А.Н. Асаул, М. А. Асаул, П. Ю. Ерофеев, М. П. Ерофеев
Культура организации: проблемы формирования и управления
СПб.: Гуманистика, 2006.

Глава IV. Сотрудники компании - носители корпоративной культуры.
 

4.2. Формирование организационной культуры человека

Человек составляет основу любой организации, которая и сама создается для человека. Спектр организационной культуры, которую он приносит в организацию, весьма широк, он определяется уникальностью каждого человека. Генетическая база уникальна для каждого индивида и объясняет некоторые различия людей.

Индивиды, попадающие в круговорот различных сред, субкультур и институтов, могут менять отдельные генные коды временно, постоянно или эпизодически. Эти воздействия оказываются более сильными для одних и слабыми для других. Они действуют в прямых и противоположных направлениях. Влияние на гены оказывают различия в организационном окружении, системах вознаграждения, дизайне работы, стиле руководства и т. д.[155]

Поведение, личность и окружающая среда оказывают взаимное влияние друг на друга. Строение личности анализируется в различных публикациях в разных аспектах:

-  как непосредственное, независимое непостоянство. В основе поведения стоят наиболее приоритетные личные интересы, не совпадающие с приоритетами интересов организации;

-  как индикатор изменений. Индикатор меняет силу или направление влияния, которое независимое изменение оказывает на зависимое. Реакция подчиненного на управленческие воздействия в формальной или неформальной организации служит обратной связью, которая может усиливать или ослаблять характер влияния;

-  как зависимые изменения. Длительное нахождение под влиянием сильных организационных сил оказывает влияние на людей. Личность близка к преувеличенному стереотипу; так, например, когда человек длительное время вынужден придерживается строгих правил, формируется расположенность к ним;

-  как часть динамической системы взаимных влияний. Влияние окружающей среды может впоследствии существенно отразиться на поведении человека в положительном или отрицательном направлении. Люди, которые осуществляют большее саморуководство и гибки интеллектуально, более склонны искать и достигать высоких уровней самосовершенствования в естественном развитии набора ген[156].

На организационную культуру человека оказывают влияние привычки и склонности, потребности и интересы, политические взгляды, профессиональные интересы, моральные ценности, темперамент.

Постоянной чертой характера человека является упрямство. Наиболее часто для оценки личностных особенностей используется метод самоотчета по вопросам анкеты и ее экспертная оценка.

Организационная культура человека базируется на следующих качествах личности:

-  позитивная реакция на лиц, имеющих власть. Власть — обязательное явление в организациях. Чтобы работать эффективно, руководитель должен иметь подход к личности во избежание отрицательной реакции на тех, кто имеет власть. Личность должна уважать власть как обязательный атрибут руководства;

-  желание конкурировать. Ограниченные ресурсы — обычное явление в организации. Работники на всех инстанциях должны конкурировать с другими аналогичными работниками в нахождении наилучшего решения распределения ресурсов: персонала, материалов, бюджета, оборудования. Конкуренция может проявляться при продаже продукции, переговорах, лоббировании, дебатах;

-  умение убеждать. Роль личности требует, чтобы человек часто выражал свои мысли, выступал публично. Он должен быть убежден в своих идеях и мнениях, это дает возможность проявить влияние;

-  стремление играть роль неформального лидера. Личность должна стремиться выделяться среди других в различных сферах деятельности. Человек должен играть роли. Чем больше ролей может освоить личность, тем выше ее уровень организационной культуры;

-  терпимость к рутинной административной работе. Позиции управления любого ранга требуют, чтобы человек уделял определенное внимание подсчетам, бумажной работе, представительским функциям, прочтению корреспонденции и ответам на нее и телефонные звонки. Человек может быть недоволен такими обязанностями, но должен воспринимать их как необходимость. Проявлением отрицательного состояния личности может быть фрустрация, то есть стойкая дезорганизация сознания и поведения человека (спонтанная агрессивность), которая наступает при длительных репрессиях на базовые потребности человека. Состояние фрустрации преодолевается только с помощью психологов[157].

Однако существует набор ограничительных ситуаций, препятствующих достижению этой цели:

-  неизменность межличностного окружения человека и социальных групп;

-  обязанность соблюдения определенных правил поведения;

-  низкий устойчивый уровень культурного окружения людей и социальных групп, особенности географической среды.

На поведение индивидуумов в организациях оказывают влияние различные качества личности (индивидуальные, общественно-психологические), мотивации, а также стимулирование их труда и др. (рис. 4.1)[158]

К индивидуально-психологическим качествам личности относятся такие компоненты ее внутреннего мира, как темперамент, эмоции, способности, характер, воля, память, воображение и др.

По темпераменту различают:

-  холериков (работоспособные, энергичные, активные, умеющие преодолевать трудности, а также легко возбудимые, вспыльчивые и самолюбивые);

-  сангвиников (легко находят общий язык с людьми, владеют собой, быстро переключаются с одной работы на другую);

-  флегматиков (малоактивные, долго приспосабливаются к новой работе и обстановке, но терпеливые, выдержанные);

-  меланхоликов (впечатлительные, легко ранимые, эмоциональные, а также болезненно переносящие неудачи, нерешительные и осторожные).

Следует отметить, что в «чистом» виде один тип темперамента встречается редко, хотя каждый человек тяготеет к тому или иному.

Эмоции — реакция человека на окружающие его явления, события, людей, которая проявляется в форме переживаний. Многообразие жизненных ситуаций вызывает многообразие эмоций: положительных, отрицательных, сильных, слабых и т. д.

Способности человека определяются природными исходными данными, а также могут быть развиты в процессе обучения и воспитания.

Под характером понимают индивидуальный склад личности человека, проявляющийся в особенностях его поведения и отношения к людям и окружающей действительности, в частности, к труду, своим обязанностям и долгу. Характер не дается человеку от рождения, а формируется в процессе активной общественной деятельности[159].

Важным качеством, влияющим на активность человека, является его воля, представляющая собой способность решительно преодолевать трудности, добиваться поставленной цели. Воля характеризуется такими чертами, как решительность, целеустремленность, настойчивость, упорство, смелость, мужество.

Общественно-психологические качества личности формируются в процессе взаимоотношения индивидуума с обществом в целом и трудовым коллективом, в частности, определяют поведение его в организации. Поведение индивидуума обуславливается также рядом взаимосвязанных причин: общественной и естественной средой, потребностями, решениями, установками и, наконец, непосредственно самими действиями (поступками) человека.

Рисунок 4.1 — Основные элементы типов личности

В основе поведения любого человека лежат его мотивация, то есть то, что заставляет человека действовать и вести себя определенным образом.

Мотивация — это сочетание интеллектуальных, физических и психологических процессов, которые в конкретных ситуациях предопределяют то, насколько решительно действует человек и в каком направлении сосредотачивается вся его энергия. Мотивы можно подразделить на четыре группы[160].

Первая группа — органические мотивы. К ним относятся голод, жажда, половое влечение, материнское чувство, ощущение боли, ощущение холода (самосохранение), ощущение жары, анальные потребности (выделения), дыхание.

Вторая группа — эмоциональные мотивы. Они включают в себя страх и стремление к безопасности, агрессивность или бойцовские качества.

Третья группа — социальные мотивы. К ним относятся стремление к контактам, жажда власти (отстаивание своих притязаний), жажда деятельности.

Четвертая группа — это деятельные мотивы. Основные из них — потребность в опыте, в физической деятельности, любопытство (интеллектуальная деятельность), потребность в возбуждении (эмоциональная деятельность), жажда творчества (коллективная деятельность).

Для совершения тех или иных действий важны все компоненты мотивационной системы. Поэтому индивидуум, его работодатели и общество в целом в равной мере заинтересованы в том, чтобы он проявил интерес к работе. Интерес — это мощная движущая сила, представляющая по существу мотивационную систему в себе. В связи с этим к необходимым условиям предпринимательской деятельности относятся следующие:

-  мотивы деятельности должны давать возможность получать максимальное удовлетворение от работы. В любой трудовой ситуации можно найти возможность удовлетворения потребности в физической деятельности и возбуждении, а также любопытства;

-  необходимо создавать возможности для реализации исполнительских мотивов, то есть задача должна сводиться к тому, чтобы поставить нужного человека на нужное место, тогда каждый исполнитель почувствует, что он полностью использует свои силы;

-  необходимо создавать условия для удовлетворения потребности в контактах (то есть если условия труда не дают такой возможности, то следует создавать условия для контактов хотя бы в нерабочее время).

Стратегии коммуникативного взаимодействия в организациях базируются на взаимодействиях руководителей и менеджеров разных уровней в процессе выполнения их функциональных обязанностей. Зарубежными исследователями определены следующие стратегии коммуникативных взаимодействий в организации:

Стратегия 1. Совместно вынашиваемые видения, которые являются подлинным инструментом концентрации внимания, мотивации, воли сотрудников на совершенно определенных «горячих» точках в деятельности предпринимательских структур.

Источники энергии руководителей и менеджеров распределяются следующим образом. Руководитель прежде всего работает с эмоциональными и духовными ресурсами организации. В отличие от руководителей менеджеры оперируют материальными ресурсами, техникой, капиталом, рабочей силой. Кроме того, они следят за тем, чтобы работы выполнялись компетентно, в срок, на высоком качественном уровне. Следует отметить, что при взаимодействии руководителя и менеджера не проявляется никакого непонимания, поскольку воспринимать руководящие функции является не только задачей правления или руководства предприятия, но и всех руководящих сил.

Стратегия 2. Осмысленная коммуникация, суть которой заключается в следующем: некоторым сотрудникам удается реализовать свое представление о ценностях. При этом рост потребностей может быть снижен в результате осмысленных акций, на основе использования теорий мотиваций, которые дают представление о том, какую гамму потребностей могут иметь сотрудники данного предприятия.

Стратегия 3. Ясная позиция предприятия. Она провозглашает в качестве основы коммуникативного взаимодействия в организациях необходимость формирования в них достижимых целей. Иными словами, для того, чтобы видение перспективы не было прерогативой только руководителя, а разделялось и сопровождалось всеми остальными, предполагаемые цели организации на будущее должны быть достижимыми.

Стратегия 4. Через самостоятельный менеджмент к позитивному самовосприятию. В основе данной стратегии лежит определяющая роль руководителя в формировании культуры организации.

Успешная реализация рассмотренных стратегий зависит от руководителя  как личности, его способов и манеры поведения, способностей его к саморазвитию[161].

Решающую роль в управлении культурой бизнес-коммуникаций в организациях играют ее лидеры. Это связано, главным образом, с самой природой культуры, а также с характером проблем, стоящих перед современной фирмой. Процесс формирования культуры неотделим от деятельности личностей, сплачивающих вокруг себя, своего видения задачи сподвижников, приверженцев и своим личным примером придающих своеобразие данной группе.

Кроме этого, особенность культуры заключается также в том, что ее воздействие на внимание членов организации строится не столько на рациональной аргументации типа «вклад — вознаграждение» или «истина — ложь», сколько на образах, символах, личностных примерах, влияющих на ум, чувства, подсознание и на все существо человека.

Лидер играет незаменимую роль в эволюции такой культуры. Он сам по себе творец культуры; зачинатель традиций, символов и т. п.; образец подражания; хранитель культурных традиций. Но главная черта лидера — это умение бросить вызов обстоятельствам и мобилизовать своих приверженцев на решение соответствующих задач, то есть повести за собой.

Следующий фактор, делающий лидера исключительно важным в современной деловой практике, — его роль в осуществлении нововведений. Действительно, возглавить нововведение способна лишь неординарная личность, лидер-предприниматель, где руководство основывается на личном вкладе и личном примере.

Основными задачами лидера для формирования эффективной организационной культуры являются:

-  консолидация социальных сил коллектива, интеллекта, способностей, энергии и энтузиазма работников;

-  налаживание ритмичной работы во всех звеньях и структурах фирмы;

-  формирование сплоченных, работоспособных, с высокой отдачей коллективов;

-  создание нормального социально-психологического климата в коллективах для эффективного решения производственных и социальных задач, стоящих перед фирмой.

Деловое, или управленческое общение — это общение руководителя с подчиненными в процессе их профессиональной деятельности, обусловленное необходимостью своевременного и качественного выполнения стоящих перед ними задач.

Руководитель вступает в деловое общение с подчиненными для того, чтобы отдать распоряжения, указания, рекомендации, советы, получить «обратную» (контрольную) информацию от подчиненных о выполнении задания, дать оценку выполнения задания подчиненными.

Достижение цели зависит от соблюдения трех основополагающих принципов:

1)        Общее взаимопонимание руководителей и подчиненных. Для этого необходимо исполнение следующих условий:

-  единство тонального языка;

-  учет уровня общей культуры, общего интеллектуального развития подчиненных;

-  потоки информации;

-  логичность изложения;

-  скомпилированность внимания.

Учитывая и выполняя эти условия, руководитель может считать, что подчиненные понимают получаемые распоряжения. Однако это еще не означает, что они желаемы для подчиненных, а, следовательно, они могут быть учтены на качественном уровне. В этом случае необходимо принять во внимание также дополнительное условие, к которому относится и информация, то есть стиль, манера, форма, в которой даются распоряжения (грубое, агрессивное отношение руководителя к подчиненным при выдаче поручений приводит к затруднению понимания последних)[162].

2)        Принятие решений, проявляющееся в согласии их выполнения.

Для этого необходимы следующие условия:

-  непротиворечивость позиций руководителя основным взглядам и принципам подчиненных по конкретному вопросу;

-  поиск и демонстрация личных интересов подчиненных в выполнении распоряжений;

-  текстовая и персонифицированная конкретность информации, касающаяся распоряжений.

3)        Налаженность взаимоотношений между руководителями и подчиненными.

В современных условиях усиливается тенденция к уменьшению количества уровней управления в структуре организации. Практически все сотрудники работают в многофункциональных командах, задачи и функции которых не распределяются, как ранее, и не имеют постоянного характера. Поэтому назрела необходимость лидера нового типа. В одних случаях требуется его непосредственное участие в определенных процессах, а в других достаточно лишь координировать действия подчиненных.

На процесс формирования корпоративной культуры большое влияние оказывает личностный пример, влияющий на все существо человека и помогающий ему достичь необходимого уровня.

Отечественный опыт наставничества (форма воспитания и профессиональной подготовки молодежи на производстве передовыми и опытными рабочими, мастерами, инженерно-техническими работниками) показывает высокую эффективность в формировании не только мастерства, ответственности за порученное дело. Но все же основная цель наставничества —помочь подопечному подтянуться до необходимого уровня, помочь ему получить профессиональные навыки. При этом наставник должен иметь адекватное представление о степени готовности своего подопечного к выполнению конкретной задачи.

В связи с изменениями структуры рынка труда наиболее квалифицированные работники теперь знают, что существуют компании, практикующие культуру коучинга (наставничества), и работать в них приятно и полезно с точки зрения профессионального роста. В таких компаниях стараются максимально раскрыть потенциал своих сотрудников, чтобы у лучших из них не возникло и мысли о смене работы.

За последние десятилетия наблюдается тенденция быстрого изменения условий ведения бизнеса, конъюнктуры рынка и технологий, возникает необходимость постоянного обучения на рабочем месте управленческого персонала посредством коучинга.

Главным качеством коуча (наставника) является способность точно определить, что следует предпринимать в конкретной ситуации, проинструктировать подчиненного в процессе становления обратной связи, помочь подчиненному определиться, как эффективно действовать в конкретной ситуации и решить, какой следующий шаг ему следует предпринять[163].

Упрощенная процедура обратной связи наставников при коучинге складывается из следующих этапов:

1.  На первом этапе решается вопрос выбора стиля управления, способа и методики объективной оценки результатов действий.

2.  На втором этапе проводится передача данных (информации), постановка задачи и необходимых результатов, определяются возможные способы обратной связи.

3.  На третьем этапе определяется направление совершенствований навыков, рассматриваются мотивы и опасения, а также факторы, которые имеют отношение к делу. Целью данного этапа является проявление инициативы и установка доверительных отношений.

4.  На четвертом этапе подопечный получает исчерпывающий ответ от наставника, осуществляется обратная связь. На данном этапе наставник инструктирует, дает советы. Задача подопечного — внимательно слушать, не воспринимать в штыки все сказанное, а дать понять, что его действительно интересует такая точка зрения, проанализировать все услышанное, попросить привести примеры и дать разъяснения.

5.  На пятом этапе необходимо принять к сведению и воспользоваться полученными рекомендациями, поблагодарить наставника.

При работе с подопечным менеджер-наставник также имеет определенные выгоды:

-  возможность сэкономить время, чтобы посвятить его продуктивной работе над новыми проектами;

-  развитие навыков общения с подопечными; коуч также учится, совершенствует навыки своего общения, которые играют ключевую роль в установлении доверительных взаимоотношений с клиентами;

-  рост профессионального уровня команды в целом, связанный с планированием карьеры, развитием профессиональных навыков подопечных;

-  моральное удовлетворение от работы в одной команде;

-  в случае необходимости помощь от членов команды.

Коучинг (наставничество) позволяет руководителю:

-  при достижении определенных навыков в развитии профессиональных способностей управленческого персонала руководитель сможет делегировать им часть своих полномочий и тем самым сэкономить время;

-  создать на работе такие деловые взаимоотношения, чтобы каждый из них получал истинное наслаждение от работы в одной команде;

-  повысить эффективность команды в целом, в том числе и самого лидера;

-  развивать навыки общения с людьми в более широком контексте — быстрее находить общий язык со своим клиентом.

При разработке коучинговых мероприятий основополагающими являются следующие заповеди:

-  лидер без команды — это не лидер;

-  десять минут, посвященные коучингу, сэкономят целый час;

-  босс-автократ — это вымирающий тип руководителя;

-  знаешь, как завоевать доверие и влиять на людей — станешь великим коучем.

Существует множество других важных методик и приемов коучинга. Многие менеджеры и руководители считают, что коучинг заключается в предоставлении обратной связи и отдельных советов подопечному. В действительности обратная связь — это один из инструментов коучинга. Так, хороший коуч в совершенстве владеет искусством эффективности вопроса. Подопечные часто овладевают новыми знаниями не тогда, когда им дают советы, а когда им задают вопросы: «Как ты считаешь, насколько хорошо ты справишься?», «Что бы ты сделал по-другому следующий раз?» Имеются и другие, не менее важные инструменты, например подход «GROW» и приемы мотивации.

Методы коучинга помогают не только в работе, но и вне ее решать разного рода проблемы, имеют большую практическую ценность в повседневной жизни.

В данном случае (рис. 4.2) предоставление обратной связи показывает полную картину действий подопечного в конкретной ситуации. Важным составляющим этого процесса являются анализ эффективности его действий и обсуждение возможных способов его повышения[164].

При оценке деятельности подопечного необходимо обратить внимание на следующие моменты:

-  какие действия предпринимал подопечный и насколько хорошо он это сделал;

-  какой конкретный эффект был достигнут в результате его действий;

-  какой максимальный результат подопечный мог бы достигнуть в данной ситуации.

Негативная обратная связь — это простое перечисление неверных действий. Обратная связь между коучем и его подопечным может быть положительной, конструктивной и негативной. Положительная обратная связь осуществляется тогда, когда подопечный хорошо выполнил порученную ему работу. При этом коуч кроме похвалы для большего эффекта отдельно отмечает, что способствовало достижению такого высокого результата.

Конструктивная обратная связь представляет собой объективный анализ действий подопечного, в ходе которого дают конкретные рекомендации по корректировке процесса выполнения задания.

Методика обучения подопечного в процессе управленческой деятельности состоит из четырех этапов.

На первом этапе наставник и подопечный определяют конкретную проблему и конечную цель обсуждения.

Рисунок 4.2 — Формирование обратной связи в процессе наставничества

На втором этапе наставник и подопечный дают оценку сложившейся ситуации и приводят конкретные примеры в подтверждение своих доводов.

На третьем этапе предлагаются пути решения этой проблемы и отбираются наиболее конструктивные из них.

На четвертом этапе наставник с подопечным вырабатывают план действий, определяют временные рамки достижения желаемых результатов и обсуждают способы преодоления возможных препятствий.

При обучении подопечного наставнику необходимо задавать больше вопросов, заставлять его думать, а не демонстрировать собственный ум, а также проиллюстрировать свои соображения конкретными примерами собственных действий. В ходе сеанса при необходимости можно основываться на каждом из четырех этапов или только на основных моментах каждого из них.

При совершенствовании организационной культуры наставник должен уметь преодолевать психологические барьеры. При этом он составляет план работы для каждого члена команды. У менеджеров, утверждающих, что им не хватает времени для наставничества, наблюдается стремление контролировать все процессы, в которых задействованы подопечные. Также стремление обусловлено особенностями психологии конкретного менеджера, а утверждение о нехватке времени — не более чем отговорка.

Рисунок 4.3 — Отличительные особенности хорошей обратной связи в управленческой деятельности

Возможные способы преодоления барьера состоят из четкого планирования занятий и определения наиболее эффективной формы обратной связи.

Препятствия следует разбить на три группы:

-  препятствия, которые являются прямым следствием недостатков или действий подопечного (отсутствие знаний, навыков, низкая мотивация);

-  препятствия, которые являются прямым следствием каких-либо недостатков или действий других;

-  препятствия, обусловленные ситуацией (недостаточные ресурсы, финансы и др.).

При формировании организационной культуры применяется матрица «квалификация/желание», основная идея которой заключается в приспособленности стиля управления коучинга и управления компанией под уровень квалификации и мотивации подопечного с учетом характера порученного задания[165].

В практической деятельности часто подчиненный выполняет задание не на должном уровне. Причиной этого могут быть недостаточная мотивация, низкая квалификация для его выполнения, отсутствие контроля за ходом работы. Возможны варианты также чересчур пристального опекания и инструктирования способного работника, что в результате приводит к утере мотивации. Стиль взаимодействия подбирается исходя из степени готовности подопечного к выполнению конкретного задания. Уровень квалификации зависит от опыта работы, профессиональной подготовки, понимания задачи и восприятия роли. Уровень мотивации зависит от желания достичь определенных результатов, наличия стимулов, а также от степени уверенности подопечного в своих силах. Может также сложиться ситуация, когда подопечный не желает принимать помощь (табл. 4.1)[166].

Таблица 4.1 — Мотивы отказа подопечного совершенствовать управленческие навыки

Мотивы

Возможные варианты действий коуча

Считает, что и так обладает достаточными знаниями (для своей должности вообще либо по конкретному вопросу)

Определить барьеры подопечного. Объяснить необходимость совершенствования навыков, подкрепляя свои выводы фактами. Обратиться к подопечному, провести сеанс коучинга, поскольку он все знает

Не доверяет вашей компании

Постараться наладить доверительность отношений

В данный момент не имеет свободного времени

Попросить его уделить хотя бы несколько минут для сеанса

Не сложились личные отношения

Выяснить, в чем проблема и постараться устранить ее

У подопечного и коуча разные стили работы

Обсудить с подопечным различия в стилях работы и убедить его в том, что эта проблема решаема

Считает, что в функции коуча входят только оценки достижений других

Объяснить подопечному, какие функции выполняет коуч

При совершенствовании организационной культуры необходимо иметь четкое представление, на каком этапе позитивного или негативного цикла мотивации находится подопечный. Если подопечный находится на верхнем уровне, необходимо работать с повышением его самооценки и разъяснять, что он вполне может достичь больших успехов в деле (рис 4.4).

Если же подопечный находится на низшем цикле, то основное внимание необходимо положительно отзываться о выполнении им работы и точно определить, какая помощь и профессиональная подготовка требуются подопечному.

Четко определенный подход является неотъемлемой составляющей эффективной командной работы и необходимым условием создания атмосферы, благоприятной для наставничества (коучинга).

В целях формирования эффективной управленческой команды, а соответственно, и организационной культуры компании можно предложить следующее:

1.  Руководитель в течение двух недель с момента образования команды проводит первое ознакомительное совещание для согласования правил игры и характера команды. На этом совещании определяются индивидуальные цели каждого управленца, продолжительность рабочего дня и наиболее напряженные периоды работы.

2.  Командный состав в рамках каждого проекта открыто обсуждает, что может способствовать развитию их профессиональных навыков, обсуждает работу последнего месяца, вносит конкретные предложения, а также указывает характер обратной связи.

3.  Вся команда участвует в процессе разработки плана работ по проекту.

4.  Все члены команды имеют при необходимости возможность в ходе работы получить обратную связь о результатах и указать на явные просчеты участников и руководителя, внести предложения по корректировке.

5.  На совещании ежемесячно по завершении проекта или по завершении очередного этапа проекта подводит итоги работы, отмечает особо отличившихся в проекте, упущения и потери. Но основным решением такого совещания является издание приказов о поощрении и наказании членов команды.

6.  Постоянно держать на пульсе стратегические вопросы управления фирмой и адаптацией к меняющимся рыночным условиям.

Рисунок 4.4 — Основные элементы мотивационных циклов управления

Таким образом, наставничество (коучинг) призвано повысить эффективность работы и профессиональных навыков менеджеров, он подразумевает обратную связь по системе управления, мотивацию, использование силы вопроса и подбор стиля управления в зависимости от степени готовности подопечного к выполнению поставленных задач. В основе наставничества лежит стремление помочь членам команды не только развивать свои профессиональные качества посредством динамичного общения, но и сформировать организационную культуру человека.



[155] Грушевицкая, Т. Г., Попков В.Д., Садохин, А. П. Основы меж культурной коммуникации: учебник для вузов/ Под ред. А. П. Садохина. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.

[156] Стровский, Л. Е. Кросс-культурные коммуникации в международных экономических отношениях: учеб. пособие. — Екатеринбург: Изд-во ИПК УГТУ, 2002.

[157] Ситарам, К. С., Когделл Р. Т. Основы межкультурной коммуникации// Человек. — 1992.

[158] Ландсберг, М. Коучинг,. Повышайте собственную эффективность, мотивируя и развивая тех, с кем вы работаете/ Пер. с англ. Парал. тит. англ. — М. изд-во Эксмо, 2004 — 160 с.

[159] Котлер, Ф. Управление маркетингом/ Пер. с англ. — М:Эконо-микн, 1980.

[160] Музыченко, В. В. Управление персоналом. Лекции: учебник для студ. высш. учеб.  заведений/ Издательский центр «Академия», 2003. — 528 с.

[161] Макеева, В. Г. Культура предпринимательства: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2002. — 218 с.

Рюттингер, Р.Культура предпринимательства/ Пер. с нем. — М.:ЭКОНОМ, 1992. — 240 с.

Шейн, Э. Х. Организационная культура и лидерство/ Пер. с англ., под ред. В. А. Спивака. — СПб.: Питер, 2002. — 328 с.

[162] Кричевский, В. Ю. Управление школьным коллективом. — Л.,1985.— 279 с.

[163] Ландсберг, М. Коучинг. Повышайте собственную эффективность, мотивируя и развивая тех, с кем вы работаете/ Пер. с англ. Парал. тит. англ. — М.: изд-во Эксмо, 2004 — 160 с.

[164] Ландсберг, М. Коучинг. Повышайте собственную эффективность, мотивируя и развивая тех, с кем вы работаете/ Пер. с англ. Парал. тит. англ. — М.: изд-во Эксмо, 2004 — 160 с.

[165] Материалы семинара «Корпоративная культура и внутрикорпоративный PR в контексте стратегий 21 века».— Режим доступа: http://www. sovetnik.ru. — Загл. с экрана.

[166] Ландсберг М. Коучинг. Повышайте собственную эффективность, мотивируя и развивая тех, с кем вы работаете/ Пер. с англ. Парал. тит. англ. — М.: изд-во Эксмо, 2004 — 160 с.

Предыдущая страница | Оглавление | Следующая страница



Защита от автоматического заполнения   Введите символы с картинки*