А.Н. Асаул, М. А. Асаул, П. Ю. Ерофеев, М. П. Ерофеев
Культура организации: проблемы формирования и управления
СПб.: Гуманистика, 2006.

Глава IV. Сотрудники компании - носители корпоративной культуры.
 

4.3. Влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности персонала компании

Нет основания подвергать сомнению тезис «персонал — важнейший фактор любого бизнеса». Действительно, если персонал хочет работать, квалифицирован, предан фирме и активен, то он обеспечит все необходимое — и постоянный приток клиентов, и высокое качество, и прибыль, и успешное развитие бизнеса. В этом случае организационная культура оказывается внутренней энергией, жизненной силой компании, мощным инструментом в борьбе с конкурентами, выступая в качестве важного фактора, мобилизующего скрытые резервы человеческих ресурсов компании.

В главе 3.1 мы отмечали, что корпоративная культура есть в любой организации. Но только сильная, позитивная организационная культура оказывает позитивное влияние на персонал, идейную составляющую которой приемлет и разделяет большая часть сотрудников организации.

Особенности влияния организационной культуры на эффективность деятельности персонала фирмы, предложенные профессором И. Грошевым[167], полностью совпадают с идеологией настоящей книги, поэтому рассмотрим влияние, оказываемое культурой организации на ее персонал в направлениях, задаваемых функциями организационной культуры (рис. 4.5).

В отношении работников организации культура выполняет следующие функции:

-  адаптивную — обеспечивает вхождение новичков в организацию;

-  регулирующую — обеспечивает поддержание правил и норм поведения;

-  ориентирующую — направляет действия членов организации в нужное русло;

-  мотивирующую — побуждает сотрудников активно участвовать в делах организации.

Адаптация — процесс активного приспособления человека к новой среде. В контексте включения сотрудника в организацию это означает, что происходит интенсивное знакомство с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями новой среды. Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации.

В ходе адаптации новые сотрудники узнают:

-  неписаные правила организации:

-  кто обладает реальной властью;

-  каковы реальные шансы на продвижение по службе и увеличение вознаграждения;

-  поведенческие стандарты, которым должны будут следовать, выполняя свои функции, то есть новые работники должны уяснить, каким нормами они должны следовать в общении с коллегами;

-  как следует интерпретировать деятельность организации;

-  в каком виде принято ходить на работу;

-  как принято распоряжаться рабочим временем, а также временем, отведенным для отдыха.

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

1.  Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, то период его адаптации будет минимальным.

2.  Ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Как правило, программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы. В ходе проведения данного этапа должны затрагиваться вопросы о политике организации, оплате труда, дополнительных льготах, технике безопасности, экономических факторах, процедуры, правила, предписания, формы отчетности, рабочие обязанности и ответственность.

3.  Действенная адаптация — этап, на котором новичок непосредственно приспосабливается к своему статусу и включается в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации, важно оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно проводить с ним оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

4.  Функционирование — завершающий этап процесса адаптации. Его можно охарактеризовать как этап постепенного преодоления производственных и межличностных проблем и переход к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1–1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже спустя несколько месяцев.

Сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации большое количество персонала.

Традиционно в программе адаптации работников выделяют три основных направления:

1)  введение в организацию;

2)  введение в подразделение;

3)   введение в должность.

Введение в организацию — довольно длительный процесс, занимающий 1–2 первых месяца работы. Процедура введения в организацию должна способствовать усвоению принятых норм и правил и обеспечивать работников той информацией, которая им нужна и которую они стремятся иметь. От процесса введения в организацию в значительной степени зависит, будут ли работники усваивать ценности организационной культуры, установки, испытывать чувство приверженности к ней или же у них сложится негативное представление о компании. Спланированная работа по введению работника в организацию предполагает обеспечение его полной информацией о ней и перспективах, которые он сможет иметь, работая в ней. Работнику сообщают сведения об истории организации, ее перспективах, политике и правилах. Сюда также включаются сведения о структуре компании, организации работы подразделений и их взаимодействии, порядке работы, количестве и расположении подразделений и филиалов и др. Работника знакомят с политикой организации в отношении персонала: принципы найма, дисциплинарные требования, установленные порядки, льготы, возможности для продвижения и др.

В процессе введения в организацию обеспечивается не только положительное отношение работников к новому месту работы, но и понимание принципов функционирования организации, прояснение требований и ожиданий со стороны компании. Многие организации издают буклеты, содержащие всю необходимую информацию, связанную с введением работников в организацию.

Введение в подразделении. Основная нагрузка при этом ложится на руководителя подразделения. Первый разговор с новичком лучше построить в форме диалога, а не в виде директив со стороны руководителя. Руководителю следует избежать искушения перепоручить кому-то другому процедуру ознакомления новых работников с подразделением. В ходе разговора с новичком важно создать такие условия, чтобы он чувствовал себя свободно и задавал возникающие у него вопросы. Его знакомят с работой подразделения и с сотрудниками. Обычно руководитель просит одного из них оказать помощь новому работнику на первых порах. Для быстрого решения проблем и преодоления трудностей, которые могут встретиться в первый день работы, руководитель подразделения может предложить зайти к нему в кабинет в конце рабочего дня и  поделиться впечатлениями о том, как прошел первый день на новом рабочем месте. Этим можно добиться не только того, что новый сотрудник сможет почувствовать себя комфортнее и увереннее, но и узнать, как обстоят дела в подразделении, ведь новый сотрудник, не знающий всех тонкостей организации труда, легко рассказывает о своих впечатлениях

Введение в должность. Непосредственный руководитель нового работника начинает свое общение с новичками после того, как с ним побеседовал руководитель подразделения. Он отвечает за ознакомление нового сотрудника с работой и основными функциональными обязанностями. Непосредственный руководитель раскрывает основное содержание профессиональной деятельности и то, какой вклад работа нового сотрудника вносит в общий успех подразделения и организации в целом. Руководителю следует учитывать, что процессу адаптации в новой должности мешают трудности, связанные с недостатком необходимой информации, неуверенность и страхи, которые могут возникнуть в первый день работы. Следует продумать, какие меры могли бы помочь новичку обрести необходимую уверенность.

При введении в должность важно уделить внимание следующим вопросам:

Коллеги нового работника и их задачи. Все ли сделано для эффективного сотрудничества?

Общий тип заданий, которые он будет выполнять в течение первых нескольких дней. Готов ли новый работник к успешному их выполнению?

Требования, предъявляемые к его работе (качество, производительность и др.), степень его ответственности за результаты работы. Достаточно ли полное представление о них имеет новый работник?

Кто отвечает за его обучение в подразделении? Достаточно ли четко новый работник видит эту связь?

Время начала и окончания работы, обеденного перерыва и регламентированных перерывов, если они предусмотрены. Насколько хорошо осведомлен новый работник об основных требованиях внутреннего распорядка?

Размер зарплаты и время, когда новый работник получит свою первую зарплату. Есть у работника важные для него вопросы, касающиеся этой темы?

Где должны храниться его личные вещи?

Следует напомнить, что будет неплохо, если и непосредственный руководитель уделит в конце первого рабочего дня время для беседы с новичком. Это позволит решить три задачи:

Работнику дается возможность задать вопросы, прояснить то, что осталось неясным.

Подчеркивается заинтересованность руководителя в том, чтобы оказать новому работнику любую необходимую помощь.

Помогает закрепить верные установки и настрой на напряженную работу[168].

Как показывает практика, успех работника на новом месте большей частью определяется не содержанием самой работы, а теми социальными условиями, в которых она осуществляется.

Именно в процессе вхождения новичков в организацию корпоративная культура должна в большей степени проявить себя в новом качестве — главного мотиватора деятельности работников с целью вскрытия «подземных» источников их креативности

Приведем наиболее распространенные варианты мотивации:

-  заработная плата: оклад, проценты, премии и т. д.;

-  соцпакет (медицинское обслуживание и страхование сотрудников);

-  компенсация использования личного автомобиля, оплата мобильного телефона;

-  краткосрочное и длительное обучение персонала, стажировки за рубежом;

-  оплата командировочных расходов (класс проезда и проживания, размер суточных, представительских и прочих расходов);

-  возможность взять у компании кредит/ссуду на приобретение квартиры, машины и т. д.;

-  материальная помощь в случае форс-мажорных обстоятельств;

-  дотации на питание;

-  дотации (полные или частичные) на поддержание корпоративного стиля одежды;

-  бесплатная путевка и т. д.

Нематериальная составляющая:

-  имидж и известность компании-работодателя;

-  корпоративная культура, атмосфера, стиль менеджмента и т. д.;

-  планирование карьеры сотрудников;

-  система оценок и поощрений персонала и др.

Мотивация — это  побудительная сила, желание человека что-то сделать. Понятие мотивации следует рассматривать с точки зрения психологии и менеджмента. С точки зрения психологии[169] мотивация — это влечение или потребность, побуждающая людей действовать с определенной целью; это внутреннее состояние, которое заряжает энергией человека, направляет и поддерживает его поведение.

С позиции менеджмента[170] мотивация — это процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации.

Главное, чтобы система мотивации (причем в большей степени ее нематериальная составляющая) соответствовала целям компании и ее корпоративной культуре.

В настоящее время в качестве преобладающих мотиваторов человеческой деятельности выделяются следующие:

-  дружный сплоченный коллектив;

-  свобода деятельности;

-  любимое дело;

-  интересная работа.

Исследования показали, что если в организации базовые факторы мотивации отсутствуют или плохо развиты, сотрудник испытывает неудовлетворенность работой. Однако в обратной ситуации он не испытывает неудовлетворенности. То есть после достижения определенного уровня комфорта люди просто перестают замечать базовые факторы. Но не работают лучше! Отсутствие же мотивационных факторов не приводит к неудовлетворенности работой, а их наличие вызывает удовлетворение и побуждает к эффективному труду. То есть если сотруднику работа нравится, он может легко переносить недостаток комфорта[171].

Персонал — это совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых в организации и входящих в ее списочный состав.

Термины «персонал» и «кадры организации», «трудовые ресурсы», а также «human resourse» принято считать равносильными. Аналогично и сходное значение имеют понятия «кадровое решение», «планирование рабочего состава организации», «personnel planning» и «human planning». В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и неосновной его деятельностью.

В соответствии с рис. 4.6 объектом управления управляющей подсистемы в модели взаимодействия персонала, организации и организационной культуры является персонал (трудовые ресурсы).

В общем виде подсистему управления трудовыми ресурсами организации можно представить как совокупность трех органически связанных и взаимодействующих подсистем:

-  формирование трудовых ресурсов организации;

-  развитие трудовых ресурсов организации;

-  повышение качества трудового периода жизни.

Структурно-функциональное рассмотрение каждого блока в отдельности позволит увидеть целостную сеть элементов подсистемы.

Первый блок — формирование трудовых организации фирмы состоит из трех направлений: планирования трудовых ресурсов организации; комплектования персонала; разработки программы по трудовым ресурсам.

Планирование начинается с изучения и анализа фактического со става трудовых ресурсов и позволяет дать критическую оценку характеру и формам использования персонала фирмы, выявить «узкие места», внести с учетом новых требований необходимые изменения в организацию труда и производства, подкорректировать профессионально-квалификационный состав работников организации. Это составляет основу для перехода к следующему этапу планирования трудовых ресурсов организации — прогнозированию.

Прогнозирование потребности в рабочей силе производится в краткосрочной перспективе. При этом целесообразно принять во внимание результаты научно-технического и экономического прогресса, так как решение более отдаленных, перспективных задач данной организации будет требовать радикальной динамики состава промышленно-производственного персонала. Завершается этап планирования трудовых ресурсов организации разработкой конкретных программ реализации прогноза.

Программа покрытия потребности организации в рабочих кадрах включает несколько конкретных разделов по набору, подготовке и продвижению работников.

Практическим направлением работы по формированию трудовых ресурсов организации является комплектование персонала работников фирмы. Оно охватывает следующие виды подготовительных процедур: изучение содержания работ на каждом предполагаемом рабочем месте; составление должностных инструкций по всем необходимым организации специальностям; комплектование резерва кадров.

Одним из основополагающих факторов, влияющих на процесс комплектования кадров, является разработка программы по трудовым ресурсам организации.

Программа призвана обеспечить конкурентоспособность рабочих мест, предлагаемых нанимаемым работникам. Устанавливаемые в организации ставки, другие стимулирующие труд элементы повышают привлекательность как предлагаемой должности, так и организации. В общем виде это направление

-  первого блока системы управления трудовыми ресурсами можно представить как три тесно взаимосвязанных элемента:

-  определение исходной ставки с учетом минимальной зарплаты, установленной на федеральном уровне и региональном (местном);

-  выбор форм и методов расчета стоимости труда по каждому блоку профессий и уровню квалификации с учетом опыта;

-  установление льгот и стимулов для различных категорий работников.

Рисунок 4.6 — Подсистема управления персоналом организации

Второй блок подсистемы управления трудовыми ресурсами организации — развитие трудовых ресурсов фирмы представляет собой кадровую политику и стратегию организации в области развития персонала и его оптимального использования, учитывающую как работу с уже оформленным составом, так и реализацию прогнозов по обеспечению потребности в рабочей силе. Эти мероприятия прежде всего направлены на качественное развитие потенциала работников, повышение производительности труда. Структурно второй блок можно представить в виде четырех составляющих направлений: профессиональная ориентация и социальная адаптация работника в коллективе организации; повышение качества трудовых ресурсов фирмы на базе профессиональной подготовки и переподготовки кадров; оценка результатов деятельности персонала; специфика работы с управленческим персоналом.

Совершенствование всей системы управления персоналом опирается на внедрение в практику техники оценки эффективности, применение которой открывает новые возможности использования как относительно новых, экономико-математических, так и традиционных методов экономико-статического анализа.

Статистические методы нашли широкое применение в управленческой деятельности, особенно на этапе реализации решений (контроль хода выполнения, анализ эффективности полученных результатов). Так, на этапе анализа эффективности полученных результатов применяются следующие статистические методы:

-  группировки и классификации;

-  расчет абсолютных, относительных и средних показателей;

-  методы исследования динамических рядов;

-  индексный метод;

-  корреляционно-регрессионный анализ;

-  дисперсионный анализ;

-  факторный и компонентный анализ.

Цели статистического анализа довольно многообразны, и набор показателей оценки необходимо определять исходя из него. Но прежде, чем принимать какие-либо управленческие решения и оценивать эффективность управления персоналом, необходимо оценить сложившуюся ситуацию и проследить динамику развития организации.

Представим динамический ряд несколькими уровнями результативного показателя, в частности, показателями объема дохода за несколько лет, а также среднегодовой численностью персонала и среднегодовой выработкой. Возникает необходимость определить влияние изменения отдельных факторов на прирост результативного показателя с помощью индексной факторной модели.

Так, по организации имеется динамический ряд данных за базисный год (2000 г.) и за последующие годы работы (табл. 4.2 ).

Таблица 4.2 — Динамика объема реализации, численности персонала и выработки на строительном предприятии за 2000– 2005 гг.

 

2000

2001

2002

2003

2004

2005

Объем реализации, млн. руб.

158,72

356,78

612,35

862,46

975,24

1235,61

Среднегодовая численность, чел.

82

250

694

1015

1462

1595

Среднегодовая выработка, тыс. руб./чел

1936

1427

882

850

667

775

Построив по данным табл. 4.2 диаграмму, характеризующую динамику показателей среднегодовой численности персонала и среднегодовой выработки (рис. 4.7), наглядно увидим закономерности происходящих процессов.

Рисунок 4.7 — Динамика показателей средней численности персонала и уровня среднегодовой выработки

По приведенным данным сразу можно выявить ряд закономерностей: устойчивый рост среднегодовой численности персонала и снижающуюся при этом производительность труда. Рассмотрим динамику изменения среднегодовой численности работников и средней выработки (табл. 4.3).

По приведенным данным определяем общий прирост дохода, выделив прирост, полученный за счет роста производительности труда (выработки) работников и за счет изменения средней списочной численности работников за каждый последующий год по сравнению с предыдущим годом, и суммируем эти данные за последние годы (табл. 4.4). При расчетах воспользуемся следующими формулами:

Таблица 4.3 — Основные показатели динамики производительности на строительном предприятии в 1995–2000 гг.

 

2001 к 2000 г.

2002 к 2001 г.

2003 к 2002 г.

2004 к 2003 г.

2005 к 2004 г.

Итого

Абсолютное изменение среднегодовой численности, чел.

168

444

321

447

133

1513

Коэффициент динамики изменения средней численности, %

304,9

277,6

146,3

144,0

109,1

1945,1

Абсолютное изменение средней годовой выработки, тыс. руб./ чел.

–508

–545

–33

–183

108

–1161

Коэффициент динамики, изменение средней выработки, %

73,7

61,8

96,3

78,5

116,1

40,0

ΔQ = Qi – Qi–1 ,

ΔQw = (Wi – Wi–1) × T,

ΔQT = (Ti – Ti–1) × Wi,

где ΔQT — изменение объема общего дохода вследствие изменения средней списочной численности работников;

ΔQW — изменение объема общего дохода вследствие изменения средней выработки на одного работника;

Wi, Ti — средняя выработка и средняя фактическая численность работников за отчетный период;

Wi-1, Ti–1 — средняя выработка и средняя фактическая численность работников за предыдущий период;

Таблица 4.4 — Анализ изменения объема реализации, тыс.

 

2001 к

2000 г.

2002 к

2001 г.

2003 к

2002 г.

2004 к

2005 г.

2005 к

2006 г.

Итого

Общее изменениеобъема

реализации

198060

255570

250110

112780

260370

1076890

Вследствие изменения средней выработки

–127122

–378071

–3312,4

–267042

171651

–633710

Вследствие изменения численности работников

325182

633641

283234

379822

88719

1710600

Данные таблицы позволяют выделить роль экстенсивных и интенсивных факторов в общем увеличении по сравнению с предыдущими годами, объемами дохода организации. Надо заметить, что исследуемая организация развивается в основном за счет экстенсивных факторов, то есть за счет расширения и увеличения численности персонала, при этом производительность труда работников неукоснительно снижается, что говорит о неэффективной работе в области управления персоналом и еще раз подтверждает актуальность оценки эффективности управления персоналом.

На практике часто встает задача, когда при анализе показателей производительности труда необходимо проследить процесс формирования сводного показателя по организации исходя из данных по структурным подразделениям (дочерним компаниям), входящим в организацию.

Похожие ситуации возникают, когда динамика производительности труда в целом по компаниям может рассматриваться с учетом изменений в уровнях по структурным подразделениям  (дочерним компаниям).

Индексный метод факторного анализа дает возможность решения подобных задач, опираясь на разложение индекса переменного состава на индекс структурных сдвигов.

Поскольку в рамках смежных лет трудно ожидать существенных изменений в структуре организации расчет произведем в интервале 3 лет (за базисный период возьмем 2002 г., а  за отчетный 2005 г.). Данная задача решается исходя из изложенных ниже соображений.

Динамика средней производительности труда будет зависеть от двух факторов: изменения выработки в каждом подразделении и от изменения доли каждого подразделения в общем объеме численности персонала

Таким образом, динамика средней по компании производительности труда зависит от изменения средней выработки в каждом структурном подразделении (дочерней фирме) и от изменения доли этих подразделений в общей численности компании. Влияние изменений каждого из этих факторов на динамику средней будет оценено обычными индексами фиксированного состава и структурных сдвигов. Исходная для анализа модель будет иметь вид:

,

,

где  — уровень производительности труда в каждом структурном подразделении (дочерней компании);

 — средняя по подразделениям производительность труда;

 — средняя по организации производительность;

— доля подразделений в общем объеме численности персонала

 — доля подразделений в общем объеме численности персонала

Таким образом, динамика средней по фирмам производительности труда может быть окончательно представлена следующей системой индексов:

Таблица 4.5 — расчет среднего роста темпа выработки

Структурные подразделения фирмы

Базисный период 2000 г.

Отчетный период (2005 г.)

Средний темп роста выработки, %

Объем реализации, тыс. руб.

Численность, чел.

Выработка, тыс. $/чел.

Объем реализации, тыс. руб.

Численность, чел.

Выработка, тыс. руб./чел.

Qo

То

Wo

Q1

Т1

W1

11

Тротуарная плитка

142310

112,0

1271

262850

305,0

862

82,4

11

Металлокату

88240

68,0

1298

236750

160,0

1480

106,8

1

Производство сухих смесей

196380

391,0

502

453020

678,0

668

115,3

Итого 1

426930

571,0

748

952620

11430

833

105,6

22

Сервис и ремонт

80410

56,0

1436

125640

196,0

641

66,8

22

Сбыт (маркет. отдел)

105010

67,0

1567

156350

256,0

611

62,4

Итого 2

185420

123,0

1507

281990

452,0

624

64,3

Итого

612350

694,0

882

1235610

1595,0

775

93,7

По данным табл.4.5 построим диаграммы, показывающие структуру численности персонала предприятия за базисный и отчетный период (рис. 4.8)

Согласно табл. 4.5 прослеживаются различные тенденции в изменении производительности труда по структурным подразделениям компании. Анализируя диаграмму структуры персонала организации, можно заметить различные тенденции в изменении численности персонала. Это говорит о наличии структурных сдвигов, что также может повлиять на изменение средней выработки в пределах организации. В силу этого детальный анализ факторов изменения средней производительности труда по структурным подразделениям представляет значительный практический интерес.

Рисунок 4.8 — Структура численности персонала организации

Для расчета кроме всех имеющихся средних величин необходимо вычисление соответствующих долей численности персонала подразделений и отделов в общем объеме подразделений и всей организации соответственно, а также расчетных величин, входящих в факторные индексы. Результаты расчетов приведены в табл. 4.6.

Таблица 4. 6 — Доли численности персонала в их общем объеме

Структурные подразделения предприятия

Доли

Расчетные произведения

do1

dn1

Wododn1

Wn0  dn1

1

Производство тротуарной плитки

0,267

24,297

1

Производство металла

0,140

13,017

1

Производство сухих смесей

0,593

21,350

Итого 1

1,000

0,717

58,664

53,580

2

Сервис и ремонт

0,434

17,645

2

Сбыт (маркет. отдел)

0,566

25,156

Итого 2

1,000

0,283

42,800

42,720

Всего

1,000

101,464

96,300

Построим по данным итоговой строки (табл. 4.6) систему индексов, используя приведенные выше формулы:

Разности числителей и знаменателей факторных индексов позволяют сделать следующие выводы о влиянии изменений факторов на абсолютное изменение средней производительности труда в целом по компании (тыс. руб.):

-  влияние изменений производительности труда в каждом структурном подразделении организации –23,964,

-  влияние изменения структуры численности персонала в пределах подразделений (изменение долей подразделений) — 5,164.

Из полученных расчетов можно сделать вывод о том, что главную роль в увеличении дохода организации играет увеличение численности персонала, а также изменение долей отделов в компании. Следует сказать, что на снижение производительности труда по организации в целом оказали влияние два фактора: уменьшение выработки в подразделениях и неблагоприятные структурные сдвиги между подразделениями. Благодаря изменениям в структуре численности персонала между подразделениями организации отрицательное влияние упомянутых выше факторов на динамику производительности труда было несколько смягчено.

Руководители многих организаций уже осознали, что недостатки в системе управления персоналом приводят к неэффективному ведению бизнеса и проблемам этического характера. В связи с этим крупные компании по всему миру экспериментируют, стремясь на опыте обогатить процесс индивидуального обучения и так расставить персонал, чтобы навыки работников соответствовали их личным потребностям и потребностям бизнеса. Иными словами, происходит постепенная замена философии кадровой политики «человек под работу» на «работа под человека».

Однако необходимо отметить тот факт, что в настоящее время немногие организации учитывают возможность использования организационной культуры в качестве одного из прогрессивных инструментов управления действиями и поведением работников при осуществлении ими своих обязанностей.

Таким образом, корпоративная культура, способствующая формированию и развитию персонала, а также развитие и совершенствование подсистемы управления персоналом, мотивирование работников через воздействие на высшие потребности может культивироваться только в компаниях с высокой корпоративной культурой, функционирующих в быстро меняющихся условиях внешней среды и ориентированных на удовлетворение постоянно растущих потребностей рынка.



[167] Грошев И. Особенности влияния организационной культуры на эффективность деятельности персонала фирмы// Проблемы теории и практики управления. — 2006. — №7. — С. 114–119

[168] Шабанова Ю. Адаптация нового персонала // Управление Компанией – 2003. – №10. – С. 60.

[169] Ильин, Е. П. Мотивация и мотивы. — СПб.: Питер, 2002.

Маслоу, А. Мотивация и личность. — СПб.: Питер, 2003. — 352 с.

Фрэнкин, Р. Мотивация поведения: биологические, когнитивные и социальные аспекты. — СПб.: Питер, 2003. —651 с.

[170] Мескон, М Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/ Пер. с англ. — М.: Дело, 1999. — 598 с.

[171] Горбунов, А., Мамыкина, В Когда план компенсаций не мотивирует // Журнал управления компанией - 2006. - №4. - С. 40.

Предыдущая страница | Оглавление | Следующая страница



Защита от автоматического заполнения   Введите символы с картинки*