М.Г. Подопригора
Механизм стратегического управления конкурентоспособностью вуза на рынке образовательных услуг на основе бенчмаркинга и методики распознавания образов
Монография. – Таганрог: Издательство ТТИ ЮФУ, 2011. 216 с.

Глава 3. Совершенствование механизма управления конкурентоспособностью образовательных услуг вуза на региональном рынке
 

3.3. Механизм совершенствования управления конкурентоспособностью высшего учебного заведения на региональном рынке образовательных услуг

Благодаря использованию технологии управления конкурентоспособностью вуза, представляется возможным разработать ряд мероприятий, направленных на совершенствование деятельности ТТИ по ликвидации ПО в русле адаптации и внедрения эталонного механизма решения основных проблем, препятствующих эффективности функционирования высшего учебного заведения, и, как следствие, снижению его конкурентоспособности на рынке образовательных услуг.

Базовым мероприятием считается обеспечение выполнения адаптационных условий внедрения эталонного механизма (см. 3.2). Основными формальными результатами данного мероприятия служащими источниками ликвидации слабых мест в ПО будут: новая модель формирования и распределения ФОТ, диверсификация образовательной, административной, научной функций в вузе в области администрирования, образовательной и научной деятельности. Выполнение последнего условия позволит выделить основные квалификационно-функциональные группы научно-педагогических работников, к числу которых можно отнести:

1) сотрудников, занимающихся организаторской деятельностью: деканы (директора НИИ и КБ), заведующие кафедрами (отделами, лабораториями, секторами);

2) сотрудников, фокусирующихся на научной деятельности: главные и ведущие научные сотрудники, старшие научные сотрудники, научные сотрудники, младшие научные сотрудники;

3) сотрудников, выбравших образовательную деятельность в качестве основной: профессора, доценты, преподаватели, ассистенты.

С целью определения конкретной суммы ежемесячных выплат и структуры источников их формирования необходимо периодически организовывать и проводить сравнительную оценку (персональный рейтинг) деятельности всех групп научно-педагогических работников и научно-образовательных подразделений Таганрогского технологического института. Для осуществления рейтингового оценивания можно базироваться на разработанном нами на основе [151] положении, представленном в Приложении 14.

Проведение рейтинга способствует также достижению цели повышения эффективности и качества образовательной, научной и организаторской деятельности работников и подразделений ТТИ, путем мониторинга их достижений и усиления системы мотивации, основанной на прозрачной и объективной оценке, моральном и материальном поощрении всех категорий служащих института. При этом результаты рейтинга являются основанием для начисления стимулирующих выплат научно-педагогическим работникам и руководителям научно-образовательных структурных подразделений вуза. Считаем целесообразным проведение оценки деятельности сотрудников ТТИ в соответствии с четырьмя группами показателей, которые легли в основу анкеты, представленной в приложении 15.

Первую группу составляют показатели, определяющие потенциал и уровень общественного признания сотрудника. К ним можно отнести:

1.1. Наличие ученой степени кандидата наук.

1.2. Наличие ученой степени доктора наук.

1.3. Наличие ученого звания доцента.

1.4. Наличие ученого звания профессора.

1.5. Член-корреспондент РАН или другой госакадемии.

1.6. Академик РАН или другой госакадемии.

1.7. Советник академии.

1.8. Почетный академик.

1.9. Наличие ведомственного почетного звания.

1.10. Наличие государственного почетного звания.

1.11. Наличие Государственной премии.

1.12. Наличие Государственных наград (медали, ордена).

1.13. Наличие Золотой медали или премии РАН и др. госакад.

1.14. Наличие Премии Правительства РФ, Минобрнауки РФ.

1.15. Наличие Международной премии.

1.16. Наличие медалей (дипломов) победителя российских выставок.

1.17. Наличие медалей (дипломов) победителей международных выставок.

1.18. Член экспертного совета ВАК, РФФИ, экспертной комиссии Президиума РАН .

1.19. Эксперт, зарегистрированный в базе данных Минобрнауки.

1.20. Председателя диссертационного совета.

1.21. Главный редактор рецензируемого журнала (в т.ч., входящего в перечень ВАК).

1.22. Общее число кандидатов наук, подготовленных в качестве научного руководителя.

1.23. Общее число докторов наук, подготовленных в качестве научного консультанта.

Вторую группу составляют показатели учебно-методической работы (за отчетный период), заключающиеся в:

2.1. Наличии публикации методического указания к лабораторным, практическим работам.

2.2. Наличии публикации УМК.

2.3. Наличии публикации курса лекций.

2.4. Наличии публикации учебного пособия.

2.5. Издании учебника с грифом УМО (Минобрнауки).

2.6. Издании учебника за рубежом.

2.7. Разработке и регистрации в установленном порядке электронного курса.

2.8. Разработки и регистрации в установленном порядке электронного учебника.

Третьей группой выступают показатели научно-исследовательской работы (за отчетный период), к которым можно отнести:

3.1. Наличие доклада на региональной конференции.

3.2. Наличие доклада на всероссийской конференции.

3.3. Наличие доклада на международной конференции.

3.4. Наличие доклада на международной конференции (за счет принимающей стороны).

3.5. Наличие публикации статьи в рецензируемом российском издании (в т.ч., входящем в перечень ВАК).

3.6. Наличие публикации статьи в международном издании.

3.7. Наличие изданной монографии.

3.8. Наличие изданной монография за рубежом.

3.9. Наличие свидетельства на программы для ЭВМ и базы данных.

3.10. Наличие патента.

3.11. Количество кандидатов наук, подготовленных в качестве научного руководителя.

3.12. Количество докторов наук, подготовленных в качестве научного консультанта.

3.13. Количество специализирующихся студентов, награжденных медалями РАН и других госакадемий.

3.14. Количество специализирующихся студентов - победителей региональных (всероссийских)/международных олимпиад.

И, наконец, в четвертую группу включены показатели экономической деятельности, а именно:

4.1. Объем средств, освоенный по грантам РФФИ, РГНФ и др.

4.2. Объем средств, освоенных по заключенным хоздоговорам.

4.3. Руководство заключенным грантом, хоздоговором.

4.4. Руководство договором с малым предприятием.

По результатам проведения данного оценивания выделяют сотрудников с высоким (победители), средним и низким персональным рейтингом путем сравнения суммарных баллов, определения количественных границ каждой группы и классификацией всех сотрудников по трем группам.

Таким образом, согласно данному оцениванию каждый сотрудник получает персональный рейтинг, благодаря которому определяется повышающий коэффициент доплаты при формировании его заработной платы.

Структура выплат определяется путем оценивания всех работников согласно нижеприведенной матрицы (табл.15), где анализируется вклад человека в процессе своей работе в вузе в реализацию стратегических задач ТТИ в рамках ЮФУ и фокусировка на текущей функциональной деятельности. При этом оценка может проводиться по трехбалльной шкале, где 3 – обозначает максимальную сосредоточенность и вклад сотрудника в данной области и далее по убывающей.

Таблица 15 – Матрица характера деятельности сотрудников ТТИ

Стратегические задачи

Текущая деятельность

Модернизация образовательного процесса

Модернизация научно-исследовательского процесса

Укрепление материально-технической базы

Развитие кадрового потенциала

Совершенствование системы управления

Научная деятельность

Образовательная деятельность

Организационная деятельность

Полученные баллы дают представление о фокусировании сотрудников на выполнении определенного вида деятельности и путем перевода в процентное соотношение позволяют определять структуру основных источников формирования ФОТ.

Для демонстрации возможности использования данной матрицы проведем основанную на самоанализе оценку деятельности работников, занимающих в настоящее время должности доцента (таблица 16), старшего научного сотрудника и декана факультета.

Таблица 16 – Матрица характера деятельности доцента ТТИ ЮФУ

Стратегические задачи

Текущая деятельность

Модернизация образовательного процесса

Модернизация научно-исследовательского процесса

Укрепление материально-технической базы

Развитие кадрового потенциала

Совершенствование системы управления

Научная деятельность

1

1

Образовательная деятельность

1

3

0,5

Организационная деятельность

Из табл. 16 видно, что доцент одной из кафедр ТТИ оценил свою текущую деятельность и работу, направленную на решение стратегических задач в соотношении баллов 4,5 к 2 соответственно. Суммарное количество баллов составляет при этом 100%. Это означает, что данный доцент получает 69% средств из источника «Определяемых фондов» и 31% – из «Спонсируемых исследований» в соответствии с предложенной системой материального стимулирования, основанной на адаптации эталонной модели.

Старший научный сотрудник одного из подразделений ТТИ оценивает свою деятельность в соответствии со следующей матрицей (табл. 17).

Таблица 17 – Матрица характера деятельности старшего научного сотрудника ТТИ ЮФУ

Стратегические задачи

Текущая деятельность

Модернизация образовательного процесса

Модернизация научно-исследовательского процесса

Укрепление матер.-технической базы

Развитие кадрового потенциала

Совершенствование системы управления

Научная деятельность

1

3

Образовательная деятельность

1

Организационная деятельность

Основу своей деятельности данный научный сотрудник видит в концентрации на научной деятельности, которая занимает большую часть его рабочего времени. Кроме того, данный работник читает лекции и ведет практические занятия на одной из кафедр ТТИ, фокусировка на которых, составляет, по его мнению, 1 балл. Таким образом, структура выплат данного старшего научного сотрудника составит 80% из «Определяемых фондов» и 20% из «Спонсируемых исследований».

Наибольшая расфокусировка деятельности и интенсификация труда наблюдается у декана факультета (табл. 18).

Таблица 18 – Матрица характера деятельности декана факультета ТТИ ЮФУ

Стратегические задачи

Текущая деятельность

Модернизация образовательного процесса

Модернизация научно-исследовательского процесса

Укрепление материально-технической базы

Развитие кадрового потенциала

Совершенствование системы управления

Научная деятельность

0,5

0,5

Образовательная деятельность

0,5

0,5

Организационная деятельность

2

2

3

2

1

2

На 0,5 баллов декан оценивает степень своей концентрации в текущей научной и образовательной деятельности, при этом столько же времени и сил занимает стимулирование стратегических направлений развития образовательного и научно-исследовательского процессов.

Кроме того, текущая и стратегическая организационная деятельность данного служащего направлена на укрепление материально-технической базы (модернизация внутренних конструкций и коммуникаций, модернизация аудиторного и лабораторного фонда), развитие кадрового потенциала (переподготовка и повышение квалификации научно-педагогических работников, административно-управленческих работников, инженерного и обслуживающего персонала, мониторинг трудоустройства выпускников), совершенствование системы управления (внедрение современных технологий стратегического менеджмента, менеджмента качества, усиления конкурсных начал в системе отбора и подготовки кадров), что отражает содержательную наполненность основных мероприятий по реализации заявленных в программе развития ЮФУ задач.

Результатом данной оценки можно считать следующие источники материального стимулирования: 50% всех доплат декан получает из «Спонсируемых исследований» и 50% – из «Определяемых фондов».

Данные примеры демонстрируют возможность применения данной матрицы при формировании структуры источников выплат материального стимулирования сотрудникам, что, наряду с определением их объемов, может лежать в основе принципов формирования заработной платы работникам вуза, описание которых представлено ниже. При этом следует отметить, что сумма основного оклада устанавливается в соответствии с положением об оплате труда работников ЮФУ.

Принципы формирования заработной платы сотрудникам, выполняющим организаторскую функцию в качестве основной:

1. Должности заведующего кафедрой и декана факультета входят в штатное расписание ППС.

2. По желанию заведующего кафедрой, его учебная нагрузка составляет не более 400 часов в год.

3. По желанию декана факультета, его учебная нагрузка составляет не более 200 часов в год.

4. Заработная плата зав. кафедрой устанавливается с учетом его квалификационных характеристик и состава кафедры.

Основной оклад (руб/мес)

Штатная численность кафедры

Повыш.

коэфф.

Надбавка за уч.ст. (кн/дн)

ИТОГО

(кн/дн)

12900

до 15 шт.ед.

-

3000/7000

15900/19900

12900

15-30 шт.ед.

10%

3000/7000

17190/21190

12900

более 30 шт.ед.

25%

3000/7000

19125/23125

5. Штатная численность деканата определяется приведенным контингентом обучающихся.

Приведенный контингент обучающихся

Штатных ставок зам. деканов

Штатных ставок специалистов (методистов)

Штатная численность деканата

до 500 чел.

1

1

3

500-1000 чел.

2

2

5

1000-1500 чел.

3

3

7

более 1500 чел.

4

4

9

6. Заработная плата декана факультета устанавливается в размере 14600 руб. в месяц с обязательной стимулирующей надбавкой за ученую степень и приведенный контингент обучающихся.

Основной оклад (руб/мес)

Приведенный контингент обучающихся

Повыш.

коэфф.

Надбавка за уч.ст. (кн/дн)

ИТОГО

(кн/дн)

14600

до 500 чел.

150%

3000/7000

24900/28900

14600

500-1000 чел.

155%

3000/7000

25630/29630

14600

1000-1500 чел.

160%

3000/7000

26360/30360

14600

более 1500 чел.

165%

3000/7000

27090/31090

7. Декану факультета и заведующему кафедрой устанавливается повышающий коэффициент с учетом персонального рейтинга: 25% от общей суммы заработной платы за высокий персональный рейтинг и 10% – за средний.

8. Заведующему кафедрой и декану факультета могут устанавливаться стимулирующие выплаты в соответствии с действующим Положением о порядке установления стимулирующих выплат научно-педагогическим работникам ЮФУ.

Сходные принципы формирования заработной платы с учетом специфики деятельности существуют и у сотрудников, сфокусированных на образовательной деятельности в качестве основной:

1. Должности профессора, доцента, преподавателя, ассистента входят в штатное расписание ППС.

2. Учебная нагрузка профессора кафедры составляет не менее 300 и не более 500 часов в год.

3. Учебная нагрузка доцента кафедры составляет не менее 500 и не более 700 часов в год.

4. Учебная нагрузка преподавателя кафедры составляет не менее 650 и не более 800 часов в год.

5. Учебная нагрузка ассистента кафедры составляет не менее 800 и не более 900 часов в год.

6. Заработная плата профессора кафедры устанавливается в размере 6000 руб. в месяц с обязательной стимулирующей надбавкой за ученую степень, звание и персональный рейтинг.

Основной оклад (руб/мес)

Надбавка за уч.ст. (дн)

Надбавка за уч.звание.

ИТОГО

6000

7000

-

13000

6000

7000

3000

18000

7. Заработная плата доцента устанавливается с учетом его квалификационных характеристик и звания.

Основной оклад (руб/мес)

Надбавка за уч.ст. (кн)

Надбавка за уч. звание

(проф.)

ИТОГО

(степень/звание)

5250

3000

-/3000

8250/11250

8. Заработная плата старшего преподавателя устанавливается с учетом его квалификационных характеристик и персонального рейтинга.

Основной оклад (руб/мес)

Рейтинг

Повыш.

коэфф.

ИТОГО

5200

средний

10%

5520

5200

высокий

25%

6500

9. Заработная плата ассистента устанавливается с учетом его квалификационных характеристик и персонального рейтинга.

Основной оклад (руб/мес)

рейтинг

Повыш.

коэфф.

ИТОГО

5000

средний

10%

5500

5000

высокий

25%

6250

10. Профессору и доценту устанавливается повышающий коэффициент с учетом персонального рейтинга: 25% от основного оклада за высокий персональный рейтинг и 10% – за средний.

11. Сотрудникам, осуществляющим образовательную функцию в качестве основной, могут устанавливаться стимулирующие выплаты в соответствии с действующим Положением о порядке установления стимулирующих выплат научно-педагогическим работникам ЮФУ.

Для сотрудников, занимающихся научной деятельностью в качестве основной, можно предложить следующиепринципы формирования заработной платы:

1. Должности главные и ведущие научные сотрудники, старшие научные сотрудники, научные сотрудники, младшие научные сотрудники входят в штатное расписание ППС.

2. Научная нагрузка главного и ведущего научного сотрудника составляет не менее 300 и не более 500 часов в год.

3. Научная нагрузка старшего научного сотрудника составляет не менее 500 и не более 700 часов в год.

4. Научная нагрузка научного сотрудника составляет не менее 650 и не более 800 часов в год.

5. Научная нагрузка младшего научного сотрудника составляет не менее 800 и не более 900 часов в год.

6. Заработная плата главного и ведущего научного сотрудника устанавливается в размере 6000 руб. в месяц с обязательной стимулирующей надбавкой за ученую степень, звание и персональный рейтинг.

Основной оклад (руб/мес)

Надбавка за уч.ст. (дн)

Надбавка за уч. звание.

ИТОГО

6000

7000

-

13000

6000

7000

3000

18000

7. Заработная плата старшего научного сотрудника устанавливается с учетом его квалификационных характеристик, ученой степени и рейтинга.

Основной оклад (руб/мес)

Надбавка за уч.ст. (кн)

Надбавка за уч. звание

(проф.)

ИТОГО

(степень/звание)

5250

3000

-/3000

8250/11250

8. Заработная плата научного сотрудника устанавливается с учетом его квалификационных характеристик и персонального рейтинга.

Основной оклад (руб/мес)

Рейтинг

Повыш.

коэфф.

ИТОГО

5200

средний

10%

5520

5200

высокий

25%

6500

9. Заработная плата младшего научного сотрудника устанавливается с учетом его квалификационных характеристик и персонального рейтинга.

Основной оклад (руб/мес)

Рейтинг

Повыш.

коэфф.

ИТОГО

5000

средний

10%

5500

5000

высокий

25%

6250

10. Главному, ведущему и старшему научным сотрудникам устанавливаются повышающие коэффициенты с учетом персонального рейтинга: 25% от основного оклада за высокий персональный рейтинг и 10% – за средний.

11. Сотрудникам, осуществляющим научную функцию в качестве основной, могут устанавливаться стимулирующие выплаты в соответствии с действующим Положением о порядке установления стимулирующих выплат научно-педагогическим работникам ЮФУ.

Обобщая вышесказанное, можно отметить, что внедрение данных принципов в систему формирования ФОТ сотрудников ТТИ делает ее прозрачной, способствует ликвидации выявленных ПО и позволяет повышать мотивационно-стимулирующий аспект деятельности, что влечет за собой постановку на первый план человеческого фактора, как основного момента, способствующего усилению конкурентной позиции вуза.

Таким образом, по результатам исследований, проведенных в третьей главе настоящей научной работы, возможны следующие выводы.

1. Анализ современной системы высшего образования позволил сделать вывод о том, что выбор потребителями конкретного вуза как носителя и провайдера образовательных услуг зависит от его статуса, особенностей портфеля ОУ, требований рынка труда, соотношения уровня цены на образовательные услуги к их качеству и эффективности, а также степени соответствия реального выражения ОУ с подкреплением ожиданиям потребителей, выраженной в том числе альтернативными трансакционными издержками потребителей. Данный аспект предопределил необходимость внедрения разработанного механизма стратегического управления конкурентоспособностью вуза за счет совершенствования его деятельности в качестве носителя и провайдера образовательных услуг. В качестве базы для исследования нами был выбран Таганрогский технологический институт Южного федерального университета.

2. Анализ достоинств и недостатков деятельности ТТИ на основе ретроспективной и текущей информации, а также проведенный анализ достижений вуза в соответствии с разработанной методикой позволили выявить ряд проблемных мест в его функционировании, основными из которых явились:

- низкая степень адаптации внутренних переменных организации к экономическому состоянию макросреды;

- недоразвитость и неадекватность между собой и соответствующими элементами внешней среды отдельных значимых компонентов внутрифирменного пространства ТТИ;

- отсутствие в необходимом объеме ресурсной и временной эффективности;

- наличие высокого уровня альтернативных трансакционных издержек;

- назревшая необходимость выхода на новый рынок.

После чего были диагностированы слабые места в проблемных областях деятельности, служащие причиной их возникновения и, как следствие, неэффективности функционирования организации и несовершенной конкурентной позиции в целом.

3. Использование методики оценки эффективности деятельности образовательной организации в качестве носителя и провайдера образовательных услуг в совокупности с элементами распознавания образов и нечеткой логикой позволили нам отнести ТТИ к классу объектов «Хороший вуз – хорошая услуга», что дало возможность определиться с механизмом перевода вуза в класс «Отличный вуз – отличная услуга», служащим источником повышения эффективности его деятельности, т.е. усиления конкурентоспособности.

4. Для выявления эталонного механизма решения проблемы мы обратились к опыту Массачусетского технологического института, как организации удовлетворяющей выделенным нами критериям отбора компании-эталона.

5. Моделирование эталонного механизма с применением gap-анализа позволили нам разработать адаптационные условия внедрения эталона, направленные на адаптацию модели формирования ФОТ и принципов управления основными бизнес-процессами в вузе, затрагивающими образовательную, научную и организационную функции.

6. Реализация данных условий при внедрении эталонного механизма повышения эффективности деятельности служит одним из направлений в комплексе мероприятий по обеспечению конкурентоспособности вуза. В качестве других наиболее важных направлений изменений в совершенствовании стратегии конкурент-менеджмента предложена методика определения конкретной суммы ежемесячных выплат и структуры источников их формирования различным квалификационно-функциональным группам сотрудников ТТИ. Внедрение данных изменений в процесс стратегического управления вузом в области формирования и распределения ФОТ для сотрудников, сфокусированных на выполнении одного вида деятельности, способствует ликвидации выявленных проблемных областей, позволяет совершенствовать систему материального стимулирования работников и, в целом, служит повышению эффективности деятельности и укреплению конкурентной позиции ТТИ ЮФУ.

7. Возможность внедрения разработанного механизма в процесс стратегического управления конкретным вузом позволяют делать вывод о достаточной универсальности разработанной технологии и ее теоретико-практической значимости.

Предыдущая страница | Оглавление | Следующая страница



Защита от автоматического заполнения   Введите символы с картинки*