М.Г. Подопригора
Механизм стратегического управления конкурентоспособностью вуза на рынке образовательных услуг на основе бенчмаркинга и методики распознавания образов
Монография. – Таганрог: Издательство ТТИ ЮФУ, 2011. 216 с.

Глава 1. Концептуальные основания конкурентной стратегии вуза на российском рынке образовательных услуг
 

1.3. Императивы выбора и адаптация инструментов стратегического и тактического управления высшим учебным заведением в системе конкурент-менеджмента

В последние годы появляются новые инструменты управления, которые становятся неотъемлемой частью стратегического и тактического менеджмента организации, занимающейся различными видами деятельности. Основное значение использования инструментария управления заключается в том, что он способствуют реализации целей хозяйствующего субъекта, увеличению его доходов, улучшению качества бизнес-процессов, внедрению инноваций, и в целом, повышению эффективности деятельности и обеспечению конкурентоспособности. Однако успешность использования конкретных инструментов зависит от целого ряда факторов:

- понимания руководством сущности, предназначения, а также возможных проблем при внедрении инструмента;

- способности своевременно оптимальным образом сочетать нужные инструменты;

- умения творчески подходить к процессу адаптации конкретного инструмента, заручившись поддержкой стейкхолдеров [128; 130].

Анализ результатов ежегодных научных исследований, проводимых международной консалтинговой компанией Bain & Company и направленных на изучение и информирование организаций о наиболее распространенных инструментах управления [120; 121; 122; 123; 124; 125; 126; 127; 129], показал следующее.

Самыми востребованными и результативными инструментами, по мнению руководителей организаций различного уровня и занятых в различных сферах деятельности, на протяжении последних 16 лет являются: миссия и видение, бенчмаркинг, стратегическое планирование, управление отношением клиентов, аутсорсинг, оплата по результатам, стратегические альянсы, стратегии роста, реинжиниринг, сегментация, сбалансированная система показателей, тотальное управление качеством, ключевая компетенция. Топ-инструменты управления последних лет представлены на рис. 4.

Рисунок 4 – Сравнительная частота использования инструментов управления

Согласно исследованиям Bain & Company, в течение последних 6 лет из десятки лучших методов постепенно выбывают стратегические альянсы, стратегии роста, тотальное управление качеством, оплата по результатам, а ключевая компетенция и сбалансированная система показателей, напротив, начинают занимать одни из лидерских позиций. В целом, наиболее стабильными инструментами выступают стратегическое планирование, миссия и видение, бенчмаркинг, управление отношением клиентов, аутсорсинг, реинжиниринг и сегментация [125; 126; 129; 130; 131]. Однако степень удовлетворенности данными инструментами различна (рис. 5).

Рисунок 5 – Средняя степень удовлетворенности инструментами управления с 2000 по 2009 гг. (по пятибалльной шкале)

Данный аспект может говорить о неосведомленности руководства о границах возможностей и механизме адаптации конкретного инструмента, неумении сочетать выбранный инструментарий или выборе инструмента, неподходящего под конкретные условия состояния внешней и внутренней среды в рамках организации, занятой определенным видом деятельности.

Решение данных проблем в рамках направленности нашего исследования лежит в области обоснования методики выбора адекватного инструментария управления в организации, занятой в сфере образовательных услуг, с целью повышения ее конкурентоспособности.

Наиболее целесообразной нам представляется следующая методика, представляющая собой выполнение трех последовательных шагов.

Первый шаг представляет собой выявление направленности инструмента на решение задач управления определенного уровня.

В рамках решения данной задачи можно использовать следующую группу инструментов управления: стратегического, тактико-стратегического и тактического уровня. Подобная дифференциация определяется значимостью, возможностью обратимости, уровнем разработки и внедрения, а также ориентацией на поддержку стратегии или одного из тактических вариантов реализации стратегического выбора (рис. 6).

Рисунок 6 – Классификация инструментов управления

После определения группы инструментов конкретного уровня применения, можно перейти ко второму шагу методики, который заключается в выборе оптимального инструментария поддержки и реализации стратегического и тактического управления организацией сферы образовательных услуг.

Данный выбор может базироваться на соотнесении необходимости достижения конкретных стратегических ориентиров с целями и задачами, которые должны быть реализованы на каждом этапе жизненного цикла образовательной организации. В качестве модели ЖЦО целесообразно рассмотреть концепцию И.К. Адизеса, с учетом особенностей жизнедеятельности вузов (приложение 5).

Основным инструментом управления на этапе Ухаживания (в момент планирования открытия нового вуза) являетсявидение (рис.7).

Рисунок 7 – Инструменты управления организацией сферы образовательных услуг, находящейся на этапе Ухаживания

Учредитель (государство или частное лицо) формирует образ желаемого будущего вуза и путей его достижения. В соответствии с этим он либо ищет новые идеи воплощения своей мечты, либо заимствует уже существующие, отлично зарекомендовавшие себя пути достижения намеченной цели в чужом опыте (бенчмаркинг). То есть учредитель пытается всесторонне определить то, чем станет его образовательная организация, какие услуги должна оказывать, на какой сегмент ориентироваться, какие действия необходимо предпринять, чтобы завоевать выделенный сегмент, и какие ресурсы понадобятся для этого (стратегическое планирование).

На этапе Младенчества одним из наиболее важных является применение сегментирования как инструмента управления: образовательная организация четко и наиболее полно определяет целевые группы клиентов, выявляет их потребности с целью создания для них специальных услуг.

В данный период времени также важна становится выработка миссии и видения, которые являются базисом для процесса стратегического планирования вуза и способствуют усилению преданности образовательной организации, созданию единства во взглядах и действиях сотрудников (речь идет не только о ППС, но также об административно-управленческом и вспомогательном персонале), а также пониманию глобальной цели существования.

Основной задачей вуза на данном этапе ЖЦ является его выживание, которое обеспечивается достаточным количеством денежных средств, поэтому здесь особое значение имеет правильное использование руководителемфинансовых инструментов управления, по возможности включенных в систему сбалансированных показателей,позволяющую перевести миссию и видение в количественные измерения и дающую возможность отследить степень достижения менеджментом запланированных результатов [102].

Особую актуальность приобретает не столько государственное финансирование и его рациональное использование (при условии статуса государственного учреждения высшего профессионального образования), сколько занятие предпринимательской деятельностью и оказание платных образовательных услуг населению.

Кроме того, поскольку на этапе Младенчества вуз ориентирован, прежде всего, на оказание образовательных услуг, то руководство может использовать бенчмаркинг с целью поиска лучших технологий, способов предоставления и т.п., используемых другими образовательными организациями.

Иерархия и значимость инструментов, используемых на этапе Младенчества представлена на рис. 8.

Рисунок 8 – Инструменты управления вузом на этапе Младенчества

Этап Давай-Давай выводит на первый план использование видения не только как ориентира развития образовательной организации, но и одновременно ограничителя, позволяющего ей двигаться в нужном направлении, а не распыляться, пытаясь реализовать все возможности, даже сопряженные с риском.

На этом этапе важно не допускать перерасхода денежных средств, вызванного переоценкой вузом своих ресурсов и желанием осуществить сразу несколько новых проектов, прямо или косвенно связанных с образовательными услугами. Данный аспект диктует руководству необходимость использования, во-первых, различных финансовых инструментов управления, во-вторых, системы установления приоритетов проектов/направлений с четким определением затрат (временных, материальных, в том числе и трансакционных) по каждой из представляющихся возможностей, и, в-третьих, аутсорсинга как средства сбережения энергоемких ресурсов в процессе выполнения второстепенных задач.

Оплата по результатам как инструмент управления на этапе Давай-Давай также является востребованной, особенно в условиях коммерческого вуза. При этом вознаграждение всех работников образовательной организации привязывается ко вполне измеряемой и контролируемой основной цели – увеличению сбыта услуг.

Необходимо на данном этапе и использование стратегического планирования, уже не только как средства определения направления и целей развития, путей и границ их достижения, но и как методики выполнения оценки сильных и слабых сторон организации сферы образовательных услуг, идентификации альтернативных стратегий, программы реализации выбранной стратегии.

Иерархия инструментов этапа Давай-Давай представлена на рис. 9.

Рисунок 9 – Инструменты управления вузом на этапе Давай-Давай

С приходом этапа Юности вуз при необходимости вырабатывает для себя новое, более профессиональное видение, базирующееся на его стратегии и плане [1, C.229]. Именно сейчас видение становится отражением реальной и потенциальной ситуации внутренней и внешней среды функционирования и испытывает взаимовлияние с выработкой и выполнением общеорганизационной стратегии.

Организация формулирует миссию, отражающую направление ее движения. Миссия должна быть принята всеми работниками с целью сплочения коллектива для достижения общей цели деятельности – предоставление качественных конкурентоспособных образовательных услуг. После этого можно проводить реструктуризацию – совершенствовать (или даже создавать) организационную структуру и систему делегирования полномочий, которые в необходимом качественном и количественном составе практически отсутствовали ранее.

На этапе Юности руководство вуза может и должно использовать стратегическое планирование, бенчмаркинг и различные финансовые инструменты управления с целью обеспечения целенаправленного и планомерного развития образовательной организации (рис. 10).

Рисунок 10 – Инструменты управления организацией, занятой в сфере образовательных услуг, находящейся на этапе Юности

Этап Расцвета характеризуется возможностью/необходимостью применения множества разнообразных инструментов управления (рис. 11). Особый интерес представляет анализ возможностей смены рыночных тенденций. Вуз устойчиво процветает, он сфокусирован на удовлетворении потребностей (в том числе и потенциальных) потребителей и способен распознать «ранние сигналы возможной смены рыночных тенденций и новые технологии, которые могут перевернуть рыночную ситуацию» [102; 123]. Данный инструмент приобретает особую актуальность, т.к. именно на этапе Расцвета организация должна принять меры для устранения причин своего возможного упадка, устойчивого падения спроса на свои образовательные услуги. Этого можно добиться, давая жизнь новой ветви жизненного цикла инновационной образовательной услуги, завоевывая другие рынки, создавая новые подразделения/филиалы и т.д.

Рисунок 11 – Инструменты управления вузом на этапе Расцвета

Очень часто на этапе Заката, поскольку образовательная организация стабильно функционирует, устойчиво приносит прибыль и не имеет видимых проблем, руководство стремится идти по проторенной дорожке, используя инструменты, хорошо зарекомендовавшие себя на предыдущих этапах. Это отчасти хорошая практика. На данном этапе необходимо применять стратегическое и сценарное планирование, бенчмаркинг, финансовые инструменты, проводить анализ возможностей смены профиля деятельности. Однако нужно помнить, что начинается конец функционирования вуза. Поэтому особенно важными являются инструменты, позволяющие замедлить процесс его старения. Выбор конкретного инструмента зависит от определенного фактора утраты предпринимательского духа организации, являющегося, согласно методологии И. Адизеса [1], причиной ее старения.

К такого рода факторам И. Адизес относит: ментальный возраст руководителя, воспринимаемую относительную долю рынка, стиль руководства, функциональность организационной структуры [1, С.257-296].

Так, если причиной снижения предпринимательского духа в вузе является воспринимаемая относительная доля рынка, то это говорит о необходимости переопределения миссии, и, как следствие, переопределения своего рыночного пространства и проведения нового сегментирования. Если же причиной оказывается функциональность организационной структуры, то необходима реструктуризация – децентрализация с целью образования новых центров прибыли и правильного распределения работников [1, C.328-330].

Иерархический набор базовых инструментов, применяемых на этапе Заката, представлен на рис. 12.

Рисунок 12 – Инструменты управления образовательной организацией на этапе Заката

На этапе Аристократизма особенно важными инструментами управления являются миссия и видение, стратегическое планирование и бенчмаркинг. Переопределение и осознание миссии и видения позволит организации выявить новые благоприятные возможности, потребности, которые не используются и не удовлетворяются в данный момент времени, но способствуют избавлению от патологических проблем и реанимируют спрос на услуги вуза. Бенчмаркинг может помочь избежать застоя, минимизировать риски, отслеживать лучший опыт с последующим его внедрением для повышения эффективности деятельности образовательной организации и стимулирования развития. Стратегическое планирование же позволит оптимизировать перечисленные выше процессы и интегрировать их в рамках выполнения общей стратегии вуза.

Кроме того, на этапе Аристократизма также важен постоянный анализ возможностей смены профиля деятельности.

Однако следует помнить, что подобные изменения требуют отказа от ритуального управления и деятельности по удобному шаблону, поэтому на первый план выходит умение руководства объединить и всячески стимулировать работников с предпринимательским талантом. Именно команда таких людей способна обеспечить поддержку и успешное использование указанных методов с целью оздоровления вуза на этапе Аристократизма.

Иерархия инструментов, применяемых в пору вступления образовательной организацией на этап Аристократизма, представлена на рис. 13.

Рисунок 13 – Инструменты управления вузом на этапе Аристократизма

Этап Салем-Сити так же, как и этап Младенчества, ориентирован на выживание образовательной организации, и поэтому требует от нее умения использовать финансовые инструменты. Здесь особенно важно тщательно контролировать движение денежных потоков, регулярно проводить учет издержек с целью определения причин утечек прибыли и т.д. Процессно-ориентированное управление может явиться единственно верным на данном этапе, т.к. позволяет точнее «распределять издержки и принимать более верные решения» [102; 123].

Также на этапе Салем-Сити основатель должен принять решение о продаже или перефункционировании неприбыльных подразделений и, возможно, сокращении с целью обеспечения выживания вуза.

Лучшие способы использования финансовых инструментов, сокращения организации и управления в ней на этом этапе можно получить при помощи внедрения технологии бенчмаркинга (рис. 14).

Рисунок 14 – Инструменты управления организацией сферы образовательных услуг на этапе Салем-Сити

Очень сложным представляется выявление инструментов управления вузом на этапе Бюрократизма, так как необходима коренная перестройка всего процесса жизнедеятельности в условиях искусственного поддержания жизни третьей стороной – чаще всего государством.

Универсальным инструментом остается бенчмаркинг. Наряду со своей основной задачей – внедрением лучшего опыта, который очень необходим «закостенелой» образовательной организации, использование бенчмаркинга позволяет стимулировать предпринимательский потенциал работников. А это, в свою очередь, позволяет поддерживать ее жизнеспособность изнутри и выводить из «старческого» предсмертного состояния.

Оплата по результатам представляется единственно верным способом стимулирования деятельности различных групп служащих, уже привыкших создавать лишь видимость работы. Результат должен стать критерием оценки работников, в том числе и руководящего звена, и побудителем возвращения функциональности организации на рынке образовательных услуг.

Основной иерархически построенный набор инструментов управления на этапе Бюрократизма представлен на рис. 15.

Рисунок 15 – Инструменты управления вузом на этапе Бюрократизма

Таким образом, императив выбора инструментария менеджмента обусловлен соотнесением функциональных возможностей конкретных инструментов управления с потребностями и задачами каждого этапа жизненного цикла высшего учебного заведения.

Определив наиболее оптимальный набор инструментов управления организацией сферы образовательных услуг, целесообразно перейти к заключительному шагу предлагаемой методики, который заключается в исследовании возможностей и недостатков использования конкретных инструментов применительно к определенному вузу.

Этот этап связан с аналитическим исследованием информации не только об инструменте, но и о позиции самой организации, оценкой ее эффективности как производителя образовательных услуг. Данное исследование может быть реализовано собственными силами или посредством деятельности специалистов извне.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что с целью поддержания конкурентоспособности вуза образовательное учреждение должно уделять должное внимание процессу управления им. Для этого каждый этап жизненного цикла вуза должен иметь свой набор инструментов управления, учитывающий потребности и возможности определенного периода функционирования провайдера образовательных услуг.

Согласно нашему исследованию, универсальными инструментами, имеющими возможность быть используемыми практически на всем протяжении ЖЦ, являются бенчмаркинг, стратегическое планирование и миссия и видение. Данные инструменты приспосабливаются к специфике каждого этапа и позволяют оперативно достигать целей функционирования, способствуя усилению конкурентоспособности предоставляемых услуг и организации в целом.

Однако, если Миссия и Видение позволяют лишь выбрать ориентир деятельности вуза, без составления четкого плана путей его достижения, а Стратегическое планирование оказывается рискованным при выборе неверной цели или размытости описания способов ее достижения и определения результативности конкретных шагов, то Бенчмаркингпомогает конкретизировать базу для дальнейшего построения плана и соотносить конкретные результаты с определенным набором действий. Кроме того, бенчмаркинг способствует выбору четкого ориентира деятельности в сфере образовательных услуг и служит мощным средством, обеспечивающим понимание сильных и слабых сторон вуза путем постоянного сравнения с лучшим опытом, стимулирующим к непрерывному совершенствованию, дающим стратегическое преимущество и повышающим конкурентоспособность. Данные аспекты определяют выбор в нашем исследовании Бенчмаркинга в качестве основного инструмента совершенствования функционирования организации в сфере образовательных услуг с целью обеспечения ее конкурентоспособности.

Таким образом, по результатам проведенных в главе исследований возможны следующие выводы.

Современный рынок образовательных услуг характеризуется максимизацией необратимых интеграционных процессов, что диктует острую необходимость адаптации и внедрения иных механизмов и принципов функционирования высшего образования в России, ориентированных, в первую очередь, на усиление и стабилизацию позиций национальных вузов в мировом сообществе. Данные аспекты ставят во главу угла проблему управления конкурентоспособностью отечественных высших учебных заведений.

Однако в условиях глобализации и перехода к «экономике знаний» традиционный механизм управления конкурентоспособностью организаций, ориентированный на усиление и использование конкурентных преимуществ в борьбе с другими субъектами внутри одной отрасли, имеет ряд недостатков. В числе подобных недостатков можно назвать, например, невозможность формирования привлекательности отрасли в ряду других, отсутствие уверенности в достаточности распределенных между отраслями ресурсов, устойчивость положения только в краткосрочной перспективе. Устранению данных проблем, на наш взгляд, будет способствовать интеграция стратегии конкурентоспособности и так называемой стратегии внеконкурентоспособности. Это позволит сосредоточиться на достижении эффективности функционирования и стабильности развития вуза не столько путем усиления конкурентных преимуществ, сколько благодаря активации собственного потенциала, инновационных и воспроизводственных процессов, вызванных необходимостью в адаптации к изменениям потребностей среды функционирования, а также разумного сочетания соперничества и сотрудничества между субъектами рынка.

Сказанное выше означает, что обеспечение конкурентоспособности вуза на современном рынке образовательных услуг, равно как и эффективность его функционирования в долгосрочной перспективе, будут зависеть от формирования правильной стратегии деятельности, что становится возможным при соблюдении ряда условий:

1) использование в процессе управления высшим учебным заведением современного инструментария менеджмента. Следует отметить, что в процессе исследования были выявлены наиболее универсальные инструменты, сопоставление и анализ которых позволили выделить бенчмаркинг как максимально полно отвечающий концепции интеграции конкурентоспособности и внеконкурентоспособности вуза;

2) осуществление постоянного мониторинга эффективности функционирования высшего учебного заведения как основного носителя образовательных услуг, обеспечивающего оптимальность их выражения на всех трех уровнях (см. табл.1). Удовлетворению данного условия будет способствовать разработка соответствующей методики оценки;

3) создание и внедрение в деятельность высшего учебного заведения механизма управления конкурентоспособностью вуза путем стимулирования и развития основных конкурентных преимуществ;

4) внесение необходимых корректировок в стратегию и принципы функционирования вуза в соответствии с изменениями внешней и внутренней среды.

Возможность обеспечения данных условий предопределяет дальнейшую направленность нашего исследования.

Предыдущая страница | Оглавление | Следующая страница



Защита от автоматического заполнения   Введите символы с картинки*