательская единица, инициирующая и ведущая свою деятельность в рамках корпорации. Термин "интрапренер" введен в оборот американским исследователем Г. Пиншо.

Предыдущая страница | Оглавление | Следующая страница



Защита от автоматического заполнения   Введите символы с картинки*