В.А. Гончарук
Развитие предприятия
2. Взгляд на современное предприятие
 

2.4. Организационные структуры: теория и практика

Организационная структура современного российского предприятия скорее продукт свободного эволюционного развития, чем планомерного построения. За исключением редких случаев, когда предприятие доставалось владельцу уже готовым, в комплекте с проблемами и неувязками, все фирмы проходили примерно одинаковые этапы в своем росте. Вначале группа единомышленников занималась «пробным» делом, - тем, что не требовало вложений или сулило быструю отдачу. Да и весь бизнес носил пробный характер. В полевых условиях оценивались собственный потенциал, привлекательность нового образа жизни. Затем род деятельности изменялся, появлялись долгосрочные цели, решались вопросы «притирки» партнеров, в основном, расходом, и фирма вступала в полосу преимущественного роста. (Мы не говорим сейчас о предприятиях, которые так ничем и не стали: вопросы оргструктуры актуальны для тех, кому есть что структурировать). Проблема упорядочивания организации впервые возникала при увеличении численности персонала до 20-30 человек, позже, чем можно было ожидать. До этого фирма могла оставаться эффективной именно в силу совместно пройденного пути. Самое емкое название для структуры этого этапа – семейная, в семье тоже есть глава, и вопросы разделения обязанностей решаются не на бумаге. С момента осознания структурных проблем руководители активно вмешивались в эволюцию предприятия, и дальнейшие изменения уже плохо поддаются классификации.

Реально у руководителя есть три возможности к совершенствованию оргструктуры, кроме собственной фантазии:
-скопировать образец из прошлого (социалистического предприятия);
-пригласить консультанта;
-прочитать одно или несколько пособий по менеджменту.

Что касается социалистических образцов, они используются, по большей части, непроизвольно. Соцструктура не умела работать с рынком, и это сводит на нет ее ценность модели. Хотя далеко не все в ней было «застойно», внедрение отдельных фрагментов не обеспечивает системности изменений, противоположные подходы не соединяются в работоспособную схему.

Приглашение консультанта способно «осилить» не всякое предприятие. Профессиональные услуги стоят дорого, а эффект не всегда выражается в немедленном увеличении поступлений с рынка. (Такую задачу решает совершенствование технологий. Оптимизация оргструктуры – это, скорее, создание стратегического ресурса.) Кроме того, всегда существует вопрос выбора компетентного консультанта. Можно сказать, что, по-крайней мере, первую перестройку руководитель всегда проводит самостоятельно.

Наконец, мы добрались до сути вопроса – использования теоретических моделей структур в российской практике. Исторически сложилось, что приоритет в построении организаций принадлежит западным теоретикам и менеджерам. Типология оргструктур давно определена (если не читать слишком много учебников), ничего принципиально нового, очевидно, придумать невозможно. Но полезно посмотреть, как выглядят стандартные схемы в их реальном применении:

Бюрократическая структура была впервые описана социологом Максом Вебером еще в начале века, скорее, в виде идеи и набора принципов. Сам автор называл ее рациональной, а более поздние исследователи использовали термин «механистическая». Бюрократическая структура предусматривала четкое разделение труда, жесткую иерархию (принцип единоначалия), систему норм и формальных процедур, однозначно регламентирующую все взаимодействия, как внутри организации, так и с внешними субъектами. Приводить здесь схему бюрократической структуры не имеет смысла, т.к., во-первых, каждый имеет представление, как это выглядит, а во-вторых, - эта структура не применялась и не применяется современными предприятиями в «классическом» виде. Стрелы сатириков социалистических времен и нарекания новых руководителей направлены на ее более позднюю широко распространенную версию –функциональную структуру.

Кроме названия, функциональная структура отличается от бюрократической выделением в той же иерархии отделов по функциональному признаку, решающих специализированные задачи. Это дает ей лучшую координацию в специальных областях и уменьшение дублирования функций. А также «диверсификацию» интересов подразделений, возможность структурного конфликта.

На сх. 2 представлена функциональная структура реального предприятия на промежуточном этапе внедрения изменений. Хотя руководители сбытовых отделений и отвечают, в том числе, за закупку, они сами возглавляют функциональные подразделения, вынужденные сотрудничать с другими отделами для реализации собственных задач. В данном конкретном примере группа продавцов и группа закупки до реорганизации также являлись функциональными подразделениями. Разделение их по видам деятельности и переподчинение руководителям сбыта, с одной стороны, определилось рынком, а с другой - невозможностью наладить нормальное оперативное взаимодействие в прежней структуре.

Как показывает практика, функциональная структура эффективна там, где она отдаляется от своего идеального бюрократического прототипа, отказываясь от жесткой регламентации процедур взаимодействия. Если вместо предписывающих должностных инструкций применяются «рамочные»разрешения низовым руководителям проявлять инициативу, система еще успевает за рынком. К сожалению, реформирование «семейной» структуры, из которой вырастает функциональная, начинается именно с предписаний, т.к. другого способа устранить «выпадение» функций еще не придумано. В любом случае, руководители, внедрившие у себя детальные должностные инструкции, в период кризиса 98 года благоразумно отказались от их соблюдения.

Если функциональная оргструктура отличается от социалистического образца только приоритетами (сейчас превалирует, в основном, сбытовая ориентация), то дивизиональная структура смотрится значительным шагом вперед, хотя бы потому, что применяется предприятиями, обслуживающими несколько рынков. При ближайшем рассмотрении в ней можно обнаружить некоторый возврат к дублированию функций, а ее новизна заключается в кардинальном расширении рамок полномочий руководителей сбытовых подразделений. Введение дивизиональной структуры представляет собой попытку улучшить качество реагирования системы на локальные изменения рынков за счет сокращения цепочки команд и концентрации оперативной информации там, где принимаются оперативные решения.

На сх.3 представлена дивизиональная структура, в которую могла бы трансформироваться схема 2, если бы этого требовала ситуация. В подчинение руководителям сбытовых отделений передаются складские и транспортные группы, а также группы маркетинга. В то же время сохраняется и штабной маркетинговый отдел, который в дивизиональной структуре занимается уже не локальными рынками, а рыночными технологиями, общефирменной стратегией и проблемами внутреннего взаимодействия. Вопросы экономического планирования распределяются между дивизионами и штабом, программный комплекс остается общим. Дублирование функций в транспортных и складских службах, менее оптимальное использование транспорта и площадей принимается как меньшее зло, плата за лучшую скоординированность и оперативность действий на двух рынках. (Вопрос ввода любой организационной структуры – всегда вопрос соотношения издержек и преимуществ; конкретная ситуация определяет, чем стоит пожертвовать).

Разумеется, дивизиональная схема является таковой лишь при наделении соответствующими полномочиями руководителей дивизионов. Простая прорисовка квадратов или приказ о переподчинении еще не решают дело. У автократов переход к дивизиональному построению вызывает серьезные трудности, в большинстве случаев они стараются удержать самоличное управление через «подстраховку» системой тотального контроля. Финансовая служба либо бухгалтерия наделяются разрешительными функциями, которые позволяют вмешиваться в управление на оперативном уровне (руководители должны обосновывать каждое решение, чтобы иметь возможность отгрузки или проплат). И тогда структура, имеющая, на первый взгляд, дивизиональные черты, превращается в причудливую форму старой доброй функциональной, продолжая традиции бюрократического идеала. Тяжело и демократам, которые благополучно переносят делегирование полномочий, но с трудом терпят авторитарное управление в дивизионе и стараются «исправить» стиль управляющего даже ценой вмешательства в управление.

В российской практике дивизиональная структура часто носит название «внутреннего холдинга» и выступает переходной ступенью к холдингу внешнему. Можно констатировать, что она действительно устраняет многие противоречия, поскольку разбивает сложную неповоротливую организацию на отдельные блоки, в которых по-своему решаются «местные» проблемы. Отдельные дивизионы могут быть бюрократическими или также дивизиональными, иметь авторитарного руководителя или являть образец демократии, структуры в целом это касается только в плане взаимодействия на штабном уровне и общей рыночной стратегии предприятия. При расширении географии деятельности фирмы или освоении разнородных рынков (например, компьютеров и продуктов питания) штабные функции проявляют тенденцию к минимизации, в дивизионы выводится, в том числе, бухгалтерия, и предприятие готово к превращению в холдинг (конгломерат).

Иначе обстоит дело с матричной организационной структурой. Появившись сравнительно недавно как результат эксперимента нескольких крупных фирм, она на сегодня представляет скорее проблему, чем метод решения. Ее революционность заключается в отмене принципа единоначалия – стержня управления во всех предыдущих типах структур – во имя гибкости поведения на рынке.

«Модельная» схема матричной структуры представлена на сх. 4. Схема иллюстрирует принцип, а не факт, поскольку работоспособных матричных структур в российской практике (в т.ч. практике иностранных фирм в России) автору обнаружить не удалось. Несколько предприятий, которые декларировали у себя наличие матричной структуры, либо имели ее отдельные фрагменты в функциональных областях, либо свели одну из осей управления к контролю дисциплины или правильности оформления документов.

С другой стороны, много чего найдется сказать о стихийном создании «матрицы», при котором двойное управление возникает в дивизиональной структуре на пересечении интересов штабного и линейного подразделений. Если в функциональной структуре конфликт «запрограммирован» на уровне руководства (т.е. координация производится вышестоящим руководителем двух функциональных отделов), то в дивизиональной он выводится на уровень исполнителей, т.к общий руководитель (директор) уже не обладает информацией для его продуктивного решения. Во многих фирмах стихийно складывающееся противостояние представляет собой проблему, решение которой стоит многих усилий, положительный рыночный эффект не прослеживается. Можно предположить, что в матричной структуре, исповедующей двуначалие как принцип и имеющей его на уровне всех исполнителей, создание рабочего взаимодействия требует исключительного качества управления, максимальной общности целей и высокой корпоративной культуры.

Возвращаясь к вопросу эволюционного развития структур, отметим, что семейную систему обычно сменяет функциональная, т.к. на данном этапе предприятие работает на одном рынке, и ничто иное ему просто не подходит. Процесс реформирования редко идет безболезненно, поскольку происходит слом привычных отношений и выстраивание новых. Во многих случаях руководитель вынужден идти на уступки в структурной организации, чтобы удержать нужных людей, иногда же некоторое «наследие» семейных структур сохраняется целенаправленно. Например, может оставаться неизменным «сбыто-закупочное» отделение или «маркетингово-взаимозачетный» отдел. Самая большая опасность на этом этапе – принятие вместе с формой функциональной организации стереотипов «социалистического» поведения в ней. Например, во главу угла может ставиться бухгалтерский учет или внутренняя отчетность (для многих приобщение к четкой структуре означает, в первую очередь, прописание правил). В этом случае почти неизбежно срабатывает основной недостаток бюрократической схемы – формализм. Низкая мотивация персонала в автократической фирме также может быть источником формализма: «крайний» автократ прописывает правила и штрафует за их несоблюдение, потому что это единственный способ поддерживать производственную дисциплину. Это решение вынужденное, но оно же способствует низкой мотивации, закрепляет сложившиеся взаимодействия.

В рамках функциональной структуры предприятие имеет длительную перспективу роста с изменением лишь распределения функций, внутренних процедур и рыночных технологий. Но нельзя сказать, что эти изменения происходят «эволюционно», наоборот, их введение происходит обычно серией реорганизаций, когда проблемы одного уложения набирают «критическую массу» и просто должны быть решены почти любым способом. Тогда рождается новая структура того же функционального типа с новыми компромиссами, потенциальными возможностями и проблемами.

Целесообразность перехода к дивизиональной организации определяется наличием нескольких рынков с различной спецификой. Если в функциональных отделах разными рынками начинают заниматься разные специалисты, то сделать последний шаг к дивизионам относительно просто, хотя и здесь возникают сложности с расширением полномочий одних руководителей и расформированием подразделений других. Переход происходит, когда предыдущая структура накапливает достаточное количество нерешенных проблем, и очередная реорганизация неизбежна. Если сложность управления возрастает, но рынки обслуживают одни и те же специалисты, при перестройке рождается дивизиональная форма с прежними функциональными характеристиками, которая имеет больше недостатков, чем достоинств, и не способна обеспечить приемлемый уровень внутренних взаимодействий. Такая структура часто возвращается в функциональную форму в последующих реорганизациях, а руководитель убеждается, что книжные образцы – «от лукавого». В то же время, собственники, ориентированные на холдинговые формы управления, иногда преждевременно вводят дивизиональную организацию при относительно однородных рынках, обслуживаемых предприятием. Обычно это не создает проблем, за исключением дополнительных затрат на дублирование функций, но и их можно рассматривать как инвестиции в будущее. Дивизиональные структуры также подвержены трансформациям, для большинства предприятий эта форма является конечной, но в ее рамках происходит «эволюционно-реорганизационное» развитие – изменение содержания работы, функций, обязанностей, и т.д. Переход к холдингу не становится абсолютно обязательным даже с приобретением разнонаправленных предприятий, хотя и может быть более удобным во многих случаях.

Совершенствование оргструктуры – естественный, необходимый и постоянный процесс для всех предприятий, который проходит в ничтожной степени по книжным образцам, а в основном, определяется конкретной ситуацией, целями, ценностями, опытом, знаниями руководителей. Знакомство с теоретическими моделями дает представление о системе координат, в которой каждая фирма находит наиболее удобную для себя точку.

Предыдущая страница | Оглавление | Следующая страница