Д.Г. Коноков, К.Л. Рожков
Организационная структура предприятий
Тема 3. Формирование структуры управления предприятием
 

3.1. Обоснование вида организационной структуры управления

Начать проектирование новой структуры предприятия необходимо с содержательного анализа старой. Предварительно вооружимся инструментами такого анализа: рассмотрим наиболее типичные разновидности организационного устройства предприятия.

! Определите принципы организации, подходящие для Вашего предприятия

? Должно ли что-то измениться в механизме управления Вашим предприятием после преобразования его хозяйственной структуры? Каким образом могут быть распределены функции между сотрудниками и как затем осуществлять координацию их работы?

Распределение работ создает некоторые преимущества, если люди одной и той же профессии или выполняющие одну и ту же функцию могут быть собраны вместе. Это и называется функциональной организацией. Задачи в ней распределяются в соответствии с профессиональной квалификацией. Люди одной специальности сосредоточиваются в отделах, возглавляемых руководителями отделов. Именно такая организационная структура была введена в начале ХХ века как реакция на растущие размеры компаний и усложнение их функций.

Обычно компания с такой организационной структурой имеет следующие отделы:
- маркетинга,
- сбыта,
- разработок (говоря современным языком - инновационный),
- производственный и
- отдел закупок.

Ее аппарат управления состоит из таких отделов:
- финансового,
- административного,
- отдела кадров и
- связей с общественностью.

Иногда может быть выделен самостоятельный конструкторский отдел, который также как и отдел разработок может быть исследовательским. Внутри отделов возможно дальнейшее разделение обязанностей: в соответствии с более дробной специализацией, продуктово-рыночной комбинацией (ПРК) или региональной деятельностью. Что касается последнего варианта, то отдел сбыта, например, в таком случае распадается на национальные сбытовые компании. Отдел сбыта может быть разделен в соответствии с ПРК, если в компании существуют подразделения, выпускающие продукцию как для широкого крута потребителей (например, на фирме, занятой производством пищевых продуктов, могут быть созданы отдельные сбытовые отделы, обслуживающие больницы, гостиницы и др., т.е. выполняющие роль оптовых поставщиков продуктов питания), так и рассчитанную на небольшой круг потребителей.

Функциональная организация обладает следующими преимуществами:
- можно достичь высокого уровня специализации;
- можно управлять и осуществлять контроль за каждым видом деятельности;
- относительно легче оптимизировать штат функциональных отделов;
- относительно просто осуществлять инновации.

Но существуют также и недостатки:
- относительно затруднено осуществление координации различных видов деятельности, необходимую для проведения общей продуктовой или региональной политики; к тому же такая координация требует много времени;
- достаточно тяжело проводить изменения в процессе производства или в самом продукте, чем изменения внутри функциональных отделов;
- соотношение между качеством выполнения функции и прибылью не может определяться однозначно;
- могут возникнуть различия во мнениях должностных лиц как в отношении обязанностей, так и в отношении продуктовой и региональной политики. В принципе карьера менеджеров связана с их работой в функциональных организациях, поэтому у них отсутствует общий опыт управления, что особенно проявляется в тех случаях, когда их приглашают на более высокие должности.

Противоположной функциональной организации является организация с системой подразделений. Она упорядочена не в соответствии с логикой внутренней специализации компании, а в соответствии с логикой рынка. Целью такой организации является непосредственная связь с рынками с тем, чтобы служащие могли концентрироваться только на своих клиентах. Функциональные организации можно охарактеризовать как организации, ведомые предложением, а организации с системой предпринимательских единиц - как организации, ведомые спросом.

Организация с системой подразделений (иногда они называются стратегическими предпринимательским единицами (бизнес-единицами) может иметь или продуктовую, или рыночную ориентацию. Если она является чисто продуктовой организацией, то ее подразделения составлены по продуктовому признаку, каждое из которых отвечает за определенную группу продуктов безотносительно к рынку, на котором эти продукты продаются. В рыночной организации подразделения ориентированы на рынок (например потребительский, промышленный), т. е. в сферу их деятельности включены все продукты, предназначенные для специфических групп потребителей.

Преимущества организации с системой подразделений:
- улучшение качества принимаемых решений и сокращение времени этого процесса;
- высшее руководство освобождается от повседневной рутинной работы и имеет больший простор для решения стратегических задач;
- появление уникального средства для подготовки управленческого персонала, которое может способствовать развитию преемственности на высшем уровне;
- появление более четкого представления об уровне прибыли и результатах деятельности фирмы;
- экономический рост путем "расщепления". Маленькие "организмы" имеют большую степень соприкосновения с рынком, подобно тому как совокупная поверхность множества маленьких капель больше, чем несколько больших.

Недостатки системы подразделений:
- потребность в дополнительной координации работы подразделений, связующей их в одно целое;
- может быть снижена эффективность некоторых видов деятельности;
- может быть потерян эффект связи внутри компании, позволяющий ей, собрав все ресурсы, противостоять внешней среде;
- дистанция между центральным аппаратом и оперативными отделами корпорации может увеличиться;
- существует опасность того, что краткосрочные интересы подразделений могут взять верх над долгосрочными. Конечно, это может иметь место, если используются система периодического принуждения к работе и система вознаграждения менеджеров, прямо зависящая от высокой прибыли подразделений. Точно так же можно утверждать, что концентрация на краткосрочных интересах могла бы помешать внедрению инноваций. Основания для такого утверждения довольно ограничены, хотя опыт показывает, что объединение технологических и коммерческих функций в подразделении оказывает значительное стимулирующее влияние на внедрение инноваций.

Разновидностью организации с подразделениями являются многорегиональные организации. Структура их такова, что руководство осуществляет прямой контроль над подразделениями. А подразделение (национальное отделение) несет ответственность за прибыль в регионе, стране или группе стран и обычно слабо связано с другими подразделениями.

В многорегиональной организации существует возможность выбора: или дальнейшее разделение по регионам, или развитие организации с продуктовыми или рыночными подразделениями. Преимущества многорегиональной организации:
- можно координировать все виды региональной деятельности;
- компания приобретает "национальную" (близкую к психологии потребителей) окраску
- существуют оптимальные условия для проведения валютной политики
- облегчается использование в своих целях изменений, происходящих на местном рынке.

Недостатки многорегиональной организации:
- возможно дублирование деятельности, связанной с разработками или другими видами работ, а также недоиспользование мощностей;
- довольно трудно достичь продуктовой координации на мировом уровне. Это может привести к некоторым сбоям в работе: в одной стране качество продукции может быть высоким, а в другой значительно ниже;
- многорегиональные организации стремятся расширить масштабы своей деятельности и стать полностью независимыми структурами, которыми очень трудно управлять из центра.

Матричная организация занимает промежуточное положение между двумя базовыми типами организаций. Данная структура характеризуется работой на двух руководителей, один из которых говорит, что следует делать, а другой - как. Фактически в матричной организации отсутствует выбор в пользу одного из двух указанных выше типов организаций. Каждый работник принадлежит, например, как функциональной, так и продуктовой организации. При такой системе могут возникать недоразумения, обусловленные тем, что желания боссов могут не совпадать. Могут быть и некоторые задержки в работе, если возникнет необходимость в обсуждении приоритетов. Именно так происходило в случае с многоразмерными матричными организациями. Однако существуют примеры, свидетельствующие о высокой корпоративной культуре в матричной организации, где достигаются удовлетворительные результаты.

Некоторые классификации выделяют ряд организационных форм, в том числе и так называемую организацию "без структуры". Такую форму можно встретить в небольших компаниях, которые только начали осуществлять свои операции. В них предприниматель непосредственно руководит всеми видами деятельности. Структура компании только начинает складываться, когда ее штат достигает 15 человек. Такая форма встречается в организациях, представляющих определенные группы профессий: адвокатов, бухгалтеров, инженеров-консультантов и т. д.
Теперь от абстрактных вариантов обратимся к структуре управления конкретных предприятий.

!Нарисуйте исходную организационную структуру (структуру управления и ее связи с хозяйственной структурой) Вашего предприятия

Пример 32. Завод "Дормаш"

Пример 32. Завод Дормаш
Пример 32. Завод "Дормаш"

Примечание.
Организационные структуры Рефтинской ГРЭС и Ярцевсого завода "Двигатель" мы здесь не рассматриваем, поскольку они подлежат простому разделению в соответствии с необходимостью вычленения отдельных производств и видов деятельности (см. раздел 3).

Рассматривая предложенную схему, можно:
1. Классифицировать исходную организационную структуру как функциональную.
2. Преимущества этого вида организации для предприятия оказались в той или иной мере исчерпанными, поскольку обнаружилось, что сосредоточение производственных и управленческих ресурсов на узком виде деятельности неэффективно в связи с обостренной конкуренцией и сокращающимся платежеспособным спросом на рынке сбыта.
3. Необходимо перестроить структуру управления в соответствии с изменениями в хозяйственной структуре, направление и форма которых были определены выше. Это означает, что должен произойти переход от функциональной структуры к какому-либо варианту децентрализованной структуры. Процесс перехода должен начаться с комбинации продуктов и рынков, с которыми (на которых) работает фирма и на которых должны сосредоточиться ее обновленные подразделения.

! Распределите хозяйственную деятельность по подразделениям

? Какие продукты и на каких рынках станут предметом ответственности подразделений реорганизованного предприятия ?

В любом случае прежде чем выбрать форму организации с независимыми хозяйственными единицами, следует определить сферу деятельности каждого подразделения, чтобы не допустить различного рода дублирования.

Традиционный способ сегментации бизнеса начинается с перечисления продуктов и рынков. Путем их сочетания получают sизвестную продуктово-рыночную матрицу, а точка их пересечения соответствует необходимой продуктово-рыночной комбинации. Обычно возникает слишком много продуктово-рыночных комбинаций, поэтому в предпринимательских подразделениях их следует объединять. Таким образом, стандартный рецепт сегментации бизнеса следующий.
Для сегментации и классификации бизнеса необходимо:
- сначала выделить критерии классификации продукции, например назначение продукта, продуктовая форма, технология производства и т.д.;
- затем определить продуктовые формы в соответствии с этими критериями;
- определить принципы рыночной классификации, например выделить категории потребителей, географические рынки, методы продаж;
- определить конкретные формы (виды) рынков в соответствии с критериями;
- добиться максимально возможного числа продуктово-рыночных комбинаций;
- ввести комбинации в многомерную матрицу;
- исключить те комбинации, которые не отвечают стратеги предприятия;
- объединить оставшиеся продуктово-рыночные комбинации в рамках предпринимательских подразделений.

Пример 33. Рассмотрим продуктово-рыночные комбинации фирмы, занимающейся компьютерным программным обеспечением и работающей над тремя видами программ:
- автоматизацией управления;
- автоматизацией технологических процессов;
- системами программного обеспечения (например разработка моделей, необходимых для того, чтобы оптимизировать маршруты грузового транспорта или помочь осуществлению других решений).

Существует четыре типа потребителей:
- малый бизнес (МБ);
- большой бизнес (ББ);
- государственный сектор (на местном уровне - ГМ);
- государственный сектор (на национальном уровне - ГН ).

Если расположить все виды продукции таким образом, чтобы каждому виду соответствовал свой рынок, то получится продуктово-рыночная матрица, изображенная на рис 14.

Рис 14. Простая продуктово-рыночная матрица.
Рис 14.Простая продуктово-рыночная матрица

Допустим, что наиболее благоприятной формой организации, возможно, была бы такая форма, в которой осуществлено деление продуктов по подразделениям, где каждый менеджер подразделения отвечает за прибыль от реализации конкретного вида продукта. В результате мы получаем чисто продуктовую форму организации (рис.15).

Рис 15. Простая продуктово-рыночная модель с делением по видам продуктов.
Рис 15.Простая продуктово-рыночная модель с делением по видам продуктов.

Такое деление позволяет получить достаточно сложную продуктовую классификацию, но, к сожалению, поставщики иногда пересекаются со своими коллегами, когда работают с потребителями. Нет ничего страшного, если, например, это разные покупатели, которым нужны разные продукты. Но если это не так, то предпочтительнее будет ориентация подразделений на потребительские группы. Каждое подразделение будет продавать и производить все продукты, что требует координации деятельности по обмену опытом, обновлению продукции и технологических процессов (рис.16).

Рис 16. Простая продуктово-рыночная модель с делением по группам потребителей.
Рис 16.Простая продуктово-рыночная модель с делением по группам потребителей

Однако могут оказаться необходимыми и комбинированные формы. Можно привести такой пример, когда продуктовая модель выбрана для систем программного обеспечения, в то время как рыночная модель - для двух других видов продукции (рис.17 ).

Рис 17. Простая продуктово-рыночная модель со смешанным делением.
Рис 17.Простая продуктово-рыночная модель со смешанным делением

Может также возникнуть вариант, когда продукция продается не всем потребителям. Предположим, что системы программного обеспечения продаются только крупным компаниям, программы автоматизации технологических процессов - только мелким, а программы автоматизации управления - только предприятиям государственного сектора. Этот пример мало отражает реальную жизнь, но в данном случае мы от этого абстрагируемся (рис. 18).

Рис 18. Простая продуктово-рыночная модель со ограниченным делением.
Рис 18.Простая продуктово-рыночная модель со ограниченным делением

Все вышесказанное отражает чистую форму управления подразделениями, когда каждое подразделение имеет свой продукт и целевую группу. Как мы увидим в следующей главе, потенциал управления подразделениями может наилучшим образом использоваться в ситуациях подобной этой, поскольку он требует минимальной координации.
Однако на практике не все так просто, как представляется. Поэтому в дальнейшем продуктово-рыночные критерии были расширены, чтобы получить больше критериев для классификации. Используя этот пример, предположим, что в качестве критериев необходимо дополнительно выделить проектирование и программирование, а также технологию. Это связано с тем, что существуют различные типы занятости и управления различными видами деятельности.
Допустим, что организация настолько крупная, что было выделено три района - северный , центральный и южный , а также деятельность, связанная с экспортом . Итак, теперь мы имеем (рис. 19):
- три вида продукции - программы по автоматизации управления (У), автоматизации технологических процессов (Т) и системы программного обеспечения Р) (это показано во второй колонке на рис. 19);
- две продуктовые формы - проектирование (Проект.) и программирование (Прогр.) (третья колонка);
- четыре категории потребителей - малый бизнес (МБ), крупный бизнес (ББ), государственный сектор на местном уровне (ГМ), государственный бизнес на региональном уровне (ГН) (первая колонка);
- четыре региональных рынка.

Рис 19. Четырехмерная продуктово-рыночная матрица
Рис 19. Четырехмерная продуктово-рыночная матрица.

В результате получим 96 продуктово-рыночных комбинаций (3 х 2 х 4 х 4). Ясно, что это слишком большое число комбинаций с точки зрения управления. Более того, некоторые подразделения были бы слишком малы, что отразилось бы на их жизнеспособности. Поэтому некоторые продуктово-рыночные комбинации желательно объединить в рамках предпринимательских подразделений.

Пример такого рода объединения продуктово-рыночных комбинаций представлен на рис 19.
Насколько это возможно, деятельность, связанная с местными рынками, размещается в региональных подразделениях. Помимо этого, были созданы центральные подразделения, занимающиеся проектированием и программированием, а также отдельные подразделения, занимающиеся системами программного обеспечения и заграничной деятельностью.

Из этого примера ясно, что сегментация бизнеса - не простое дело и к нему необходимо привлекать профессионалов. Как показывает наш опыт; труднее всего построить практическую схему, которая была бы приемлемой для всех. Такая схема предъявляет определенные требования: в организации должны быть сделаны необходимые кадровые перестановки, а вся административная система должна придерживаться этой схемы. Это означает, что схема не может меняться часто и, следовательно, люди некоторое время будут привязаны к ней.

На трех российских предприятиях, рассматриваемых нами в качестве примера, сегментация рынка и привязка к ней подразделений произошла в соответствии с оценкой целесообразности нахождения подразделений в хозяйственной структуре предприятия (см. тему 2).

Пример 34. Напомним, что в соответствии с планами преобразования хозяйственной структуры "Дормаша" бизнес-единицы "Землеройные машины" и "Сталепрокатный комплекс" решено было сосредоточить на рынках тяжелой землеройной техники (с перспективой расширения до рынка тяжелой мобильной вездеходной техники) в пределах СНГ и рынок проката СНГ (в перспективе - мировой).
После того, как определен состав и области функциональной компетенции подразделений предприятия, следующим этапом должно стать распределение полномочий между подразделениями и корпоративным центром (центральной администрацией и остающимися в общем пользовании функциональными службами).

! Распределите управленческие полномочия между администрацией предприятия (корпоративным центром) и руководством будущих продуктовых подразделеннй (бизнес - единиц)

? Какие именно функции подлежат распределению?

В каждой организации могут быть выделены:
(а) Основные функции. Это функции, которые прямо связаны с выполнением целей организации и которые, с точки зрения клиента, в конечном счете обеспечивают конкурентоспособность и без которых не может быть никакой корпорации. Например, для промышленного предприятия это следующие функции:
- исследования и разработки (так как потребителя интересует, какие продукты производятся и как они выглядят);
- производство (которое определяет стоимость продукции) и
- маркетинг (сбыт).
(б) Функции обеспечения. Они прямо связаны с основными функциями. Если бы их не было, то все бы остановилось. Эти функции часто переплетены с основными функциями. Но потребители не видят этого. На каком уровне осуществляются функции обеспечения не имеет значения для потребителя, когда он решает делать или не делать заказ. Если функции обеспечения выполняются неэффективно, что отражается на цене, то потребитель этого не осознает. В функции обеспечения входят:
- компьютерное и информационное обеспечение,
- логистика,
- контроль качества и сервисные услуги.
Но это не жесткое правило. Для определенного потребителя очень важными могут быть сервисные услуги, а для другого - степень окончательной готовности продукта.
(в) Функции обслуживания. Они позволяют организации функционировать в целом. В каждой организации эти функции выполняют:
- отдел кадров,
- отдел организации и развития менеджмента
- финансовый отдел,
- администрация, хозяйственный отдел и внутренние службы.
В дальнейших примерах мы сократим все это до функций отдела кадров, финансового отдела и хозяйственного отдела. Потребителям совершенно безразличны эти функции, и потому они им неизвестны. Но компания не может без них обойтись, они необходимы самой организации.

? Как именно должны распределиться эти функции? Как может измениться сфера компетенции корпоративного центра?

Можно назвать три принципиальных варианта сочетания областей принятия решений и ответственности центра и подразделений. Какой из них предпочесть?

Если речь идет об организации с независимыми хозяйственными единицами, то все основные функции, и особенно маркетинг, должны быть делегированы подразделению, потому что теперь стратегическая политика осуществляется в подразделении. Более того, функции обеспечения и административный компонент функций обслуживания также следует передать в подразделение. Наконец, в условиях управления подразделениями руководство в какой-то мере может нести ответственность за функции обеспечения. Подразделения должны сами определить, какие функции следует оставить, а какие передать компании и т. д.

Ситуация в отношении функций обслуживания совершенно другая. Здесь стратегия разрабатывается или осуществляется руководством. Каждое подразделение должно работать с электронной системой передачи данных, признавать один и тот же административный порядок и определенные условия занятости, потому что одно подразделение не может платить больше, чем другое за одну и ту же работу.

Окончательный выбор здесь связан с поиском организационного компромисса, поскольку в компании большую роль играют две противоположные силы, между которыми необходимо найти равновесие. Это следующие факторы.
а) Высокая степень динамизма и (или) дифференциации рынка и (или) продукта. Это требует прозорливой интегральной политики, при этом один или несколько менеджеров возглавляют продуктовую группу, в которую входят разработки, производство и маркетинг. Все это благоприятствует развитию системы управления хозяйственными подразделениями, которая, в свою очередь, способствует определенной целевой ориентации;
б) Высокая степень функционального динамизма и (или) функциональной синергии (эффекта совместной деятельности) (см. п.2.2). Это требует функционального порядка, в котором функциональная сторона деятельности всех продуктовых групп согласована с функциональными отделами. Все это, в свою очередь, благоприятствует усилению функциональной организации, которая отличается высокой степенью эффективности отдельных функций и оптимальным использованием возможностей, связанных с осуществлением этих функций, для дальнейшего развития компании.

Если наблюдается низкая степень динамизма и (или) дифференциации продукта и рынка или, наоборот, высокая функциональная синергия и (или) динамизм, то правильным будет считаться выбор функциональной организации. Если же имеется слишком слабая степень синергии или недостаточное развитие функций, но сильны продуктовый и рыночный динамизм и дифференциация, то предпочтение нужно отдать организации с системой независимых подразделений.

Напомним, что в разделе 2 мы уже произвели оценку центростремительных (синергических) и центробежных (увеличивающих эффективность самостоятельной деятельности) сил на уровне производственных подразделений. Теперь мы должны решить то же самое в отношении подразделений управленческих (рис. 20).

Рис 20. Варианты распределения сфер компетенции между корпоративным центром и бизнес-единицами.
Рис 20.Варианты распределения сфер компетенции между корпоративным центром и бизнес-единицами.

? Какие функции необходимо оставить корпоративному центру, а какие - передать в подразделения?


На практике очень трудно соблюсти оба критерия. Поэтому возможны также компромиссы: часто обе организационные формы дополняют друг друга, и существует несколько (помимо матричной) промежуточных структур управления.

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

Рассмотрим традиционную функциональную организацию, характерную для промышленной компании (рис. 21). В ее основные функции входят: исследования и разработки, производство и маркетинг (сбыт). Каждая из этих функций передана самостоятельным, организационным структурам; отчитывающимся непосредственно перед руководством. Иногда эти функциональные отделы (как их часто называют) непосредственно контролируются высшим руководством, если обязанности членов руководства соответствуют функциональному делению.


Рис 21. Функциональная организация.
Рис 21.Функциональная организация

На рисунке в качестве подразделений, выполняющих функции обслуживания показаны только администрация и отдел кадров. Данное деление функций основано на объединении однородных видов деятельности, существующих в организации. Поскольку отдел исследований и разработок, с одной стороны, отдел маркетинга и сбыта - с другой, часто помещают в одну организационную структуру, то их функции относят к основным функциям компании.

Как мы уже говорили выше, основное преимущество функциональной организации заключается в том, что отделы могут достичь высокой эффективности работы. А недостаток функциональной организации проявляется в том, что в общем между функциональными отделами отсутствуют перекрестные связи. Это означает, что все решения, связанные более чем с одним функциональным отделом, должны приниматься руководством. Точно также происходит, если дело касается нескольких таких решений.

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ
С ПРОДУКТОВЫМИ ГРУППАМИ

Появление межфункциональных проблем привело к снижению эффективности работы функциональной' организации. В таких случаях необходимо принять фундаментальное решение, касающееся создания хозяйственных единиц путем "расщепления" функциональных отделов. Решения часто пытаются найти во внутренних изменениях. Многие компании стараются уйти от принятия радикального решений, поскольку требуется полное изменение позиций каждого сотрудника, кадровые перемещения, а также изменение информационной системы и системы отчетности. Фактически ответ на возникшие вопросы лежит в области внешней среды компании. Однако управление независимыми хозяйственными единицами - это не панацея, поэтому в отдельных случаях достаточно добавить некоторые элементы системы управления подразделениями к уже существующей структуре.

Если к первоначальной форме организации добавить перекрестные связи, то получится второй тип организационной структуры, как показано на рис. - функциональная организация с межфункциональными продуктовыми группами (рис.22).

Рис 22. Функциональная организация с продуктовыми группами.
Рис 22.Функциональная организация с продуктовыми группами.

Итак, мы видим, что в дайной организационной структуре перекрестные связи добавлены к функциональной организации. Перекрестные связи воплощены в группах, возглавляемых менеджерами среднего звена, и называются продуктовыми группами Каждая продуктовая группа имеет ряд обязанностей, связанных с координацией и разработкой своей стратегической политики. Следовательно, данная организационная форма может считаться подготовительным этапом для введения управления независимыми хозяйственными единицами.

Задачи продуктовых групп следующие:
- прогнозировать изменения на рынке, в уровне конкуренции, в области технологии, а также изменения других факторов, важных для продуктов, на которых сконцентрированы эти группы;
- составлять проект бизнес-плана продуктовой группы;
- фиксировать отклонения от бизнес-плана в ходе его выполнения, о которых сообщать руководству.

Эти задачи совсем не затрагивают сущности самой функциональной организации. Нужно быть не просто членом продуктовой группы, но и отчитываться перед группой директоров всех отделов, а также перед своим директором. Опыт показывает, что продуктовые группы освобождают руководство от большой части вспомогательной работы. Таким образом, работа функциональных отделов стимулируется, и они работают как неформальные посредники.

ОРГАНИЗАЦИЯ С МАРКЕТИНГОВЫМИ
ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ

Согласно этой форме, маркетинговая организация делится в соответствии с продуктовыми группами. Маркетинговое подразделение появляется как остров в функциональном океане. Назначаются менеджеры подразделений, которые несут ответственность за стратегическую и маркетинговую политику, касающуюся только их продуктов. Например, что менеджера подразделения может "поддерживать" целая группа, состоящая из менеджеров среднего звена - руководителей функциональных отделов (исследований и разработок, производственного, финансового отдела и администрации). Группа отвечает за составление проекта плана развития и проекта бюджета. Осуществлением же этой работы занимаются все функциональные отделы, причем в этом процессе группа выполняет функцию учета, тщательно следит за результатами и только тогда вмешивается в процесс, когда того требует ситуация (например, некоторые отделы предупреждаются о возможной опасности или, наоборот, им указывают на благоприятные возможности). Обычно это связано с разрывом, возникающим между действительным развитием и, бюджетом, или с изменениями, происходящими во внешней среде (на рынке, в поставках), которые требуют определенных корректировок стратегии фирмы. Таким образом, полномочия менеджеров подразделений компании с маркетинговыми подразделениями гораздо шире, чем менеджеров продуктовых групп компании с продуктовыми группами.

Рис 23. Организация с маркетинговыми подразделениями (П1 и П2).
Рис 23. Организация с маркетинговыми подразделениями (П1 и П2).

Отличительная черта организаций с маркетинговыми подразделениями (рис. 23) состоит в том, что функциональные отделы, такие как отдел исследований и разработок, производственный и отдел сбыта, по-прежнему несут ответственность за осуществление стратегической политики, в то время как сама стратегия развития разрабатывается в подразделениях. Менеджеры подразделений - это движущая сила компании. Они заключают контракты с руководителями функциональных отделов относительно выполнения планов развития.

МАТРИЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

На более высоком уровне организации основные функции распределяются между центром и подразделениями.

С одной стороны, создаются центральные отделы, занимающиеся сбытом, производством и разработками на уровне всей организации, а с другой стороны, такие же функции имеются в каждом подразделении. Подразделения теперь выступают в новом качестве, так как у них есть свои основные функции. Это уже не сбытовая структура, выполняющая отдельные функции координации.

Представленная организационная структура может быть названа организацией с матричными подразделениями, которые обладают большими полномочиями.

Рис. 24.  Матричная организация: ЦС, ЦП, ЦР - центральные отделы; каждое подразделение состоит из своих отделов - сбыта (ПС), производства (ПП), разработок (ПР).
Рис 24.Матричная организация: ЦС, ЦП, ЦР - центральные отделы; каждое подразделение состоит из своих отделов - сбыта (ПС), производства (ПП), разработок (ПР).

Пример 35. Компания "Agfa/Gevaert".
Приведенная схема (рис. 24 ) в общих чертах отражает структуру компании "Agfa/Gevaert".
В этой компании (которая занимается разработкой, производством и сбытом фототоваров) есть центральный производственный отдел, где создается основа для пленки и на нее наносится эмульсия. Этот масштабный производственный процесс не может быть разделен на части. Между подразделениями могут быть поделены только завершающие этапы работ, связанные с обработкой пленки и ее упаковкой. Таким образом, компания передала конечные стадии производственного процесса в подразделения, которые и отвечают за их осуществление.

Руководитель производственного отдела, выполняющий функцию координатора, несет ответственность за конечный этап работы. Итак, мы видим, что подразделения решают, что следует делать, а функциональные отделы - как. Подобное распределение задач было проведено в отделе исследований и разработок и отделе сбыта.

Такой порядок сводится к широкому разделению функций, так что в подразделениях создается свой аппарат, отвечающий за сбыт в различных региональных сбытовых компаниях всей корпорации. Центральные сбытовые отделы ответственны за коммерческую деятельность в странах, в которых нет их собственных сбытовых организаций и в которых обычно работают только агенты. Директора национальных организаций наряду с выполнением других функций согласовывают условия работы в различных подразделениях.

Следует также сказать о том, где размещаются сотрудники аппарата управления. Обычно они располагаются в центральном офисе, в противном случае контролеры или сотрудники отдела кадров стали бы "дополнением" подразделений. Правда, исключения подтверждают правило: в подразделениях компании ""Agfa/Gevaert"." имеются свои контролеры.

СИСТЕМА ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ
С ЦЕНТРАЛЬНЫМ АППАРАТОМ УПРАВЛЕНИЯ

На более высоком уровне организации все виды хозяйственной деятельности, связанной с осуществлением основных функций, распределяются между подразделениями (рис. 25 ).

Рис.25.  Система подразделений с центральным аппаратом управления. У каждого подразделения свои отделы сбыта (С), производства (П) и разработок (Р).
Рис 25.Система подразделений с центральным аппаратом управления. У каждого подразделения свои отделы сбыта (С), производства (П) и разработок (Р).

Можно сказать, компания "НОDON" (производство широкого набора бытовых услуг) более всего соответствует этой организационной форме (хотя фирмы-производители также имеют свой управленческий аппарат). Итак, сбыт, производство и разработки децентрализованы. Однако большая часть функций обеспечения и обслуживания осуществляется в централизованном порядке. Вот почему этот тип организации называется системой подразделений с центральным аппаратом управления.

Тем не менее, у компании "НОDON" не такой большой центральный аппарат, хотя он выполняет довольно важную роль. К тому же, в этой компании синергия между подразделениями отчасти достигается благодаря осуществлению функций центрального офиса корпорации (совета директоров и центрального аппарата управления) и отчасти - благодаря неформальным каналам коммуникации. Здесь можно выявить некую закономерность: чем меньше корпоративный офис, тем сильнее в компании склонность к неформальной организации и развитой корпоративной культуре.

Учитывая большое число подразделений, руководители отделений компании получили широкие полномочия в области координации работы подразделений. На практике обычно их функции совпадают с функциями менеджера подразделения. Все это говорит о том, что никакого промежуточного уровня между подразделением и советом директоров не существует. Поэтому на рисунке слово "руководство" заменено словом "совет директоров". В настоящее время менеджеров подразделений часто стремятся называть "директорами", а более высокий уровень управления называют "высшим руководством" или "советом директоров", чтобы подчеркнуть разницу между ними и другими руководителями. Но это не жесткое правило. Подобные обозначения также можно было применять и при характеристике предыдущих типов организаций.

СИСТЕМА ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ
С ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫМ АППАРАТОМ
УПРАВЛЕНИЯ

Для этого типа организации характерна передача всех основных функций в подразделения. Причем эффект управления подразделениями может быть усилен перенесением функций управленческого аппарата в хозяйственные единицы.

Итак, в новом организационном типе, который мы назвали системой подразделений с децентрализованным аппаратом управления, строго говоря, аппарат распределен между двумя уровнями: подразделениями и центром. Это означает, что некоторые конкретные функции аппарата управления тоже разделены. Конечно, это относится, прежде всего, к администрированию, потому что на центральном уровне всегда будет существовать административный отдел (рис. 26).

Рис. 26. Система подразделений с децентрализованным аппаратом управления. У каждого подразделения свои отделы сбыта (С), производства (П),  разработок (Р), а также свой аппарат управления, состоящий из администрации (А) и отдела кадров (К) (в компании возможны и другие отделы).
Рис 26.Система подразделений с децентрализованным аппаратом управления.
У каждого подразделения свои отделы сбыта (С), производства (П), разработок (Р), а также свой аппарат управления, состоящий из администрации (А) и отдела кадров (К) (в компании возможны и другие отделы).

Пример 37. Компания "Van Ommeren"

Компания "Van Ommeren" (диверсифицированное предприятие в области логистики, транспорта и торговли) - наглядный пример организации такого типа. Между подразделениями существует особая синергия, что не позволяет отнести эту компанию к конгломератному типу ("предельный " вариант самостоятельности подразделений). С другой стороны, виды хозяйственной деятельности так разнообразны, что в подразделениях ими занимаются особые специалисты. Все это дополняется центральным аппаратом управления на уровне различных национальных организаций и аппаратом, действующим на уровне холдинга.

Понятие "система подразделений с децентрализованным аппаратом управления" не соответствует полностью организационной структуре компании "Van Ommeren". Строго говоря, этот термин предполагал бы существование подразделений, обладающих независимостью в достаточно большой степени, чему не в полной мере отвечают подразделения компании "Уап Опппегеп". В этой компании очень сильны национальные организации. И поле взаимодействия между этими организациями и подразделениями намного сильнее, чем между функциональными отделами и подразделениями.

Следует также отметить, что неформальные отношения более важны для организации с системой подразделений и децентрализованным аппаратом управления, чем для аналогичной организации, но с центральным аппаратом управления. Все вышесказанное соответствует результатам наблюдений, полученным благодаря социологическим исследованиям (что также подтверждает и опыт компании "Van Ommeren", в которой сознательно добиваются создания корпоративной культуры и сильной неформальной организации).

КОНГЛОМЕРАТ

Рассмотрим последнюю организационную форму - конгломерат (рис. 27). Он не относится к системе управления подразделениями, поскольку в нем нет синергии между подразделениями, а весь аппарат управления, за исключением финансового и части административного отдела, функционирует децентрализованно.

Рис. 27. Конгломерат.
Рис 27.Конгломерат

Схема, изображающая этот тип организации, мало чем отличается от системы подразделений с децентрализованным аппаратом управления (рис.27). Но есть одно существенное отличие, которое на схеме не прослеживается. В организациях с системой подразделений и децентрализованным аппаратом управления между подразделениями существует синергия, которая достигается благодаря роли корпоративного офиса и неформальным контактам (как в компании "Van Ommeren"). В конгломерате же нет никакой синергии. Конгломерат - это чисто финансовый холдинг (что придает корпорации характер инвестиционной компании), а не интегрированный тип предпринимательства с синергией между различными видами хозяйственной деятельности. Следовательно, нельзя отнести конгломерат к системе управления подразделениями, которая предполагает существование независимого управления продуктово-рыночными комбинациями в рамках компании и которая по существу есть нечто большее, чем простая сумма продуктово-рыночных комбинаций.

Вместе с тем, нельзя не признать, что конгломератная форма управления, соответствующая максимальной степени диверсификации и холдинговому механизму формирования структуры предприятия - наиболее приспособлена к динамичной рыночной среде с ее конъюнктурными колебаниями. В рамках конгломерата фактически происходит управление наиболее обезличенными активами, которые могут быть использованы в совершенно различных сферах деятельности и потому - будут приносить практически гарантированным доход при умелом управлении.

Отступление.
Структурные изменения на предприятиях в кризисных ситуациях (опыт российских предприятий).

Проблема управления в условиях кризиса близка к проблеме подстройки структуры управления к колебаниям деловой активности. В этом смысле полезен опыт западных предприятий, нашедших способы не только финансовой, но и организационной политики в агрессивной внешней среде и плохом внутреннем положении. Рыночная реформа и введение процедуры банкротства в практику экономической жизни России сделали актуальной проблему эффективной организации управления в кризисной ситуации. Даже если по каким- либо причинам процедура банкротства не инициируется, дефицит наличности и нарушение платежеспособности могут привести к фактической ликвидации предприятия.

Роль инновационной стратегии в антикризисном управлении
Появившаяся в большом количестве литература по антикризисному управлению ориентирована в основном на быстрые финансовые мероприятия, обеспечивающие краткосрочную экономическую эффективность предприятия. Однако, как показывает теория и подтверждает опыт, нарушение платежеспособности в современных условиях чаще всего является следствием неадекватности инновационной стратегии предприятия изменениям внешней среды. В результате прежняя продукция и технологии устаревают, рынки предприятия не обеспечивают прибыльности, происходит сокращение активов, теряется платежеспособность. Финансовые сложности в этом случае представляют собой лишь видимую часть айсберга.

При такой постановке вопроса кризисной следует считать любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к внешним изменениям и потеря рентабельности становится неизбежной. Соответственно потребность в принятии экстренных мер возникает еще до внешнего проявления трудностей.

Как показывает практика, недостаточная инновационная активность приводит к кризису не только крупные предприятия в отраслях с высокими технологиями, но и средние и малые фирмы, выступающие на динамичных рынках.

Пример 38. Торговая фирма "ИТЕМА Евростиль"
Весьма показательным примером, демонстрирующим недостаточность чисто финансовой реакции предприятия на кризисную ситуацию, служит торговая фирма "ИТЕМА Евростиль", которая в 1994-1995 гг. импортировала и предлагала отечественным покупателям немецкую многофункциональную качественную офисную мебель со строгим дизайном.

В начале 1995 г, на фирму стали воздействовать три внешних фактора, требовавшие адекватной реакции: во-первых, смещение рыночного спроса в сторону менее прочной, но более дешевой и броской по дизайну мебели; во-вторых, рост курса немецкой марки относительно американского доллара, что вызвало повышение продажных цен относительно конкурентов, поставляющих аналогичный товар из других стран; в-третьих, моральное устаревание модели корпусной мебели "Тренд", составлявшей основу ассортимента. В совокупности с другими причинами воздействие указанных факторов привело к трудностям со сбытом, затовариванию, быстрому росту задолженности и затруднениям в расчетах с кредиторами.

Для выхода из кризиса внутренние консультанты предложили фирме (наряду с мерами жесткой экономии и ужесточения финансовых требований к клиентам) включить в ассортимент дешевую модель корпусной мебели от нового поставщика и тем самым дифференцировать его в соответствии с изменением спроса. Но, находясь в условиях крайне жестких финансовых ограничений, руководство фирмы предпочло чисто финансовые методы реагирования.
Пытаясь сохранить конкурентоспособность основной продукции и удержать объем продаж на критическом уровне, фирма снизила цены на модель "Тренд" практически до нулевой рентабельности. Параллельно был введен четкий аналитический учет финансовой деятельности. Но спустя некоторое время, стремясь избежать больших убытков от изменения валютных курсов, фирма в ценообразовании перешла с принятых расчетов в американских долларах на валюту поставщика - немецкие марки. Основная же причина затруднений - смещение потребительского спроса была проигнорирована.

Эффект, полученный от снижения цены, нейтрализовался продолжавшимся ростом курса немецкой марки, и фирма не смогла в короткий срок исправить положение.

Последней попыткой преодоления кризиса стало введение в ассортимент новой мебели "Модель 17" и дешевых кресел и стульев. Однако "Модель 17" оказалась дороже "Тренда" и по дизайну не соответствовала вкусам устоявшейся клиентуры, а дешевые офисные стулья и кресла по объемам сбыта не могли компенсировать утрату доминирующего продукта. Кроме того, недостатки организации управления помешали выполнению всех необходимых мероприятий для продвижения нового продукта на рынок. В итоге в начале 1996 г. фирма была ликвидирована.

Инновационная активность и изменчивость внешней среды
Формализованной моделью для уяснения степени соответствия инновационной активности изменениям внешней среды (выявление так называемого первого стратегического разрыва) может служить матрица анализа воздействия консалтинговой фирмы "Еврокип"', по столбцам которой располагаются факторы внешних перемен, по строкам - элементы стратегии, а в ячейках оценивается их взаимное влияние.Такая модель использована при консультировании по кризисному управлению некой производственно-коммерческой фирмы.

Пример 39. Производственно-коммерческая фирма "Х"
Более 95% продаж этой компании приходится на продукцию европейского поставщика, который при проникновении на российский рынок использовал стратегию, хорошо зарекомендовавшую себя в Европе. В момент создания фирмы рынок ее продукции в России находился на начальной стадии нового жизненного цикла, поэтому владельцы фирмы, ее управляющие и основной поставщик рассчитывали на быстрый рост предприятия и усиление его конкурентных позиций. Однако, несмотря на льготные условия поставок, фирма начала испытывать трудности с расчетами за товар. Не смогли помочь наладить работу и консультанты, присланные поставщиком. Фирма потеряла прибыльность и оказалась неплатежеспособной. Налицо были все признаки кризисной ситуации.

По просьбе руководства был проведен анализ коммерческой стратегии фирмы. Главный вывод, к которому пришли в результате исследования, заключался в том, что образ действий, предложенный основным поставщиком, не соответствовал реалиям российского рынка. По этой причине инновационная стратегия фирмы не отвечала требованиям, выдвигаемым внешней средой, и протекающие там процессы ухудшали ее положение.

Как и в Европе, товар фирмы в России позиционировался в качестве наиболее массового и дешевого, несмотря на то что по цене, дизайну и качеству в наших условиях соответствовал узкому "дорогому" сегменту спроса. Тем самым игнорировались значимость ценовой конкуренции на нашем рынке и смещение спроса в сторону более дешевого товара. Широта ассортимента, объединенного общим сбытом, превышала реальные запросы отечественного рынка в 5-10 раз.
Товар продвигался минуя промежуточное оптовое звено региональных посредников прямо через магазины с организацией оперативных поставок без образования товарных запасов, Это не соответствовало реальным срокам доставки грузов в пределах России.

В рамках новой стратегии в целях обеспечения текущей рентабельности для фирмы была создана система оперативного планирования и управления запасами, учитывающая длительный период их возобновления и оптимизирующая гарантированную величину. Аналогичную систему предлагалось передать региональным дилерам.

Для усиления долгосрочных рыночных позиций разработаны проекты расширения ассортимента за счет дешевых товаров и его регулярного сезонного обновления в соответствии с реальными потребностями рынка.

Система целей и инновационная стратегия
Вторым стратегическим разрывом, часто приводящим к кризису предприятия, является противоречие целей его деятельности и инновационной стратегии, необходимой для ликвидации первого разрыва. Смысл противоречия в том, что в соответствии с интересами основных контактных групп система целей обычно ориентируется на достижение краткосрочных результатов, тогда как внедрение нововведений предполагает среднесрочную и долгосрочную экономическую эффективность. Может не совпадать и качественное содержание целей внешних групп и задач стратегии.

Один из наиболее эффективных способов ликвидации разрыва между целями основных контактных групп и задачами инновационной стратегии заключается в смене собственника предприятия. Именно так поступили компании Рolaroid и Bliss Salem выкупив акции в собственность персонала, стремившегося к сохранению долгосрочной конкурентоспособности своего предприятия, стабильной занятости и удовлетворению профессиональных интересов. Этим часто объясняется необходимость приватизации, возникающая при санации государственных предприятий.

Практическим примером влияния второго стратегического разрыва на инновационную активность и экономическую эффективность деятельности может служить консалтинговый проект по приватизации одного крупного аэрокосмического предприятия в России.

Пример 40. Крупное российское аэрокосмическое предприятие
После начала широкомасштабной конверсии в 1989 г. и экономической реформы в 1992 г. государство как единственный собственник предприятия принципиально изменило свои цели. Для него стало непосильным полностью обеспечивать госзаказом и финансировать предприятие. Государство в лице Российского космического агентства было заинтересовано в получении того минимума продукции для исследования космоса, который оно могло оплатить из бюджета. Деятельность же любого аэрокосмического предприятия, как известно, требует вложения средств в разработку и внедрение новых изделий с долгосрочным экономическим эффектом.
Рассчитывать на замещение сокращающегося госзаказа коммерческими проектами было невозможно из-за неблагоприятного инвестиционного климата в стране.

Предприятию были предложены два глобальных сценария развития. Первый - диверсификация и интернационализация деятельности с параллельной приватизацией для привлечения собственников, ориентированных на достижение долгосрочной экономической эффективности и решение профессиональных научно-технических задач. В 1992 г. в качестве собственников могли выступить только персонал и администрация самого предприятия, а также несколько наиболее крупных финансовых организаций. Второй вариант заключался в сохранении статуса государственного предприятия и пассивном следовании за сокращающимся рынком.

К сожалению, сама администрация предприятия в силу своей управленческой культуры была ориентирована только на текущую экономическую эффективность. Ею был выбран второй сценарий, приведший в итоге к неплатежеспособности, долгам по зарплате и потере большей части квалифицированного персонала.

Антикризисный план. Стратегия и потенциал управления
С началом внедрения новой стратегии, предназначенной для выхода из кризиса, предприятие сталкивается с проявлением третьего стратегического разрыва - между новой стратегией и прежним потенциалом управления (т.е. структурой, системой планирования и контроля, управленческой культурой. Возникает системное сопротивление нововведениям, от преодоления которого зависит успешность реализации всего антикризисного плана.

Если предприятие своевременно отследило появление внешней угрозы и располагает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все стратегические разрывы путем постепенной адаптации. Но в кризисной ситуации приходится решительно изменять сложившуюся систему деятельности и ликвидировать все стратегиче-ские разрывы одновременно, что очень болезненно для персонала.

Преодоление сопротивления требует осуществления двух групп мероприятий. Во-первых, политических - определение культурной ориентации различных групп персонала на основе их отношения к нововведениям, создание опорных точек внедрения новой стратегии, ограничение влияния на принятие решений со стороны групп, не восприимчивых к нововведениям. Во-вторых, системных - формирование переходной структуры предприятий, решающей задачи по внедрению нововведений без помех для оперативной деятельности и наоборот.

При хорошей восприимчивости персоналом нововведений на малых и средних предприятиях, имеющих широкий профиль внешних задач, можно последовательно адаптировать старую структуру и накладывать на нее новые проектные единицы, ответственные за внедрение новой стратегии. Такие структуры оказываются близкими к так называемым матричным. Однако принимая во внимание отечественную управленческую культуру с ее стереотипами жесткого использования власти и четкой иерархичности, добиться их эффективности практически невозможно. Либо происходит разрушение старых, как-то функционирующих систем, либо, что бывает наиболее часто, текучка и необходимость получения немедленных результатов оперативной работы поглощают все рабочее время сотрудников. Тем не менее при малых кадровых ресурсах альтернативы "пересечению" нового и старого может не оказаться.

В ситуации же со слабым восприятием персоналом нововведений и при значительных масштабах предприятия требуется использовать варианты так называемой двойной структуры, когда внедрение новой стратегии, насколько это возможно, отделяется от оперативной деятельности. Это позволяет управляющим обеспечить поддержку нововведениям в подразделениях, которые заняты их реализацией, и жестко использовать властные полномочия для быстрого проведения необходимых решений. При этом может произойти разрушение традиционно сложившейся последовательности прохождения команд и ее замена непосредственными быстрыми контактами руководителя с исполнителями, минуя некоторые уровни иерархии.

Пример 41. Производственно-коммерческая фирма "Х"
Главная особенность антикризисного плана, предложенного для внедрения новой стратегии упомянутой выше производственно-коммерческой фирме, определялась наличием в распоряжении управляющих сравнительно большого срока для реализации нововведений, благодаря чему ликвидацию стратегических разрывов удалось выстроить последовательно (третий и второй разрывы и далее первый разрыв) и провести к началу нового сезонного всплеска спроса.

На благоприятной конъюнктурной волне фирме легче было воспринять новую логику работы и в полной мере использовать возможности роста. Наиболее безболезненным вариантом ликвидации второго разрыва оказались снижение влияния на принятие управленческих решений со стороны поставщиков и повышение значимости администрации фирмы. Это достигалось путем оптимизации и формализации системы оперативного планирования и контроля.

При проектировании структуры главная сложность заключалась в том, что фирма с числом сотрудников менее 100 человек имела широкий профиль внешних стратегических задач, вследствие чего каждый отдел и исполнитель должны были участвовать как в оперативной деятельности, так и в перспективном развитии. Одновременно организационная культура фирмы не позволяла подразделениям гибко устанавливать связи, необходимые для реализации проектов.

Поэтому программа организационных нововведений включала четкое функциональное распределение задач. Был создан отдел закупок, подчиненный коммерческому директору, ответственному за текущую рентабельность и объем продаж. Одновременно введен пост исполнительного директора, ответственного за реализацию новой стратегии. Для внедрения новой системы взаимоотношений с клиентами и дилерами ему подчинены службы сбыта и служба автоматизированного управления товародвижением.

На функциональную структуру накладывались проекты расширения и обновления ассортимента, за реализацию которых отвечал исполнительный директор. Интеграция проектов и функциональных подразделений осуществлялась на уровне директоров. Тем самым обеспечивалось разделение оперативной и перспективной деятельности. Наряду с этим не нарушался принцип единоначалия и сохранялась возможность жесткого использования власти для внедрения нововведений. В результате создана системная база для новой стратегии и преодоления кризиса.

***

Но даже зная все эти разнообразные варианты организационного строения предприятия, ориентированного на рынок, не стоит брать какой-либо из них как готовый рецепт без учета специфики конкретного предприятия. Итоговый вариант строения его структуры управления может в точности не повторять ни один из приведенных выше, а представлять собой какую-либо смешанную форму - в зависимости от того, насколько важна и возможна децентрализация каждой конкретной функции. Поэтому

! Окончательное решение о распределении полномочий принимайте, исходя из конкретной ситуации на Вашем предприятии

Пример 42. Несколько практических ситуаций из опыта западных фирм

1. Ситуации в пользу децентрализации
(а) Каждый продукт предназначен для особого клиента с учетом подхода, ориентированного на потребителя. Более того, такие элементы, как разработки, производство, ориентация на качество, распределение и услуги должны быть тесно увязаны со сбытом. Потребитель требует интегрального подхода, поэтому возможно (и желательно) выделить сбытовой аппарат на основе особой продуктовой специализации. Это весьма важно для продукции специфического ассортимента.
(б) Выход на потребителя мирового уровня - возможная и желаемая стратегическая политика. Это подход, который почти не имеет географической "подоплеки". Например, компании "Agfa/Gevaert" неважно, продает ли она рентгеновские аппараты больнице в Барселоне или в Стокгольме. Другое дело - в отношении продуктов компании "Shell Chemical" (разработка, производство и продажа нефтепродуктов). На мировом рынке эта компания имеет дело с относительно немногочисленными покупателями. Это исходная позиция для внедрения управления подразделениями.
(в) Если маркетинг нуждается в сильной технической поддержке, то это свидетельствует о необходимости организации с подразделениями. Тогда технические ноу-хау будут легко доступны отделу маркетинга и сбыта. Верно и обратное: если производство в значительной мере опирается на маркетинг, то постоянно изучаются запросы потребителей (что позволяет производить различные варианты стандартного продукта, как, например, в автомобилестроении).
(г) Усовершенствование продукции осуществляется быстрее, чем другие изменения на рынке благодаря системе управления подразделениями. Этот аргумент пересекается с аргументом (в) и в некоторой степени с аргументом (а).
(д) Если производство осуществляется в различных районах и каждый район связан с одной продуктовой группой, то в таком случае производство можно легко передать в подразделения.
(е) Если имеют место незначительные продуктовые усовершенствования (в технологическом смысле) и если требуются небольшие специфические ноу-хау и (или) они приобретаются на стороне, то тогда возникает некоторая продуктовая синергия, и разработку продукта лучше осуществлять в подразделении.
(ж) В ситуациях, где большую роль играют исследования и разработки и когда необходимо совершить прорыв в этой области, очень важен уровень взаимоотношений отделов разработок и сбыта. Более того, возникает некоторая синергия между различными видами разработок для различных продуктовых групп. Поэтому может быть целесообразнее разместить отделы исследований и разработок в подразделениях. Это особенно важно, если речь идет о специфических ноу-хау для каждого продукта или продуктовой группы.
(з) Итак, если под влиянием внешних факторов продукт необходимо значительно улучшить, то потребуется истинное предпринимательство, и управление подразделениями может стать решением этой проблемы. Другими словами, если уровень внешнего динамизма выше, чем динамизм синергии между функциональными отделами, то следует выбрать организационную форму с подразделениями. Более того, чем меньше эффект масштаба, тем больше свободы для введения управления предпринимательскими единицами.

Следовательно, управление подразделениями часто "подходит" сектору услуг, поскольку в нем меньше используется эффект масштаба (по крайней мере, меньше, чем в производственном отделе).

Эти аргументы касаются основных функций, но подобные объяснения можно привести и для функций обеспечения и обслуживания.
(а) Если у каждой продуктовой группы есть свой рынок труда и для нее характерны особые условия труда, то тогда может быть уместна децентрализация решений кадровых вопросов. Все это может способствовать решению вопросов найма, поощрения, развития менеджмента, вознаграждения и, по мере необходимости, заключению трудовых соглашений (в рамках подразделений).
(б) То же самое относится и к административной стороне: автоматизации, закупкам, логистике и другим неосновным функциям.
Моральные аспекты введения новой системы управления таковы:
- более высокий уровень внешнего динамизма по сравнению с функциональным динамизмом;
- больший эффект синергии между функциональными отделами, чем в самих этих отделах. И это благоприятствует использованию управления подразделениями, причем в его наиболее развитых формах.

2. Ситуации в пользу централизации
Если управление подразделениями способствует целевой ориентации, то функциональная организация - росту эффективности работы. Это означает; что когда наблюдается незначительный внешний динамизм, то лучше использовать функциональную организационную структуру. Эти аргументы приводятся в защиту функциональной организации и, казалось бы, против управления подразделениями и всех тех факторов, которые были перечислены в предыдущем параграфе. Социологические обследования дали следующие результаты:
(а) Если каждый покупатель приобретает все продукты, то требуется аппарат, занимающийся всеми видами сбыта, что, конечно, препятствует делению сбытовых организаций по различным видам продукции. Этот важный пример взят из практики компании "Sandoz/ Zaadunie" (селекция, выращивание и продажа семян цветов). Другими словами, если компания имеет дело с одним клиентом, но не "собственным", то она вынуждена "делить" его с другими подразделениями. Этот пример говорит о том, что иногда более выгодно иметь объединенную сбытовую организацию, чем целый ряд сбытовых отделов в подразделениях.
(б) подобные объяснения приводились и в компании "Sandoz/ Zaadunie": они не могут разделить сбытовую организацию в соответствии с видом продукции, поскольку очень важно, чтобы работники сбытовой организации хорошо знали региональные особенности производства и самой продукции. Продавца семян не посылают с севера Италии на юг страны. Очевидно, что подразделение может иметь свой штат, занимающийся сбытом, в местных сбытовых организациях, хотя для компании это было бы слишком дорого (потому что придется иметь большое число продавцов).
(в) Если изменения рыночных условий более динамичны, чем обновление продукции, то предпочтительно было бы создать центральные сбытовые организации. Такая ситуация может быть связана с эффектами концентрации, изменениями в распределении, появлением новых конкурентов.
(г) Опыт компании "Shе11 " показывает, что если все продукты предлагаются одной крупной производственной организацией, то введение управления подразделениями создаст большие проблемы для этой организации. Результатом может быть снижение эффективности и даже возникновение опасной ситуации. В таких случаях производство следует передать в специализированные центральные отделы, которые, конечно же, могут учитывать потребности сбыта. Это касается компании "Аgfa/Gevaert"" и ее центрального производственного отдела. Однако могут возникнуть такие обстоятельства, когда необходимо тщательно продумать все преимущества эффективности, в частности, если целевая ориентация сулит большие преимущества. Менеджеры функциональных отделов всегда пользуются аргументами функциональной эффективности, направленными против управления подразделениями. Разнообразие этих аргументов связано с потребностями проведения централизованной политики в области охраны окружающей среды, стандартизации производства, экономии энергии и т. д. Эти аргументы верны, но часто не столь важны. Поэтому многие предприятия нередко терпят неудачу.
(д) Если продукты производятся в разных регионах, а не по подразделениям, то предпочтительно создать центральный производственный отдел, поскольку он может выполнять необходимую продуктовую координацию. Этот аргумент приобретает еще большую силу, если для производства различных продуктов используется общее оборудование. Такое явление характерно для компании "Shе11 Сhemicals" и "Sandoz/ Zaadunie" (отдел обработки). (е) Если у отдела разработок слишком большой объем работы и серьезные исследования, касающиеся всех продуктов, то желательно создать центральный отдел исследований и разработок. Так, усилия компании "Аgfa/Gevaert" направлены на сокращение содержания серебра в продукции. Компания "Sandoz/Zaadunie" выполняет биотехнологические исследования, чтобы получить новые виды семян. В обоих случаях исследования касаются почти всех продуктов и их необходимо осуществлять централизованно, чтобы не допустить дублирования работ и добиться как можно большей синергии между исследователями. Люди должны работать вместе, если они пользуются общей технологией или дорогостоящим оборудованием.
(ж) Если производство продукта основано на общей технологии с небольшой продуктовой специализацией, то желательно также иметь центральный отдел разработок. Если дело касается запатентованных ноу-хау, то аргументы в пользу данного варианта станут более вескими.
Таким образом, все эти аргументы говорят о том, что функциональная структура предпочтительна, если наблюдается эффект масштаба в функциональных отделах и когда есть общие ноу-хау или проводятся совместные эксперименты, не связанные с каким-либо особым продуктом. То же самое относится и к другим функциям: если они тоже не ограничены каким-либо специфическим продуктом, то их следует осуществлять централизованно. Это касается административной работы, обеспечения условий занятости, распределения, логистики, контроля качества, закупок и других видов деятельности.
Ниже приведен алгоритм принятия решений о степени децентрализации структуры управления (рис.28).

Рис.28. Алгоритм выбора структуры управления.
Рис 28. Алгоритм выбора структуры управления

Пример 43. Завод "Дормаш"
Организационные изменения на заводе "Дормаш" происходило следующим образом. Преобразование хозяйственной структуры и последующее перестроение структуры управления из функциональной в структуру бизнес-единиц (продуктовую) было связано с образованием нескольких типов подразделений:
- те, что выйдут из оргструктуры предприятия (ПВС);
- те, что будут продавать продукцию сторонним потребителям (ПСП);
- те, что будут продавать лишь незначительную часть продукции на сторону, а основной объем останется во внутреннем обороте, т.е. будет предназначен для других подразделений (ПВО);
- те, что будут обслуживать все подразделения предприятия (ПО);
- подразделения вспомогательного производства (ПВП);
- социально-бытовой блок (ПСБ);
- административные подразделения (АП).

На "Дормаше" была сделана следующая классификация:

Тип подразделенияПВСПСППВОПО
ПВППСБПСБ
"Дормаш"Завод спецтехникиСталепрокатный комплекс, завод землеройны машинКузнечнолитейный комплексСлужба гл.энергетика, транспортный отдел, служба главного механика и др.Социально бытовой отделБухгалтерия,отдел кадров, отдел безопасности

Обоснование такого деления частично было рассмотрено в теме 2. Напомним, что в новой хозяйственной структуре в качестве ядра оставался комплекс землеройных машин. Конкурентоспособное сталепрокатное производство решено было оставить в структуре предприятия, но по причине несоответствия стратегической цели компании и низкой степени зависимости между ним и завершающими переделами основного производства также выделить в самостоятельную бизнес-единицу. Отсталое кузнечно-литейное производство решено было временно оставить в структуре на правах подразделения общего использования. В состав этих же подразделений попали нестратегические управленческие службы (бухгалтерия, кадры и т.п.) и вспомогательные производства.

Сферы компетенции между подразделениями распределились так:

Бизнес-единицы (ПСП)
- Основная задача - удовлетворение потребностей покупателей.
- Подотчетность корпоративному центру.

Корпоративный центр
- Полномочия по управлению всей деятельностью, необходимой для достижения стратегических целей компании.
- Является главным образом группой, определяющей политику компании, например оплату труда, финансирование, структуру капитала, инвестиционную стратегию.
- Укомплектован немногочисленным штатом, обеспечивающим эффективный вклад центра в работу компании.

Центральные службы и подразделения совместного использования (ПВО и ПО)
- Осуществляют те виды деятельности, по которым возможен значительный эффект масштаба или по которым требуется специальная экспертная поддержка одновременно нескольким бизнес - единицам.
- Основная задача - предоставление услуг бизнес - единицам (центральные информационные системы, начисление заработной платы и т.д.).

Когда рабочая группа по преобразованию оргструктуры "Дормаша" рассматривала вопрос о выполнении функций внешней торговли (которых до сих пор не было), решено было выполнять их централизованно. Основания этому - необходимость набора сотрудников - специалистов по управлению внешнеэкономической деятельностью и привлечения иностранных специалистов, которые на момент реорганизации может "потянуть" только центральная компания. При создании совместного предприятия в бизнес-единице "Землеройные машины" центральную внешнеторговую фирму можно будет передать туда.

Вопрос о распределении функций - "центр-подразделения" на "Дормаше" был решен так (см. рис. 29а, 29б).

Как видим, корпоративный центр оставил за собой стратегию, финансы и инвестиции и поддержание внутрикорпоративных связей через регулирование экономических отношений между подразделениями. Такая степень децентрализации является довольно значительной. Из рассмотренных выше видов синергии здесь имеет место только синергия управления и синергия инвестирования.

Проведенные выше привязка подразделений к рынкам и распределение полномочий внутри корпорации позволяет определить окончательный вид структуры управления

Рис.29а. Распределение функций между корпоративным центром и бизнес-единицами на примере АО ДОРМАШ).
Рис 29а. Распределение функций между корпоративным центром и бизнес-единицами на примере АО ДОРМАШ).

Рис. 29б. Распределение функций между корпоративным центром и бизнес-единицами на примере АО ДОРМАШ).
Рис 29б.Распределение функций между корпоративным центром и бизнес-единицами на примере АО ДОРМАШ)

! Нарисуйте новую организационную структуру предприятия, а также организационную структуру бизнес-единиц


Пример 44. Завод "Дормаш"

Пример 44. Завод Дормаш


Рис.30. Структура управления бизнес-единицы
Рис 30. Структура управления бизнес-единицы "Землеройные машины".

Таким образом, выбранная на "Дормаше" структура фактически представляет собой вариант системы подразделений с централизованным аппаратом управления (административные функции остаются за корпоративным центром, и лишь стратегические переданы в подразделения.
Так, "скелет" предприятия - контуры его структуры - есть. Теперь необходимо сделать организм живым, заполнив его людьми.


!Подбирайте и сами назначайте руководителей бизнес-еднииц

? Чем должен руководитель бизнес-едницы отличаться от руководителя обычного подразделения предприятия?

Принципиальные требования к руководителям бизнес-единиц.
- способность принимать решения и отвечать за их выполнение
- умение разбираться в широком наборе функций, осуществляемых подразделением (НИОКР, производство, маркетинг и т.д.)
- умение находить общий язык с партнерами по бизнесу (поставщиками, потребителями, профсоюзами и общественными организациями, банками, органами власти и т.д.)
- обладание авторитетом среди подчиненных и умение создать рабочую обстановку в коллективе
- способность принимать и осуществлять намечающиеся преобразования на предприятии.

Убедитесь, что кандидат в руководители бизнес-единицы верит в ее будущее Как говорилось в теме 3, превращение подразделений в бизнес-единицы может быть чревато невозможностью их самостоятельной работы на рынке из-за неконкурентоспособности продукции. Важно, чтобы будущий руководитель знал, как и мог повысить конкурентоспособность своего подразделения за тот срок, в течение которого центральная компания (и/или конечные бизнес единицы) согласятся финансировать его нерентабельную работу прямыми субсидиями (покрытием завышенных затрат) либо через завышенные внутренние цены.

! Вопрос о персоналиях руководителей подразделений внутри бизнес-единиц решайте избирательно

? Какие должности должны быть "номенклатурой" центрального руководства, а какие необходимо отдать в ведение руководителей бизнес-единиц? Как еще (кроме прямого назначения) центральное руководство может регулировать процесс кадрового обеспечения.

Большинство руководителей внутри бизнес-единицы будут возглавлять отдельные функциональные области, значит, они должны быть специалистами в этих областях. Директора бизнес-единиц без особого труда определят, что должен представлять собой хороший руководитель НИОКР или начальник производства.

Однако что касается тех видов деятельности, которых раньше на предприятии просто не было, - прежде всего, финансового контроля, то необходимо подготовить для них описания должностей и характеристики кандидатур, подобно тому как сделано это было для должности руководителя бизнес-единицы.

Но в целом ответ на вопрос такой: руководители бизнес-единиц должны отвечать за подбор руководящих кадров для своих подразделений. Ведь им с этими руководителями работать. Впрочем, корпоративный центр может оставить за собой право вето в отношении назначений на определенные ключевые посты.

Для того, чтобы новая организация оказалась работоспособной, необходимо перейти на новые принципы отношений ее структурных подразделений между собой. Постольку, поскольку полномочия передаются в процессе децентрализации сверху вниз, то таким же путем должна быть перераспределена и ответственность за результаты деятельности.

Коль скоро подразделения имеют право принимать принципиальные решения, касающиеся рынка сбыта своей продукции (услуг), этот рынок и должен стать главным мерилом эффективности их деятельности. Продажи и прибыль - вот главные ориентиры в их работе.

Однако постольку, поскольку они так или иначе функционируют в рамках единой структуры, используют общие ресурсы (продукцию и услуги других подразделений), основной и оборотный капитал компании, они должны отвечать и перед корпоративным центром, равно как и перед друг другом.

Предыдущая страница | Оглавление | Следующая страница



Защита от автоматического заполнения   Введите символы с картинки*