«Управление и Оптимизация Производственного Предприятия»
|
|
|
|
|
Теория Организации Учебное пособие. Петрозаводск: ПетрГУ, 2002. 7. Элементарная единица (“атом”) организации 7.2.1. Способ перехода от структур организации на основе технологических единиц к структурам организации на основе бизнес-процессов Способ перехода от структур организаций на основе технологических единиц к структурам организации на основе бизнес-процессов. Построение функционально-структурной модели компании (достоинства и недостатки, границы применения). Построение процессно-ролевой модели компании (достоинства и недостатки, границы применения). Переход от функционально-структурной модели фирмы к процессно-ролевой. В этой части работы фактически нас будут интересовать следующие проблемы: бюрократическая организация с точки зрения ее структуры, организация, построенная на базе бизнес-процессов с точки зрения ее структуры и переход от первой ко второй. Итак, бюрократическая организация. С точки зрения структуры она представляет собой так называемую функционально-структурную модель, которая строится на основе наложения функциональной модели компании (в основе - движение капитала, последовательно проходящего фазу приобретения средств производства и найма рабочей силы, фазу непосредственного производства и фазу сбыта готовой продукции) на структурную модель компании (базирующейся на универсальном принципе разделения труда с последующим закреплением разделенных функций (операций) за структурными подразделениями - цехами, участками, бригадами, отделами, службами и т. д.). Функциональная структура компании позволяет ответить на чрезвычайно важный для менеджеров вопрос - что необходимо делать: Приобретать средства производства (какие, в каком количестве, по какой цене)? Нанимать рабочую силу (кого, в каком количестве, с какой заработной платой)? Заниматься производством (что, сколько, с какими издержками)? Налаживать сбыт (что, в каком количестве, по какой цене)? Отвечать на эти вопросы необходимо, причем для всех производимых фирмой групп товаров. Чем их больше, тем сделать это труднее. Например, наша фирма производит мебель: гарнитуры для кухни, гостиной, отдельно столы, стулья, диваны и кресла. Получается шесть номенклатурных позиций и по каждой необходимо ответить на поставленные выше вопросы Структурная модель фирмы позволяет ответить на другой чрезвычайно важный для фирмы вопрос: кто это будет делать? Ответив на него, мы получаем структуру (фактически бюрократическую организацию, внутрифирменную, вертикальную иерархию). В нашем примере мы должны ответить на поставленный вопрос для всех производимых фирмой товаров. В результате у нас получается либо линейно-функциональная, либо дивизиональная, либо матричная структура фирмы (см. выше). Теперь мы вправе совместить обе модели. В результате получается именно функционально-структурная модель компании, которая одновременно отвечает на вопросы: что необходимо делать и кто это будет делать? Фактически эта модель основывается на трех уже упоминавшихся документах: “Положение об организационной структуре компании”, “Положение о подразделении” и “Положение о должностных обязанностях” Полученная модель имеет и достоинства, и недостатки. Собственно здесь можно вновь говорить о “плюсах” и “минусах” бюрократической организации (см. выше). Однако, пожалуй, главные проблемы такой организации сводятся к невысокой мере гибкости и высокой мере иерархичности, что сказывается на затратах на координацию деятельности. Отмеченные недостатки, в конечном итоге, и определяют границы эффективного применения этой модели. Это - стабильная внешняя среда, стабильные рынки, стандартный продукт, имеющий большой недифференцированный спрос со стороны потребителей, невысокий темп научно-технического прогресса и т. д. Для организаций, базирующихся на экономических единицах бизнес-процессах, рассмотренная выше модель не подходит. Необходим иной подход. Он получил в науке название процессно-ролевой модели. Фактически данную модель можно либо строить с нуля, если фирма - вновь создаваемое образование, либо получить из функционально-структурной модели компании. Для этого необходимо сделать следующее: 1) функциональную модель фирмы трансформировать в процессную модель, 2) структурную модель компании трансформировать в ролевую модель, 3) произвести наложение двух моделей, указанных выше. Рассмотрим подробнее все эти шаги. Превратить функциональную модель в процессную можно на основе замены совокупности функций деятельности на совокупность бизнес-процессов. То есть необходимо весь бизнес компании представить в виде некоего количества бизнес-процессов (техника таких операций, а также возможная схема координации бизнес-процессов будут представлены в 8.1.3 на примере американской корпорации Texas Instruments). Такая замена позволит расширить перечень вопросов, на которые менеджер может получить адекватные ответы. Это - не только что необходимо делать?, но и кому поручить? и когда осуществить? Следовательно, наш менеджер из пространственной сферы переходит в сферу пространственно-временную, т. е. его деятельность из статической превращается в динамическую. Качественные изменения претерпевает и структурная модель фирмы, превращаясь в ролевую. Такой переход также расширяет представления менеджера об управляемом объекте. Помимо ответа на вопрос - кто будет делать? - менеджер имеет возможность получить и ответы на другие вопросы: кому поручить? и когда осуществить? Таким образом, обе модели компании отвечают практически на одни и те же вопросы. Это делает возможным построение более совершенных организаций, лишенных недостатков функционально-структурной и бюрократической моделей, с новыми свойствами и качествами, позволяющими заметно поднять общую эффективность функционирования фирмы Описанный выше процесс перехода от функционально-структурной модели компании к процессно-ролевой на основе выделения бизнесс-процессов может быть представлен и графически в виде схемы (схема 2). Схема 2 Переход от функциональной модели к процессно-ролевой  Приведено по: Бочкарев А. Отрицание бизнесс-плана // Эксперт. 1998. № 23. С. 28 Вопросы, связанные с определением структурной единицы организации и переходом от одного вида таких структур к другим, в целом рассмотрены. Поэтому можно утверждать, что и третий вопрос теории организации тоже решен позитивно. Теперь настало время сконцентрироваться на последнем, четвертом, вопросе теории организации - способах адаптации организации к изменениям. В рамках данной проблемы нами будут исследованы способы изменения структур организации. Это и станет предметом рассмотрения следующего раздела.
|
||
.
.
.