«Управление и Оптимизация Производственного Предприятия»
|
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Организационная структура предприятий Тема 3. Формирование структуры управления предприятием 3.2. Разработка механизма управления в новой организационной структуре. Если раньше система ответственности концентрировалась в центре, теперь ее необходимо децентрализовать - в той самой пропорции, в какой подразделения расширили свои функции. ! Установите степень ответственности бизнес-единиц в соответствии со степенью их свободы в принятии решений. Прежде, чем устанавливать критерии оценки эффективности бизнес-единицы, определите ее полномочия (функции), то есть область, в рамках которой она может принимать самостоятельные решения
Для различных подразделений одной компании выбираются различные критерии оценки эффективности их работы. Выбор критериев зависит от того, что находится в компетенции этих подразделений и за достижение каких показателей они могут нести ответственность. В соответствии с тем, какой критерий оценки эффективности прежде всего применяется к подразделению, оно может быть определено как центр доходов, центр затрат, центр прибыли (или профит-центр) или как центр инвестиций (см.рис. 31). Каждый термин означает, что подразделение в первую очередь отвечает соответственно за получение максимального дохода (выручки), за контролирование затрат, за увеличение нормы прибыли или за рентабельность инвестиций. Обычно помимо основного критерия к подразделению применяются также и дополнительные критерии оценки его эффективности. Решая, каким должен быть основной критерий оценки эффективности деятельности подразделения, важно прежде всего определить, за какие виды деятельности и соответственно их результаты подразделение может нести ответственность. В целом эффективность работы большинства бизнес-единиц так или иначе оценивается по рентабельности их инвестиций. Большинство подразделений совместного использования являются центрами затрат, и критерием оценки является то, насколько их работа соответствует заранее установленным целевым показателям по затратам, качеству и надежности поставок. Редко какое-либо подразделение, кроме отдела продаж, оценивается исключительно по тому, насколько увеличивается объем доходов (выручки) или прибыли, поскольку эти критерии могут привести к таким решениям руководителей, как продление сроков кредита или дополнительное увеличение товарно-материальных запасов, что увеличивает норму прибыли за счет снижения рентабельности инвестиций. Очевидно, что подобные решения не в интересах акционеров. В максимально возможной мере все критерии, применяемые для оценки эффективности, должны работать на принятие управленческих решений в интересах акционеров.
В самом общем значении термин центр прибыли применяется и для обозначения центров инвестиций. Сюда относятся бизнес-единицы, эффективность деятельности руководителей которых оценивается по уровню получаемой ими прибыли, но в расходную часть отчета о прибыли и убытках которых включается ставка стоимости капитала, своего рода цена за пользование капиталом компании, что обеспечивает адекватную рентабельность инвестиций и гарантирует, что та "прибыль", которая используется в качестве критерия оценки эффективности работы руководителя такого подразделения, в действительности является дополнительной прибылью сверх минимального уровня рентабельности инвестиций, установленного для данного предприятия. Есть резон некоторые подразделения оценивать не в денежных, а натуральных измерителях. В большинстве случаев это привело бы к "дармовой" реализации. Но есть такие виды деятельности, производственные процессы которых требуют огромных изначальных капитальных вложений и для которых загрузка мощностей - основной фактор, определяющий прибыльность. Если увеличение загрузки производственных мощностей на 1-2 % может привести к снижению стоимости реализованной продукции на 5-10 %, то бывает и так, что выгодным оказывается использовать критерии оценки эффективности работы продавцов, в основе которых лежит объем в штуках. Разумеется, отдел сбыта должен стремиться назначать каждому из покупателей как можно более высокие цены, но в некоторых ситуациях будет иметь смысл соглашаться на заказ и просто потому, что дополнительный объем производства снизит удельные затраты по всем остальным заказам.
Отделы сбыта и маркетинга будут вместе разрабатывать стратегию ценообразования для различных рынков с учетом вероятных объемов продаж при различных ценах и давать прогноз продаж в штуках и в деньгах.
! Разработайте общие принципы отношений между подразделениями
Рис. 32. Наличие контрактных взаимоотнотношений между различными структурными элементами компании.
Если такие недостатки имеются, то Совет директоров решит закрыть общие службы (если только общие службы не играют жизненно важную роль в компании и не могут быть переданы предприятиям со стороны, например секретные инженерные работы). Обычно такие службы закрываются или продаются, и таким образом управление подразделениями является инструментом оптимизации издержек производства. Подразделения окажут давление на Совет директоров, если они найдут конкурентные предложения на стороне, и тогда совет закроет какую-нибудь службу, учитывая социальные последствия. Таким образом, система свободного предпринимательства характерна для взаимоотношений не только между компаниями, но также и внутри самой компании. Внутри своего подразделения менеджер должен также осуществлять делегирование полномочий или децентрализацию работ и вступать в контрактные отношения с людьми, которые находятся в его подчинении. Такой процесс должен развиваться и дальше по мере движения к потребителю. В данном случае не возникает многоуровневой системы управления, поскольку децентрализация управления и делегирование полномочий порождают независимые задачи, которые расширяют норму управляемости и улучшают структуру организации. Таким образом, ясно, к чему стремятся многие компании: к достижению плоской структуры организации. децентрализация управления и делегирование полномочий только тогда могут быть достигнуты, когда поставлены комплексные задачи. Безусловно, кроме чисто денежных критериев, в оценке работы подразделений надо применять и неденежные. От того, насколько широко эти последние применяются, зависит так называемая корпоративная культура - неформальные связи внутри организации, позволяющие сохранить ее единство даже при формально высоком уровне децентрализации (высокой коммерциализации внутрифирменных связей). ! Разработайте систему критериев оценки качественной стороны работы бизнес-единиц
Нефинансовые цели должны быть у каждого подразделения, и цели эти должны устанавливаться в зависимости от того, с каким другим подразделением оно взаимодействует, какие обслуживает бизнес-единицы, а также в зависимости от того, каковы стратегические планы корпорации на будущее. Рассмотрим систему нефинансовых критериев деятельности подразделений, разработанную в АО "Дормаш".
Табл. 5. Нефинансовые критерии оценки эффективности деятельности. Как видно из таблицы, большая часть нефинансовых критериев деятельности бизнес-единиц стимулирует процессы долгосрочного (подготовка кадров, улучшение качества и технологий за счет инноваций) развития бизнес-единиц. А поскольку значительную часть этих вопросов курирует корпоративный центр, это спосбоствует укреплению внутрифирменных связей. Впрочем, принципиально вопрос о поддержании единства децентрализованной структуры должен решаться на уровне интереса руководителей подразделений. Здесь необходимо решить противоречивую задачу. Необходимо тщательно продумать вопрос о возможных приоритетах в планировании производства бизнес-единицами. Если рыночные цены промежуточной продукции выше внутренних, у промежуточных бизнес-единиц должен быть дополнительный - и более мощный, чем рыночный - стимул для сохранения необходимого конечным единицам объема поставок по внутренней кооперации (см. также тему 2). Это требует создания соответствующей системы заинтересованности у руководителей бизнес-единиц. !Создайте систему материального стимулирования руководителей бизнес-единииц
Вопросам стимулирования и развития руководителей необходимо уделить много внимания. Основное здесь - система материального поощрения. До сих пор премии могли реально не зависеть от эффективности работы конкретного человека, а потому стимулирующей роли они не играли. Надо ввести систему материального стимулирования, которая выполняла бы следующие цели:
Руководители подразделений и основные должностные лица в корпоративном центре должны получать ставку заработной платы и премию в зависимости от эффективности работы каждого из них. И общая сумма оплаты труда у руководителей одного и того же уровня совсем не должна быть одинаковой. Уровень оклада должен зависеть от:
На оклад может влиять и рыночный спрос на специалистов, обладающих теми навыками, которые для данной должности требуются. Окончательное решение, какие ставки будут назначены каждому из директоров бизнес-единиц, должен принять директор предприятия. Целевые показатели, критерии оценки и механизмы поощрения каждого руководителя должны быть известны ему заранее, чтобы каждый знал, на какую премию при каких результатах он может рассчитывать. Размер премий должен быть привязан к выполнению как финансовых, так и нефинансовых задач. Размер премии должен зависеть от показателей по доле рынка, качеству, повышению квалификации подчиненных, а не только от достижения финансовых целей по рентабельности инвестиций, норме прибыли, затратам и объемам. Заинтересованности руководителей бизнес-единиц можно добиться, премируя их акциями компании. Если в процессе хозяйственной деятельности бизнес-единицы увеличивается рыночная стоимость предприятия в целом - это верный признак правильности стимула к взаимному сотрудничеству для руководителей бизнес-единиц. Поощрять таким образом можно и нужно любые формы обмена деятельностью (внутренняя кооперация, организация учебных программ, передача опыта, совместная разработка проектов и др.) внутри корпорации. Кроме того, можно обусловить получение акций обязательством не увольняться из компании. Однако, пожалуй, одного интереса руководителей в сохранении общего предприятия с одновременным повышением эффективного работы каждого его звена, будет мало. Необходим интерес коллективов подчиненных им сотрудников. ! Проследите, чтобы система материального стимулирования была сквозной
Руководители предприятия и бизнес-единиц должны позаботиться о том, чтобы преобразования "доходили до самого нижнего уровня". Рассмотрим, как этого добились на АО "Дормаш".
После того как были подведены итоги работы за полугодие, руководители бизнес-единиц и подразделений совместного использования были приятно удивлены размером премий, которые были назначены им в зависимости от достигнутых результатов. Некоторые из их просили помочь им также разработать схемы премирования руководителей внутри подразделений и торговых представителей. Через некоторое время было решено, что для руководителей вплоть до уровня мастеров, старших технологов и начальников административных групп должны быть подготовлены такие системы материального стимулирования, чтобы вознаграждение этих людей напрямую зависело от степени достижения их подчиненными соответствующих целевых показателей. Для производственных рабочих, оплата труда которых всегда включала премию, следовало определить новые целевые показатели, первую очередь по качеству продукции и своевременности выполнения заказов, а не по объемам производства. Для торговых представителей нужно было установить комиссионные, размер которых будет зависеть от объемов продаж, достижения нужных пропорций ассортимента, а также от цен (табл.6).
Табл. 6. Критерии оценки качества работы некоторых групп работников. Окончательная проверка на прочность новой структуры предприятия произойдет в практической его деятельности. Для того, чтобы эту деятельность осуществлять, по-прежнему нужно бизнес-планирование. Однако теперь механизм и процедуры его должны учитывать новую расстановку сил. И именно в процессе планирования наступит предварительное согласование намерений нескольких самостоятельных, но связанных общей структурой подразделений. Наконец, когда вся "идеология" преобразования структуры управления сформирована, необходимо перевести разговор о них в русло практических мероприятий. Первым из них должно быть учреждение структуры, которая занялась бы реализацией плана преобразований. ! Сформируйте руководящий комитет по реструктуризации предприятия Практическая реализация задуманных структурных преобразований требует времени и подготовительной работы. Для ее проведения необходимо создать комитет, который бы занимался всеми вопросами, связанными с реструктуризацией. Пример 49. Завод "Дормаш"
Вторая проблема - кадровое обеспечение реструктуризации. Как показывает опыт проведения организационных преобразований в западных компаниях, наиболее трудная проблема - освоение новых функций работниками, ранее их не выполнявших. ! Организуйте подробные семинары по подготовке руководителей и сотрудников Поэтому требуется проведение семинаров по решению проблем в различных функциональных областях с участием преподавателей вузов, представителей предприятий, которые раньше прошли реструктуризацию, консалтинговых фирм, имитационных занятий по апробации новых процедур внутреннего ценообразования, учета, финансового контроля.
Большинство записей велось буквально вручную. И хотя пока система работала, процесс был очень медленным. С учетом того центрального значения, которое теперь должно было придаваться финансовым результатам, стало очевидным, что для руководителей корпоративного уровня для нужд бизнес-единиц потребуются точные финансовые данные, причем в гораздо более быстрые сроки. Дирекция поддержала стремление главного бухгалтера найти соответствующие бухгалтерские компьютерные программы, купить компьютеры и организовать обучение бухгалтеров "Дормаша". Экономистам "Дормаша" также требовалась подготовка. Им предстояло выполнять новые функции финансового контроля, то есть играть центральную роль, предполагавшую не только умение разбираться в отчетности, но и осуществление контроля за ее ведением, моделирование будущей финансовой отчетности для бизнес-единиц в соответствии с прогнозами, а также наблюдение за соблюдением сотрудниками и руководителями этических принципов, связанных с работой с финансовой документацией. Во время перехода от старой организации к новой неизбежен период, когда старая структура уже не функционирует, а новая еще не достроена. В течение этого периода могло возникнуть множество недоразумений и неувязок. Чтобы свести подобные неприятности к минимуму, необходимо назначить временный комитет по управлению предприятием. ! Создайте временный комитет управляющих, который помог бы смягчить переход от старой организационной структуры к новой В комитет могут, помимо центрального руководства, войти директора бизнес-единиц, руководители подразделений совместного использования и административных служб. Деятельность комитета должна состоять в увязке текущих целей деятельности предприятия и задач, возникших в связи с реструктуризацией. Увязка эта происходит посредством составления плана текущей деятельности и периодического контроля его исполнения и корректировки процесса. ! Разработайте подробный план реализации программы преобразований и регулярно сопоставляйте достигнутые результаты с запланированными Вопрос о сроках в таких делах - очень непрост. Западные компании, занятые диверсификацией своей деятельности и подстройкой под эту диверсификацию структуры управления, тратя годы. Но их реструктуризация - дело более тонкое, чем давно назревшие и очевидные преобразования на российских предприятия, не требующие отлагательств. Рассмотрим, какой план реструктуризации был у "Дормаша".
На первом этапе подразумевалась подготовка основы для новой организации (8 мес.), которая включала в себе следующие меры: - разьяснить сущность преобразований руководителям низшего звена и рабочим "Дормаша":
Выработать процедуры предоставления кредитов бизнес-единицам. Принять решение по ассигнованию средств на накладные расходы корпоративного центра. Разработать инвестиционную политику. Второй этап предусматривал создание новой организации (5 мес.) и включал следующие мероприятия:
Третий этап предусматривал начало функционирования новой организации (7 мес.) и включал следующие этапы:
Обратите внимание, что первый этап включает те мероприятия, которые мы подробно рассматривали в данной и предыдущих темах. Второй и третий этапы - практическая отработка процесса внутрифирменного планирования в новой организационной структуре, о котором мы говорили менее подробно, но который, безусловно, заслуживает особого внимания и специального изучения. После определения сроков необходимо, как обычно, распределить работу между исполнителями и назначить ответственных.
Задания, сфрормулированные в плане, должны быть детализированы в планах-приложениях: за каждое задание должен быть назначен ответственный и установлены сроки выполнения. Наиболее болезненной проблемой реструктуризации является практически неизбежное сокращение штата работников. Поэтому последний раздел данной темы мы посвятим этой проблеме. |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
