М.Г. Подопригора
Механизм стратегического управления конкурентоспособностью вуза на рынке образовательных услуг на основе бенчмаркинга и методики распознавания образов
Монография. – Таганрог: Издательство ТТИ ЮФУ, 2011. 216 с.

Заключение
 

Актуальность изучения и разработки проблемы управления конкурентоспособностью российских вузов за счет повышения качества и эффективности образовательных услуг в условиях произошедших изменений среды функционирования предопределила основную направленность данного монографического исследования.

Концептуальная логика и результаты настоящей научной работы позволили сформулировать следующие выводы и предложения.

1. Современный рынок образовательных услуг, характеризуется необратимыми интеграционными процессами, что позволяет выделить ряд основных тенденций его развития:

- происходит реформирование высшей школы и повышение качества образовательных услуг в соответствии с требованиями мирового рынка;

- усиливается академическая мобильность и увеличивается экспорт ОУ;

- высшие учебные заведения все больше приобретают черты предпринимательских организаций, что ведет к усилению рыночных механизмов управления вузами, повышает их институциональную автономность, а также ограничивает регулирующую роль государственной власти;

- усиливается инвестиционная привлекательность образования, конкуренция субъектов рынка образовательных услуг сочетается с сотрудничеством между ними;

- вузы стремятся различными способами обеспечить себе конкурентоспособную позицию на отечественном и мировом рынках и т.п.

На наш взгляд, эти и ряд других выявленных тенденций развития рынка образовательных услуг для России напрямую зависят от конкурентоспособности национальных высших учебных заведений.

2. Традиционный подход к управлению конкурентоспособностью образовательных организаций, базирующийся на стимулировании конкурентных преимуществ, в условиях перехода к «экономике знаний» требует интеграции с идеями «внеконкурентоспособного» высшего учебного заведения. Данный факт позволил нам выделить следующие модули архитектоники системы управления конкурентоспособностью:

1) постоянно действующий мониторинг эффективности функционирования вуза и качества предоставляемых образовательных услуг;

2) механизм управления конкурентоспособностью вуза на рынке образовательных услуг (путем стимулирования процесса наращивания основных конкурентных преимуществ);

3) блок корректировки стратегии функционирования высшего учебного заведения (с целью адаптации к изменению потребностей внешней и внутренней среды);

4) подсистема (институциональная структура), обеспечивающая усиление взаимосвязей вуза с другими организациями, формирующими его бизнес-среду и влияющими на потенциал конкурентоспособности вуза на рынке образовательных услуг.

3. Императив организации постоянно действующего мониторинга эффективности функционирования вуза и качества предоставляемых им образовательных услуг обусловил необходимость разработки методики диагностики состояния и функциональной действенности системы управления деятельностью высшего учебного заведения в качестве носителя и провайдера образовательных услуг. При этом оценка внутренней эффективности вуза основывается на анализе комплексной эффективности образовательных услуг (как явлении родового порядка), включающей в себя целевую, социальную, экономическую, временную, ресурсную, процессную и институциональную составляющие ее разновидности. Использование комбинаторно-исследовательских методов позволило установить, что на различных этапах жизненного цикла вуза существует доминирующее сочетание определенных видовых составляющих эффективности производимых им образовательных услуг, что обусловило введение понятия кода эффективности и изучение его типичной динамики на различных стадиях жизнедеятельности образовательной организации. Анализ кода эффективности образовательных услуг лег в основу соответствующей методики оценки деятельности вуза в качестве носителя и провайдера ОУ.

При помощи данной методики, базирующейся на ретроспективной, текущей и экспертной информации, можно осуществить анализ использования высшим учебным заведением возможностей внешней и потенциала внутренней среды, что позволит комплексно и всесторонне оценить достижения и конкурентную позицию вуза при осуществлении образовательной деятельности. Это позволяет рассматривать авторскую методику в качестве первого этапа разрабатываемого механизма управления конкурентоспособностью высшего учебного заведения на рынке ОУ.

4. В преддверье разработки указанного механизма появилась необходимость проведения дополнительных исследований.

Первое исследование было посвящено анализу места трансакционных затрат в процессе формировании конкурентоспособности вуза на рынке ОУ. В результате чего была предложена классификация трансакционных издержек потребителей и вуза, исследована динамика их изменения на протяжении жизненных циклов образовательных услуг и высшего учебного заведения, обоснована роль данного типа затрат в процессе налаживания эффективных взаимосвязей и сотрудничества с субъектами рынка ОУ и обеспечении высокой конкурентной позиции образовательной организации. В связи с этим анализ трансакционных издержек в качестве специального показателя оценки деятельности вуза в качестве носителя и провайдера образовательных услуг был включен в разработанную методику.

Вторым исследованием стало изучение особенностей, достоинств и недостатков существующего инструментария менеджмента, направленного на поддержку стратегии вуза. В результате был выбран бенчмаркинг как наиболее универсальный инструмент достижения заданного уровня конкурентоспособности образовательной организации и устойчивости ее развития, позволяющий внедрять лучший опыт ведения деятельности, совершенствовать качество и эффективность ОУ и формировать новую концепцию ведения образовательного процесса.

Вышеуказанные исследования позволили перейти к следующим модулям архитектоники системы управления конкурентоспособностью.

5. Тщательное изучение бенчмаркинга, в концепцию которого заложены идеи сотрудничества, обмена опытом, постоянного совершенствования и развития, позволило определить проблемы, которые могут возникнуть при его внедрении. С целью решения ряда выявленных недостатков мы обратились к трансдисциплинарным методам распознавания образов и элементам нечеткой логики, которые способствуют облегчению процесса получения объективной оценки сильных и слабых сторон вуза в сравнении с другими организациями, дают возможность анализа уровня его конкурентоспособности и упрощают механизм выбора компании-эталона.

6. Сформированный инструментарий и методическая поддержка позволили разработать механизм построения стратегии конкурентоспособности образовательной организации, который состоит из этапов анализа эффективности деятельности вуза в качестве провайдера образовательных услуг, выявления проблемных мест и их слабых позиций, поиска и моделирования оптимизационных решений, внедрения и адаптации с возможностью коррекции в условиях непрерывного управления качеством.

Данный механизм позволяет совершенствовать отдельные аспекты деятельности высшей школы, повышая ее эффективность в целом и обеспечивая конкурентоспособность на рынке образовательных услуг.

7. Апробация разработанного механизма была проведена на базе Таганрогского технологического института Южного федерального университета, в результате чего:

1) выделены сильные и слабые стороны деятельности;

2) проанализированы особенности отрасли и факторы влияния внешней среды образовательной организации;

3) выявлены и диагностированы основные проблемные области функционирования, заключающиеся в низкой степени приспособления внутренних переменных вуза к экономическому состоянию макросреды, недостаточной развитости и сбалансированности некоторых значимых компонентов внутрифирменного пространства, высоком уровне альтернативных трансакционных издержек вуза и практически полной утрате факторов гибкости;

4) определены следующие слабые места:

- неэффективные принципы управления основными бизнес-процессами в области осуществления организаторской, образовательной и научной деятельности;

- нерациональная система материального стимулирования сотрудников, с точки зрения соответствия уровня вознаграждения характеру и интенсивности выполняемых работ;

- нерезультативная модель формирования и распределения ФОТ сотрудников ТТИ ЮФУ.

5) В качестве эталона был выбран и смоделирован механизм решения выявленной проблемы в Массачусетском технологическом институте. Было произведено:

- концептуально-вербальное моделирование базовых принципов организации управления основными бизнес-процессами в области общего администрирования, осуществления образовательной и научной деятельности, которые заключаются в дифференциации и фокусировании каждого сотрудника на одном аспекте с возможностью перехода от одного вида деятельности к другому без потери уровня заработной платы на основе приоритетов в конкретный период времени;

- графическое моделирование формирования ФОТ как основного фактора, определяющего систему материального стимулирования сотрудников.

6) Были определены основные условия для адаптации эталона, в ряду которых можно назвать:

- необходимость в ином наполнении основных блоков – источников формирования ФОТ;

- потребность в сохранении ежегодных отпусков и характера выплат отпускных в соответствии с ТК РФ;

- целесообразность создания инфраструктуры для организации и реализации целевых образовательных и научных программ;

- активизацию системы эндаумента и привлечения спонсируемых исследований;

- переход к динамическому сквозному принципу фокусировки во времени деятельности сотрудника на одном процессе: общем администрировании, учебной или научной работе;

- разработку системы преемственности научных разработок и контента образовательных программ.

7) Выполнение данных адаптационных условий являются одним из важнейших мероприятий в процессе совершенствования деятельности вуза с целью обеспечения его конкурентоспособности. Другими направлениями изменений с целью ликвидации выявленных проблемных областей и повышения эффективности функционирования служит внедрение новой разработанной методики определения конкретной суммы ежемесячных выплат и структуры источников их формирования для различных групп сотрудников Таганрогского технологического института.

8. Доказанная апробацией возможность внедрения разработанного механизма управления конкурентоспособностью высшего учебного заведения на рынке образовательных услуг позволяет делать вывод о достаточной универсальности данной технологии и ее теоретико-прикладной значимости.

Предыдущая страница | Оглавление | Следующая страница



Защита от автоматического заполнения   Введите символы с картинки*